«Мы не стали спешить с внедрением большого количества KPI»

839
В конце сентября в Школе финансового директора прошло видеозанятие на тему «Сбалансированная система показателей». Проблемы, возникающие в управлении финансами на основе этой системы, вопросы ее постановки и оптимизации в своем выступлении разобрал Андрей Мицкевич, доцент Высшей школы финансов и менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ.
Сергей Матиас,
44 года, бизнес-аналитик компании «РЛФ Консалтинг»

Образование: окончил МГУ им. Ломоносова по специальности геолог-геофизик, ВШФМ РАНХиГС.

Карьера: ранее работал в Институте физики Земли им. О.Ю.Шмидта РАН и в группе компаний Verysell.

В продолжение темы, касающейся сбалансированной системы показателей, предлагаем интервью, которое Андрей Мицкевич провел с практиком. Его собеседник – Сергей Матиас, бизнес-аналитик логистической компании «РЛФ Консалтинг». Последний год он активно занимается внедрением сбалансированной системы. Акцент собеседники сделали на разработке ключевых показателей эффективности для сотрудников.

– Сергей, вы сейчас занимаетесь внедрением сбалансированной системы показателей. Был ли у вас такой опыт прежде?

– Последние годы я работал в Verysell Distribution, где занимался управленческим учетом и отчетностью. В 2007 году компания решила разработать и внедрить сбалансированную систему показателей (далее – ССП. – Прим. ред.). Проектная группа, в состав которой входил и я, сформулировала цели и видение бизнеса, описала бизнес-процессы и была готова приступить непосредственно к внедрению ССП. Но этого не случилось – начался кризис, и акционеры сочли, что момент не самый подходящий. В 2010 году они решили продать часть бизнеса, а другую реструктурировать.

«РЛФ Консалтинг», где я работаю сейчас, занимается логистикой на российском рынке. Бизнес вырос, и логичным решением акцио­нера стало поручение менеджменту внедрить ССП.

– Каковы были первые шаги по созданию системы?

«РЛФ Консалтинг»

Дата создания: 2007 год.

Специализация: поставка ИТ-обору­дования и програм­много обеспечения, хранение, перевозка, страхование грузов.

– Начали с презентации порядка внедрения перед руководством, рассказали про этапы и сложности. На первом этапе проводился SWOT-анализ, то есть мы выявили положительные и отрицательные факторы внешней и внутренней среды, влияющие на компанию. Менеджмент определил цели и стратегию, затем их декомпозировали до уровня отделов. После приступили к формированию системы грейдов для сотрудников*.

– Расскажите о системе грейдов. Что лежит в ее основе?

– Основой системы стала методика Эдварда Хея. Мы описали профили каждой должности, разработали грейды и провели аудит штатного расписания, после чего сопоставили их между собой и показали результаты работникам. Менеджмент постарался максимально подробно объяснить сотрудникам принцип работы системы. Затем деятельность работников нескольких отделов оцифровали и выделили три направления оценки – цели, задачи, удовлетворенность клиентов. Первые два пункта учитывают функционал сотрудника, критерием здесь служит полнота и своевременность выполнения поставленных задач. Например, для отдела закупок – оперативное размещение заказов, для отдела доставки – точное формирование поставки и срок транспортировки, для бухгалтерии – выверка расчетов с контрагентами и т.д. Сразу внедрять большое количество показателей не стали, чтобы сотрудники не тратили много времени на фиксацию результатов.

И, наконец, оценка удовлетворенности клиента. Под «клиентами» подразумеваются не внешние контрагенты, а сотрудники смежных подразделений, которые потребляют информацию, подготовленную каким-либо отделом.

Этот показатель делится на три составляющие: оценка профессионализма, своевременность, отзывчивость. Первый касается качества предоставляемой информации как продукта. Со вторым тоже все понятно – задержка данных на какой-либо стадии тормозит весь процесс. Что же касается отзывчивости, то описать ее можно как противоположность «итальянской забастовке», когда работники исполняют обязанности формально, и это лишь наносит вред работе. Сотрудник может четко следовать инструкциям, ничего не нарушая и не проявляя инициативы, а может сообщить о проб­леме на другом участке, если она есть, а отдел, которому сообщили о проблеме, либо будет искать решение, либо отмахнется. Но поскольку работники заинтересованы в дополнительном вознаграждении, чаще всего результат взаимодействия положительный.

На мой взгляд, система грейдов – наиболее эффективный инс­трумент управления персоналом. Сотрудник видит горизонт задач, оценивает возможность перемещения по шкале и смены грейда в течение года, а также видит непосредственную связь между результатами своей работы и материальной компенсацией.

Но пока ССП у нас эксплуатируется в тестовом режиме, поэтому некоторые показатели оценивает только руководитель, причем в отдельных, хотя и единичных случаях от его субъективного мнения может зависеть 50–80 процентов в комплексной оценке результатов работника. Но это временное явление, мы осознанно пошли на такой шаг, чтобы запустить пилотный проект и дать сотрудникам время на адаптацию к KPI. Отмечу также, что сейчас работу руководителей подразделений оценивают не только по результатам отделов, но и по личным показателям. В основном они касаются качества выполнения задач, например повышения эффективности взаимодействия с новым заказчиком.

– Как внедрение KPI восприняли сотрудники?

– Первая реакция была естественной, когда твою работу пытаются оцифровать, – встретили настороженно. Руководители отделов провели несколько встреч с подчиненными, где объясняли, как будет контролироваться их дальнейшая работа. После первой подобной презентации показателей мы внесли некоторые изменения в систему KPI. Например, отказались от таких валовых показателей, как оборот и прибыль, поскольку в настоящее время сосредоточены на повышении оперативности и достоверности информации, оптимизации бизнес-процессов.

При внедрении ССП мы применили небольшую хитрость. Известно, что после объявления сотрудникам о том, что какой-либо показатель или параметр теперь отслеживается и измеряется, прежде всего руководство добивается дисциплинирующего эффекта. Работники стараются следить за показателем, даже если он на самом деле не измеряется, думая, что за его работой наблюдают. Классический пример – пропускная система в офисе. Она может быть и не подключена к компьютеру, где аккумулируются данные о приходе и уходе, но если менеджмент объявит, что за опоздания начнут штрафовать, сотрудники будут вовремя приходить на работу и больше времени проводить на своих местах. Тот же прием мы использовали при переходе к KPI. Ряд параметров в данный момент контролировать и измерять невозможно, в частности на некоторых стадиях прохождения заказов на закупку. Но мы объявили, что руководители их либо отслеживают, либо начнут это делать уже в следующем месяце. Отчасти это стимулировало сотрудников на более аккуратную работу с заказами.

Есть еще одна любопытная деталь, которую хотелось бы отметить. Менеджмент занялся внедрением разработанной системы не сразу. Предварительно ее показали специалистам дружественной нам компании, дабы узнать их мнение. Они заинтересовались таким предложением, поскольку безвозмездно получали в руки нашу разработку, ноу-хау. Взамен мы получили ряд полезных рекомендаций коллег.

– Какие результаты уже получены и сколько на это ушло времени?

– На разработку методики внедрения ССП, создание шаблонов, определение целей, систему грейдирования и KPI ушло примерно три месяца. Сейчас ССП используется в тестовом режиме, работники видят свои результаты, но это не влияет на их материальное положение. Обкатку планируем завершить в конце года, после завершения «высокого» сезона.

– Система построена собственными силами или привлекались внешние специалисты?

– В течение карьеры мне пришлось неоднократно работать вместе с консультантами, в том числе по вопросам анализа бизнес-процессов, разработки ССП, ее автоматизации и т. д. Потратив уйму времени на интервью и описание существующих процессов, в результате на руки обычно получал красивые схемы с не менее красивым описанием. Но в большинстве случаев это неприменимо в конкретном бизнесе, поскольку консультанты недостаточно разобрались и т. д. Получаем два варианта развития событий: результаты либо не применяются вовсе, либо спустя время после внедрения приходится возвращаться к исходному варианту. Мы смогли справиться собственными силами, без привлечения сторонних специалистов, поскольку в компании часть сотрудников уже участвовала во внедрении ССП. Достаточно было послать их на дополнительное обучение, и затем включить в проектную группу.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль