Финансовая служба как центр управления проектами в девелоперском бизнесе

1446
Черных Дарья
заместитель директора по стратегическому развитию и управлению активами ООО «ПРЕД-СитиГрупп»
Особенности отрасли: большинство проектов носит долгосрочный характер; высокая стоимость ошибки на любом этапе принятия решений; трудности с привлечением заемного финансирования; регулярно возникающие конфликты интересов между участниками проектов. Как подготовиться: в деталях изучить экономику строительства, сформировать команду специалистов, компетентных не только в финансовых вопросах, но и в смежных областях (составление смет, юридические вопросы); научиться принимать решения на стратегическом уровне; наладить централизованный тотальный контроль на всех этапах реализации девелоперского проекта.

Управление недвижимостью – разносторонний бизнес, охватывающий различные виды деятельности: от реконструкции и сдачи в аренду зданий до покупки необработанной земли и продажи участков, приспособленных для конкретных нужд. Девелоперы координируют все это, преобразуя представленные на бумаге идеи в реальную недвижимость. Они инициируют, организуют, финансируют и конт­ролируют процесс от начала и до конца. Несмотря на богатую западную практику, большинство отечественных девелоперов выстраивали свою структуру, отлаживали бизнес-процессы, формировали портфели проектов, скорее, интуитивно, опытным путем, на ходу исправляя ошибки. Именно поэтому опыт большинства успешных руководителей в данном секторе уникален.

Компания «ПРЕД-СитиГрупп» занимается управлением проектами полного цикла: приобретением и оформлением прав на земельный участок, разработкой либо корректировкой концепции проекта, проектированием, согласованием проектной и исходно-разрешительной документации, строительно-монтажными работами, техническим надзором, продажами. Девелопер полностью управляет проектом, в том числе организует его финансирование, ежемесячно отчитываясь перед собственниками.

Практика показывает, что проект будет успешен только в том случае, если контроль над его реализацией полностью сосредоточен в финансово-экономической службе головной организации холдинга. В управлении проектами активно используются принципы западной теории Value chain management (управление цепочкой создания ценности).

Специфика бизнес-модели девелоперской компании определяется следующими ключевыми факторами:

  • длительным сроком реализации проекта (обычно не менее двух лет);
  • ограниченным «пространством для маневра» при реализации строительной программы (например, согласованный проект торгового центра с разрешением на строительство уже крайне сложно перепрофилировать – теряются время и деньги);
  • высокой волатильностью на рынке недвижимости;
  • трудоемким анализом портрета конечного покупателя;
  • сложностью в привлечении проектного финансирования. Для банков это высокорисковые проекты, особенно в сфере жилищного строительства;
  • дефицитом квалифицированных кад­ров, как технического персонала строительных организаций, так и в финансово-экономическом блоке;
  • регулярно возникающими конфликтами интересов: застройщик (инвестор) – девелопер, строители – финансовая служба девелопера, риэлтор – девелопер.

Конфликты интересов

Остановимся подробнее на последнем из перечисленных факторов, поскольку разобщенность участников проекта крайне негативно отражается на эффективности работы и конечном результате.

Застройщик – девелопер. Если проект реализуется в плановом режиме в условиях роста цен, инвестор (застройщик) начинает стремиться к сверхприбылям, пытается диктовать условия по корректировке ценовой политики и срокам реализации квартир. Девелопер же оперирует данными по всей доходно-расходной части, и его цель – эффективное управление строительством и обеспечение заранее оговоренного результата. Строительные проекты крайне чувствительны к изменению графика продаж, и часто их темпы определяют успех проекта в большей степени, чем удорожание квадратного метра. Застройщик порой заинтересован в затягивании строительства и не принимает во внимание, что задержка на месяц-два грозит серьезным ухудшением итоговых показателей и ущербом репутации девелопера. Собственник земельного участка часто не видит всех подводных камней, и абсолютный рост потенциальных дивидендов для него имеет первостепенное значение.

Строители – финансовая служба девелопера. Строительные подразделения склонны к раздуванию смет и штата. Постоянный мониторинг деятельности генерального подрядчика и технического заказчика может сэкономить собственнику существенные суммы. Часто строители готовы привлекать надежного и удобного для себя подрядчика, уделяя мало внимания финансовой стороне вопроса. Здесь эффективным инструментом экономии выступают тендерные процедуры при отборе подрядной организации для строительно-монтажных работ.

Риэлтор – девелопер. Риэлторское агентство реализует строящие­ся площади на открытом рынке за определенное вознаграждение. Конечно, его прямой интерес – продать большой объем в сжатые сроки, манипулируя ценами. Девелопер же сводит доходно-расходную часть в экономической модели проекта, рассчитывает долговую нагрузку и стоимость обслуживания заимствований. Именно поэтому экономисты проектов ООО «ПРЕД-СитиГрупп» согласуют каждую сделку риэлтора. Только в таком режиме можно оперативно мониторить процесс реализации проекта.

В нашем случае формирование группы компаний, «закрывающей» все этапы в цепочке создания ценности, позволило устранить конфликты интересов.

Практика, выработанная кризисом

Финансовые катаклизмы 2007–2009 годов внесли свои коррективы в планы абсолютного большинства девелоперов, произошел естественный отбор игроков на рынке. Сильные компании с качественным планированием стали сильнее, слабые лишились всего. Отсутствие свободных денег, минимальный спрос потребителей, невозможность привлечь дополнительные кредитные средства – эти факторы определяли ситуацию во всех регионах России. Так, строительный рынок Екатеринбурга в то время сжался вдвое, большинство строек было заморожено.

Накопленный нами опыт показывает, что успешная реализация строительного проекта в период нестабильности возможна при соблюдении следующих условий.

В головной компании формируется «центр управления полетами», экономическая служба консолидирует всю информацию по проектам. При этом каждый экономист ведет проект от «а» до «я». Проблема заключается в том, что очень сложно подготовить специалиста высокого уровня, который разбирался бы не только в бухгалтерии и финансах, но и имел достаточные познания в области права, строительства, сметного дела, маркетинга. Кроме того, сотрудник должен обладать прекрасными аналитическими способностями и иметь навыки экономического моделирования.

Экономический блок девелоперской компании перестает быть сервисной службой. Экономисты компании ведут диалог с собственниками-инвесторами и отвечают за конечный результат. Следует отметить, что данная модель работает только тогда, когда специалист наделяется контрольными функциями и его требования по корректировке строительной программы и тактике продаж являются обязательными для всех подразделений. Не только юридический отдел, бухгалтерия, но и технические компании (проектировщик, генеральный подрядчик, технический заказчик) и блок продаж (риэлторские агентства) находятся в функциональном подчинении финансово-экономической службы.

Девелопер управляет полным циклом проекта. Жесткий контроль необходим на каждом этапе в цепочке его реализации: от приобретения прав на земельный участок до продажи последней квартиры.

Бизнес-модель устойчива к миграции кад­ров. Зачастую бизнес российской компании держится на трех-четырех ключевых сотрудниках, уход которых оборачивается радикальными изменениями. Такая ситуация встречается на предприятиях любого масштаба, в любой сфере деятельности. Однако в конечном итоге формализация всех бизнес-процессов внутри группы компаний и каждой бизнес-единицы, конкретизация должностных функций каждого отдельно взятого сотрудника ведут к тому, что новый человек на новом месте может приступить к эффективному исполнению своих обязанностей в кратчайшие сроки.

Сохраняется максимальная гибкость в структуре холдинга. Речь идет о создании бизнес-единиц по направлениям деятельности с достаточной самостоятельностью в принятии оперативных решений. Полномочия на стратегическом и операционном (тактическом) уровнях должны быть четко разделены между бизнес-единицами и руководящим составом группы. Экономический блок девелопера участвует в обсуждении хода строительства и продаж, но не протежирует какого-либо подрядчика или поставщика.

Проведение тендеров на выполнение определенных работ и соблюдение жесткой дисциплины становится обычной практикой для компании. Причем экономисту в тендерной комиссии отводится ключевая роль. Практика показывает, что далеко не каждый сотрудник способен на объективность и беспристрастность, но такие сотрудники есть. Они должны формировать ядро экономического блока, который аккумулирует всю информацию и держит бразды правления строительными проектами. Работники, замеченные в мошенничестве и воровстве, должны незамедлительно увольняться. С другой стороны, прозрачная система мотивации персонала позволит избежать мелкого воровства и удержит ценные кадры. Сотрудники нашей группы получают официальные оклады выше среднего по региону уровня, премируются и поощряются при достижении плановых показателей. В последнее время ни один из них не покинул нашу компанию по собственному желанию.

Бережное отношение к репутации распространяется на все компании группы. Даже в условиях глобального финансового кризиса на рынке недвижимости сохраняется минимальный спрос – люди улучшают жилищные условия, переезжают из города в город, женятся, разводятся. Конечный покупатель придет к тому застройщику, который имеет положительную репутацию и у которого на строительной площадке работает башенный кран.

Проводится тщательный отбор проектов и создается ликвидный продукт, который будет востребован рынком в долгосрочной перспективе. Часто собственник стремится реализовать проекты амбициозные, но заведомо неудачные в коммерческом плане. В итоге он обнаруживает, что значительные деньги вложены в никому не нужный объект с огромной себестоимостью строительства. Задача девелопера – провести детальный финансовый анализ проекта на самой ранней стадии, исключив подобный сценарий.

Проблемы – 2013 и их решение

При подготовке планов на предстоящий год и расчете экономики новых проектов мы столкнулись с рядом проблем. Большая часть из них вызвана нестабильностью в российской экономике. Она имеет вполне конкретные проявления на нашем рынке:

  • некоторые банки сворачивают программы проектного финансирования, приостанавливается рассмотрение ранее полученных заявок на кредиты;
  • растут ставки по кредитам, банки требуют от заемщиков дополнительные залоги;
  • приостановлена программа «Новостройка» Агентством по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК);
  • как у конечных покупателей, так и в ряде подрядных организаций начинают формироваться пессимистические ожидания.

Из основных мероприятий, которые «ПРЕД-СитиГрупп» предпринимает для обеспечения безопасности бизнеса в долгосрочной перспективе, можно обозначить следующие. Компания старается максимально быстро погашать кредиты. Очевидно, что привлечение внешнего финансирования благоприятно отражается на показателях эффективности проекта. Но в условиях кризиса на сжатом рынке такой подход грозит завести бизнес в ловушку. Сегодня мы стремимся к организации строительства за счет собственных средств. В то же время мы продолжаем активно работать с банками, в частности по программе АИЖК «Стимул»: формируем пакет документов, необходимых для аккредитации наших проектов в рамках данной программы. Суть в том, что для финансирования жилищного строительства банк получает от агентства целевой заем по ставке 8 процентов годовых в рублях. Затем эти деньги поступают в виде кредита девелоперской компании, также по привлекательной ставке.

Еще на стадии проектирования мы вкладываем значительные финансовые средства в разработку качественного ликвидного продукта. При этом мы ориентируемся на уже накопленный опыт. Например, в 2007–2009 годах в Екатеринбурге первичный рынок коммерческой недвижимости и жилья бизнес-класса практически замер. При этом минимальный спрос сохранился в сегментах эконом-класса и элитного жилья (но в то же время в «экономе» сделки с квартирами площадью более 80 квадратных метров были единичными). По нашим ощущениям, вторая волна финансового кризиса надвигается, и мы активно готовимся к встрече с ней.

В портфеле «ПРЕД-СитиГрупп» есть как собственные, так и сторонние проекты, которыми мы управляем за фиксированное вознаграждение. Последние позволяют в любой ситуации удерживать бизнес на плаву и сохранять кадры. В 2007–2009 годах многие компании допустили серьезную ошибку: пошли на сокращение штата. Команда собирается годами, и сохранить ее в течение длительного времени непросто. Нам удалось избежать массовых сокращений, поэтому, когда рынок недвижимости пришел в движение, мы были готовы к быстрому росту. Да, мы пошли на сознательное «проедание» прибыли, но в итоге это поз­волило нам получить больший вы­игрыш. Фактически мы опередили многих конкурентов на шесть–девять месяцев. Когда другие компании только проектировали объекты, мы уже вышли на стройплощадку. Соответственно, значительная часть отложенного спроса досталась нам.

Финансовый кризис не приведет к крушению планов, если компания к нему готова. Сейчас мы стараемся уйти от привычной сис­темы авансирования строительных работ. Особенно внимательными нужно быть с договорами генерального подряда, где речь идет о весьма значительных суммах. В период прошлого кризиса наша компания пострадала от недобросовестных контрагентов, которые не смогли обеспечить выполнение авансированных работ. Сейчас мы полностью отказались от авансов и накап­ливаем «обеспечительный фонд», который выплачивается генеральному подрядчику только по результатам строительства.


 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль