«Финансист должен уметь разговаривать с инженерами на одном языке»

2396
Интервью с Сергеем Бузлановым, главным финансовым директором ОАО «Адмиралтейские верфи»

Российская оборонная промышленность во многом сохраняет в себе наследие плановой экономики. Лишь немногие предприятия становятся экономически эффективными в современных условиях. Особенно драматично складывалась ситуация в судостроении – отрасли, которая во всем мире остается низкорентабельной. Тем не менее новое руководство Объединенной судостроительной корпорации надеется перестроить бизнес-процессы, модернизировать производство и обеспечить прибыльность входящих в этот холдинг предприятий. Одно из таких предприятий, переживающих масштабную перестройку, – «Адмиралтейские верфи».

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

ОАО «Адмиралтейские верфи»

Год основания: 1704.

Сфера деятельности: судостроение.

Основные факты: первое промышленное предприятие Санкт-Петербурга. Входит в состав ОАО «Объединенная судостроительная корпорация». Главное направление – строительство дизель-электрических подводных лодок и судов гражданского и военного назначения различных типов.

За два года работы новой команды компания внедрила бюджетирование, реализовала программу сокращения издержек, модернизировала ИТ-систему. Ее нынешние финансовые результаты, а также обеспеченность заказами до 2017 года позволяют привлекать средства для модернизации производства. Впрочем, сложностей, связанных и с технологическим отставанием, и с особенностями финансирования государственного оборонного заказа еще хватает. Об этих проблемах и путях их решения рассказывает главный финансовый директор «Адмиралтейских верфей» Сергей Бузланов.

– Ваша компания работает по гособоронзаказу. С какими сложностями столкнулись вы, как финансовый директор?

– В военном судостроении один из самых болезненных вопросов – ценообразование. Допустим, стоит задача построить новую подводную лодку. Но понять изначально, сколько она будет точно стоить, почти невозможно. Это уникальный продукт, для разработки которого использован огромный объем НИОКР. Во сколько обойдется прибор, который никто никогда не собирал, которого нет даже в чертежах? Да, в смету закладывается стоимость человеко-часов работы инженеров, конструкторов, расходы на опытное внедрение. А еще нужно учитывать фактор времени – на проектирование уходят годы. Бывало, что корабль фактически перепроектировался дважды из-за постоянно вносимых изменений со стороны заказчика, что увеличивало и его стоимость.

Другая проблема – поставщики и контрагенты. В конечной стоимости заказа непосредственно на нашу верфь приходится лишь 30–40 процентов, по сути, это сборочное производство, все остальное – оборудование и материалы. Мы работаем с предприя­тиями, некогда составлявшими советский ОПК. Но не всегда удается убедить поставщиков предоставить обоснование их цен, повлиять на ценообразование поставщиков третьего уровня. Мы, конечно, ведем переговоры, но иногда эти вопросы решаются на политическом уровне.

Минобороны перешло к практике фиксированных цен и поставило условие: хотим получить продукт за конкретную цену, причем методика ее обоснования, действовавшая на предприятиях, министерство не устраивала, а новую никто не предложил. Все это обернулось колоссальным бумажным документооборотом: материалы с обоснованиями возили в прямом смысле на грузовиках. При этом никто не мог их обработать. Но в итоге компромисс был найден, иначе многие предприятия работали бы в убыток.

Вместе с этим гособоронзаказ с прошлого года финансируется по новой кредитной схеме. Мы получаем кредит в банке, оформляем госгарантию, платим проценты, затем нам компенсируют проценты, а потом и сам кредит. Эта схема накладывает еще большую ответственность за планирование закупочной деятельности и распределение расходов в периоде.

– За счет чего поддерживаете экономику предприятия?

– Контракты с Минобороны имеют низкую рентабельность, а заказы от иностранных покупателей по поставке дизельных подводных лодок позволяют предприятию зарабатывать и развиваться. Верфь выжила благодаря своей уникальности и диверсификации. На предприятии производились корабли и суда разного назначения. Основой экспортных контрактов стала подлодка проекта 636 «Варшавянка». Это хорошо освоенный серийный продукт, который наиболее востребован на международном рынке, а доля «Адмиралтейских верфей» на нем значительна.

Много работы проделали в части сокращения расходов, причем в нескольких направлениях одновременно. Прежде всего, занялись проблемой организации производственных процессов, где было больше всего потерь, связанных в том числе с логистикой. Сейчас работа по оптимизации расходов ведется постоянно, приучаем службы предприятия жить в рамках бюджета, выделяем непрофильные функции в отдельные бизнес-единицы.

– Но потенциал роста эффективности не только в сокращении текущих издержек?

ПЕРСОНА

Сергей Бузланов, главный финансовый директор ОАО «Адмиралтейские верфи»

Образование: окончил Финансовую академию при Правительстве РФ в 1997 году.

Карьера: имеет 14‑летний успешный опыт работы финансовым директором в производственных холдингах ИГ «Рост», ОАО «Компания Юнимилк», ГК «Продо», ЗАО «Талосто», ГК «Балтимор», MR‑Group. До прихо­да в команду ОАО «Адмиралтейские верфи» прошел стажировку на ОАО «Прибалтийский судостроительный завод “Янтарь”», а также в судостроительной корпорации STX (Южная Корея). С февраля 2011 года – заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Адмиралтейские верфи».

– Конечно. Во всем мире судостроение считается низкорентабельным бизнесом. Ключевой фактор эффективности здесь – технологичность, организация производства и логистики. Я был на стажировке в компании STX во Франции в рамках соглашения по строительству вертолетоносцев «Мистраль». Там главные приоритеты – это срок и технология производства. С учетом времени постройки судна и рентабельности, не превышающей 5 процентов, отклонение по сроку или изменение в технологии может нарушить всю экономику заказа. Во главе ключевых бизнес-процессов там стоят не экономисты и финансисты, которые выполняют вспомогательные функции, а плановый отдел – это элита судостроения. Они определяют весь технологический процесс производства и при необходимости вносят изменения в параметры заказа, перестраивают производственную цепочку. Они же контролируют своевременность поставок. Все это требует высоко уровня автоматизации – в корпоративной ERP-системе объединены модули проектирования, планирования, управления финансами и различными технологическими процессами.

Весь мир строит суда крупноблочными секциями, когда на стапель привозят готовый блок. В России на стапелях все собирается маленькими секциями, но очевидно: чем мельче детали, тем больше операций и дороже логистика. Изменение технологии сборки на существующих площадках невозможно. При нынешнем уровне используемых ИТ-систем мы зачастую обнаруживаем нестыковки в уже готовых проектах, они корректируются на ходу, что увеличивает стоимость и сроки выполнения работ. Как следствие, российское судостроение не отличается высокой конкурентоспособностью, причем именно из-за стоимости работ. Здесь лидируют Южная Корея, Китай, Япония. Однако у нас остаются преимущества – мы способны строить уникальные суда, в частности, для работы на шельфе, ледоколы, ледостойкие платформы, газовозы.

– Что предпринимается для модернизации производства?

– Прежде всего, реконструкция существующих мощностей: обновление парка оборудования, станков для конкретных производств, кранового хозяйства, возведение новых цехов. Для финансирования привлекаются как средства федеральной целевой программы, так и прибыль, полученная на заказах. С заемным капиталом проблем нет. Для банков мы – привлекательный клиент, потому что до 2017 года обес­печены заказами на 100 процентов, имеем значительные объемы экспортной выручки, получаем госгарантии. Это и становится обеспечением по кредитам, то есть залоги мы не предоставляем. Сейчас привлекаем средства всего под 5,5–6 процентов годовых в валюте на срок до трех лет.

– Что лежит у вас в основе финансового планирования?

– У нас есть бюджетная модель на три года, в основе которой прогноз движения денежных средств. То есть мы знаем, когда могут возникнуть кассовые разрывы из-за неравномерного поступления оплат по контрактам. Соответственно, финансовая служба оценивает возможности привлечения финансирования на этот период и его стоимость. В том году мы ввели детализированный формат бюджета: каждое подразделение подробно описало свои структуру и процессы, их параметры в денежных и натуральных показателях. Если я в чем-то сомневался, то лично вникал в технические детали, шел в цех на конкретный участок, чтобы понять, откуда берутся затраты; финансист должен уметь задавать вопросы инженерам, технологам и разговаривать с ними на одном языке. В результате в этом году мы получим прибыль, и даже больше, чем запланировали.

– У вас работает система мотивации?

– Да, мы внедрили ее в 2011 году. Начальникам отделов ставятся задачи, у которых есть критерий оценки. Например, получить госгарантии – это работа нескольких месяцев, имеющая несколько контрольных точек: в первом месяце сформировать пакет документов, во втором месяце их подать, в третьем получить и оформить соглашение. Есть результат – работник получит премию.

На новую систему люди переходили тяжело, но теперь их производительность повысилась. Существующая система мотивации все время анализируется, изменяется и дополняется. Например, сейчас в нее добавляются бюджетные параметры в части освоения инвестиций в реконструкцию.

ЛИЧНЫЕ ТЕМЫ

Вы – москвич. Вам комфортно работать и жить в Петербурге?
Это красивый и любимый город, он меня вдохновляет. Москва комфорт­на для бизнеса, но в Петербурге мне легче живется. Этот город удобнее для жизни.

Что вас, «гражданского» финансиста, сподвигло пойти работать на оборонное предпри­ятие?
Я пришел в эту отрасль потому, что мне была интересна идея. Моя мотива­ция не столько материальная, сколько профессиональная. Вникнуть в совершенно уникальное производство, сделать его эффективным, прозрачным и прибыльным.

Чем вы увлекаетесь?
Фотография архи­тектуры, кайт­серфинг и сноуборд. Отдых провожу в активно-экстремальном формате. Я очень люблю путешествовать и во многих уголках мира побывал. Одни из любимых мною мест – это Камчатка, Чили, Новая Зеландия.

– Насколько самостоятельны «Адми­рал­тейские верфи» в рамках ОСК?

– В ОСК централизован ряд ключевых функций – разработка стратегии развития, привлечение заказов, маркетинг, казначейство, работа с банками и страховыми компаниями. Также холдинг распределяет заказы, учитывая загрузку, имеющиеся технологии и экономику предприятий. Некоторое время назад руководство холдинга поставило задачу централизовать поставки, но пока принято решение через холдинг делать только крупные и дорогостоящие закупки. В отношении остальных используются конкурсные процедуры, в том числе размещение заказов на электронных торгах.

– А как обстоят дела с унификацией информационных систем?

– С автоматизацией процессов пока есть сложности. После объединения компаний в рамках ОСК стали внедряться единые форматы. Но у каждого предприятия собственная система, в том числе учетная. Поэтому унификация возможна только в нескольких сегментах, таких как управленческий или бухгалтерский учет. Разработать единую ИТ-систему и затем тиражировать ее крайне сложно. Это не операционный, а проектный бизнес, и каждый проект уникален. «Адмиралтейские верфи» лидируют в автоматизации процессов – на предприятии успешно работает собственная система «Адмирал» на платформе Oracle, которая объединяет многие процессы, от инженерно-конструкторских до бухгалтерских. Кроме того, автоматизировали планирование производства с помощью системы Primavera.

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль