Реорганизация АВВ

1994
Петер Фозер (Peter Voser) в течение первого года работы в должности финансового директора предотвратил финансовый кризис гигантского швейцарско-шведского энергетического концерна АВВ. Но впереди его ждет еще много тяжелой работы.

Бен МакЛаннахан (Ben McLannahan)

Петер Фозер (Peter Voser) в течение первого года работы в должности финансового директора предотвратил финансовый кризис гигантского швейцарско-шведского энергетического концерна АВВ. Но впереди его ждет еще много тяжелой работы.

В конце 1970-х годов Петер Фозер играл "чистильщиком" в швейцарском футбольном клубе второго эшелона FC Wettingen и ему часто приходилось держать последний рубеж обороны. Будучи самым хладнокровным игроком, он буквально "съедал" нападение противника. Теперь ему 44 года. Шорты и щитки он давно сменил на костюм с галстуком и теперь занимает важную должность финансового директора крупнейшего в Европе производителя энергетического оборудования и средств автоматизации - компании АВВ. Пост финансового руководителя он занял в марте прошлого года. С тех пор он предпринял ряд рискованных действий в фирме стоимостью 18 млрд долл. США (16,7 млрд евро), на которую обрушивался один кризис за другим.

История упадка АВВ достаточно хорошо известна. Фирма была образована в 1988 году в результате слияния швейцарской BBC Brown Boveri и шведской Asea. В течение нескольких лет АВВ считалась быстрорастущим промышленным гигантом, конкурентом американской General Electric (GE). С 1988 по 1996 год пост генерального директора АВВ занимал Перси Барневик (Percy Barnevik), которого часто сравнивали с его коллегой из GE Джеком Уэлчем (Jack Welch), имея в виду его харизму и неукротимое стремление к развитию новых направлений бизнеса. Но проблемы зрели незаметно. Приобретение более чем ста компаний в период с 1989 по 1997 год Барневиком и сменившими его генеральными директорами привели к сокращению прибыли АВВ. На доходность компании довольно сильно повлиял финансовый спад в Азии и Латинской Америке, а также неудачные инвестиции, направленные на превращение компании в высокотехнологичный бизнес, когда бурное развитие коммерческих интернет-технологий прекратилось. "То, что произошло с АВВ, - это кошмар, - говорит Манфред Кец де Врэ (Manfred Kets de Vries), профессор менеджмента парижской школы бизнеса Insead. - Это классический пример компании, которой можно было только позавидовать, пока ее руководство не сделало несколько грубых ошибок".

К тому времени, когда Фозер занял пост финансового директора, общий долг АВВ достиг 11 млрд долл. США, превысив рыночную капитализацию фирмы, составлявшую около 9,6 млрд долл. США. Компании грозил кризис ликвидности и огромные потенциальные выплаты по "асбестовым" делам в США (см. "Токсичные раны"). Цена ее акций с максимальной отметки в 53 швейцарских франка, достигнутой в 2000 году, снизилась приблизительно до 12 швейцарских франков.

Вдобавок ко всему Фозер пришел в АВВ в разгар скандала, связанного с выплатой Барневику выходного пособия. По требованию швейцарского инвестора Мартина Эбнера (Martin Ebner), в то время крупнейшего акционера АВВ, в феврале 2002 года фирма обнародовала сведения о том, что без ведома совета директоров Барневику было выплачено выходное пособие в размере 148 млн швейцарских франков. Большая часть суммы потом была возвращена, но репутация АВВ как фирмы с добросовестным управлением была испорчена.

Мяч в поле

Несмотря на это, Фозер утверждает, что раздумывал недолго, прежде чем покинуть Royal Dutch/Shell - гигантскую нефтяную компанию стоимостью 113 млрд евро. Там в течение 19 лет он работал финансовым директором отделения Shell Worldwide Oil Products - основного подразделения фирмы с доходами в 103 млрд евро, проводящего операции в 130 странах. Фозер говорит, что решение вернуться в Швейцарию и помочь возрождению АВВ было "на 80% принято умом и на 20% - сердцем", ведь он родился в Бадене, курортном городе близ Цюриха, то есть на той же земле, что и Brown Boveri. "Говорят, что я вернулся домой", - улыбается Фозер.

Однако праздновать возвращение домой довелось недолго. За несколько месяцев до приезда Фозера рынок краткосрочных векселей, традиционно использовавшихся АВВ в качестве источника краткосрочного финансирования, начал постепенно ослабевать. Кроме того, незадолго до этого фирма завершила крупную скупку своих акций, профинансировав операцию за счет краткосрочного займа. Но поскольку рынок коммерческих бумаг начал "таять" в связи с банкротствами Enron, Global Crossing и других крупных компаний, инвесторы отказались предоставить АВВ средства на выпуск новых бумаг, оставив мало времени на поиски путей рефинансирования долга. Борясь за возможности альтернативного финансирования, чтобы избежать кризиса ликвидности, в декабре 2001 года компания договорилась с 24 банками - своими кредиторами о кредитной линии на общую сумму 3 млрд долл. США.

Сумму в размере 2 млрд долл. США Петер Фозер использовал на погашение долговых ценных бумаг компании, а оставшийся миллиард он сэкономил "исключительно из соображений операционного консерватизма", накапливая денежные средства для будущих платежей. Именно тогда Фозер впервые столкнулся с кризисной ситуацией. Рейтинговые агентства засомневались в способности АВВ накапливать краткосрочные наличные резервы. Через несколько дней, после того как Фозер воспользовался кредитной линией, агентство Moodys Investors Service снизило рейтинг АВВ по первоочередным заимствованиям на два пункта - с А3 до Ваа2, что позволило бы банкам - кредиторам фирмы пересмотреть условия предоставления кредитной линии или вовсе прекратить финансирование.

Для АВВ это стало бы катастрофой. Если бы Фозер не смог договориться с этими банками о пересмотре условий кредитования, оно было бы прекращено и АВВ настиг финансовый кризис. Но Фозер имеет заслуженную репутацию "виртуозного переговорщика", утверждает Стивен Ходж (Stephen Hodge), бывший генеральный директор Royal Dutch/Shell, который часто наблюдал за его работой в 1980-е и в начале 1990-х годов.

Фозер провел переговоры с тремя основными банками-кредиторами (Barclays, Citygroup и Credit Suisse First Boston) и добился от каждого из них гарантий по кредитным рискам на 1 млрд долл. США при изменении условий их предоставления. "Добиться этого соглашения было просто необходимо", - вспоминает Фозер. - Оно обеспечило нам прочную основу для привлечения наших банков-партнеров к кредитованию на измененных условиях".

Еще через несколько недель АВВ заключила другую сделку. В соответствии с новыми договоренностями о предоставлении кредитной линии, срок выплат по которой наступал 17 декабря 2002 года, определяемые рейтингом условия были заменены обычными рыночными, ставки определены на уровне US Libor плюс 1,25 процентных пункта (первоначальное соглашение, заключенное в декабре 2001 года, предусматривало 31,25 базисных пункта). При ставке US Libor 1,85% это означало процентные выплаты в размере 100 млн долл. США.

Три очка - и победа

Обеспечив платежеспособность АВВ по меньшей мере до конца 2002 года, Фозер занялся подготовкой финансового плана. Прежде всего он намеревался уменьшить зависимость компании от рынков краткосрочных капиталов, а затем продлить сроки погашения ее долгов. Наконец, путем продажи ряда активов он планировал к концу 2002 года сократить чистую сумму долга по меньшей мере на 1,5 млрд долл. США.

Первые две задачи Фозер решил, заменив краткосрочные источники финансирования АВВ на выпуск облигаций. В апреле 2002 года фирма выпустила конвертируемые облигации на сумму 968 млн долл. США со сроком погашения в мае 2007 года и ежегодными купонными выплатами от 4,625 до 5,125%. Облигации могут быть обменены приблизительно на 85 млн акций. "Это была недорогая и интересная операция, - говорит Бит Тома (Beat Thoma), партнер цюрихской фирмы, специализирующейся на управлении долговыми обязательствами Fisch Assets Management. - То, что АВВ смогла эффективно разместить облигационный заем в сложных условиях рынка, - хороший знак".

Для того чтобы еще больше сократить зависимость АВВ от банковского финансирования, Фозер развернул деятельность по привлечению интереса к "прямым" неконвертируемым облигациям, которые выпускались двумя траншами на общую сумму 748 млн долл. США. Диверсифицируя свою инвестиционную базу, помимо транша на 500 млн евро с купонными выплатами в 9,5% и сроком погашения в 2008 году, АВВ выпустила транш на 200 млн фунтов стерлингов с 10-процентным купоном и сроком погашения в 2009 году.

К сентябрю 2002 года Фозеру удалось изменить структуру займов АВВ таким образом, чтобы две трети обязательств стали долгосрочными, а одна треть - краткосрочными (за месяц до этого соотношение составляло 60 к 40 в пользу краткосрочных долгов). "Если большинство ваших долгов краткосрочные, вам постоянно приходится оговаривать новые условия их погашения и постоянно выходить на рынок ценных бумаг, - говорит Фозер. - В отличие от промышленного технологического бизнеса, имеющего достаточно стабильные денежные потоки, нам необходимо более устойчивое финансирование, зависящее от денежных доходов самой фирмы, а не от ликвидности финансовых рынков".

Летняя распродажа

Фозер принялся за выполнение третьей части плана - продажу неосновных активов. Первым шагом стало заключение в июле 2002 года сделки с частной британской риэлтерской компанией London & Regional Properties на сумму 300 млн долл. США. АВВ продала ей свою собственность в Швеции - около 1 млн кв. м в 35 муниципальных образованиях. В соответствии с условиями сделки АВВ подписала соглашения об аренде 75% проданных помещений по контрактам, заключенным на срок от 1,5 до 15 лет.

Фозер с улыбкой говорит о том, что один из аналитиков, рассуждая о сделке с недвижимостью в Швеции, заявил, что новый финансовый директор "не испытывал сентиментальных сожалений", несмотря на то что АВВ отчасти родом из Швеции. "Я сосредоточился лишь на вопросах денежных потоков. Нет смысла держаться за [имущественные] активы, поскольку мы не занимаемся риэлтерским бизнесом", - говорит Фозер и добавляет, что ему импонируют возможности дополнительной "операционной гибкости", получаемой за счет продажи собственности с ее последующей арендой. На таких же условиях за 60 млн долл. США была продана недвижимость АВВ в Норвегии.

Одновременно с этим пошел с молотка и отдел структурирования финансовой деятельности АВВ, который являлся подразделением финансовой службы (в 11 странах работали 500 его сотрудников). Годами отдел рос как интегрированная финансовая структура, помогавшая АВВ получать контракты на такие товары, как системы электропередачи, нефтегазовое оборудование и системы автоматизации для обрабатывающих отраслей промышленности. Однако со временем отдел стал все больше зависеть от бизнеса, непосредственно не связанного с АВВ: оказывал консультационные услуги третьим лицам, организовывал и гарантировал кредиты и сложные лизинговые сделки как в отдельных странах, так и в международном масштабе. По словам Фозера, к 2002 году 85% операций отдела были направлены на поддержку третьих лиц, а не проектов АВВ. "Потеряв эти крупные контракты, обеспечивавшие нас наличными, в действительности мы были вынуждены финансировать отдел структурирования финансовой деятельности извне, что весьма отрицательно сказалось на соотношении собственного и заемного капитала, - говорит Фозер. - Это автоматически приводит к снижению рейтинга, и вы непременно начинаете двигаться по спирали". В заключение он добавляет, что такой отдел следует иметь "только при рейтингах АА и ААА".

Топ-менеджмент решил продать этот отдел задолго до прихода Фозера. Неофициальные переговоры о продаже его предшественник Ренато Фассбинд (Renato Fassbind), теперь работающий на посту финансового директора швейцарской туристической фирмы Diethelm Keller, начал в конце 2001 года. Фозер, сменивший его в марте 2002 года, составил строгий график, предполагавший объявление о продаже в апреле и определивший 30 сентября как крайний срок выбора покупателя. По его словам, идея заключалась в том, чтобы "создать внутреннее напряжение, достаточное для проталкивания сделки".

В начале сентября 2002 года АВВ объявила о продаже отдела за 3,8 млрд долл. США подразделению General Electric - GE Commercial Finance, которое приняло на себя финансовые обязательства в размере 1,2 млрд долл. США. Таким образом, общие поступления наличных АВВ составили около 2,3 млрд долл. США (АВВ сохранила за собой активы, имеющие отношение к лизинговым операциям, на сумму около 900 млн долл. США).

Принимая во внимание тот факт, что в кризисной ситуации продавцы редко заключают выгодные для себя сделки, аналитики предполагали, что АВВ согласится на 5-10-процентную скидку с балансовой стоимости, что составило бы от 300 до 400 млн долл. США чистых убытков. Но, как говорит Фозер, цена, согласованная с General Electric, предполагала потерю всего 2% от балансовой стоимости кредитно-лизингового портфеля отдела, или 125 млн долл. США. Если вычесть стоимость проведения сделки в размере 50 млн долл. США, то получается еще более скромная сумма потерь - 75 млн долл. США.

Игра в два тайма

Фозер почувствовал, что поступил правильно. Он настаивал на том, чтобы АВВ оговаривала сделку с группой потенциальных покупателей, конкурирующих с General Electric за контроль над отделом структурирования финансовой деятельности (по неподтвержденным данным, на это претендовали Siemens и Apax Partners), параллельно ведя переговоры с возможными покупателями отдельных портфелей. По мнению Фозера, "это было абсолютно необходимо для того, чтобы влиять на все заинтересованные стороны, напоминая им, что существует конкуренция. Было трудно, но в конце концов работа дала результат".

Оприходовав деньги, вырученные в результате этой и других, менее крупных сделок, например продажи кредитных ипотечных операций Экспортного банка АВВ швейцарскому Zurcher Kantonalbank за 55 млн долл. США, АВВ наконец-то стала снижать сумму своих долгов. К 31 декабря 2002 года чистый долг АВВ снизился примерно до 2,6 млрд долл. США по сравнению с 4,1 млрд долл. США на конец 2001 года. Теперь Фозер планирует уменьшить общий долг, превышавший 11 млрд долл. США на конец 2001 года, приблизительно до 6,5 млрд долл. США в 2003 году, доведя таким образом отношение долга к общей капитализации до 70%. В 2005 году Фозер предполагает снизить общий долг до 4 млрд долл. США при соотношении долга и общей капитализации 50%. Для этого он планирует новые продажи активов, включая нефтяное, газовое, фармацевтическое и строительное подразделения фирмы, общая стоимость которых может составить 2,5 млрд долл. США.

Пока обозреватели положительно отзываются о работе Фозера. "Фирме было нелегко выкарабкаться, - признает Алекс Мильорини (Alex Migliorini), аналитик женевского Bank Pictet. - Принимая во внимание направление, в котором компания двигалась до того, как новый финансовый директор занял свой пост, надо признать, что Фозер проделал хорошую работу, в том числе невидимую, со своей финансовой командой" (см. "Тонкая работа"). В то же время он предостерегает: "Они пока не полностью выкарабкались, но то, что нужно было сделать, уже сделано".

Естественно, результаты неразберихи и реструктуризации АВВ отразились на ее финансовых показателях за 2002 год. Хотя два основных подразделения фирмы - отделы средств автоматизации и энергетических технологий - показали хорошие результаты, увеличив совокупные доходы до выплаты фиксированных дивидендов и налогов на 38%, ABB зафиксировала рекордные чистые убытки в сумме 787 млн долл. США, в то время как большинство аналитиков прогнозировали убытки в размере от 350 до 550 млн долл. США. Эти убытки были вызваны в основном выплатами по искам по "асбестовым делам", потерями при продаже отдела структурирования финансовой деятельности и операционными убытками некоторых предприятий, которые должны быть проданы в этом году. Заказы АВВ за год сократились на 8% до 18,1 млрд долл. США, а доходы снизились на 6% и составили 18,3 млрд долл. США.

В борьбе за титул

Это и есть та проблема, которая стоит перед Фозером и менеджментом АВВ. Не решив ее, фирма не сможет двигаться вперед. В финансовом смысле теперь она более устойчива, и задача на данный момент - провести грандиозные преобразования с целью достичь уровня доходов, когда будут возможны выплаты фиксированных дивидендов и налогов: с 1,8% в 2002 году до 4% в 2003 году и 8% к 2005 году. Для этого АВВ намерена уменьшить стоимостную базу на 4% от выручки к середине 2004 года. Две трети стоимости планируется снизить за счет сокращения около 40 тыс. рабочих мест, в результате чего общая численность персонала АВВ составит менее 100 тыс. человек. Кроме того, экономия будет достигнута, в частности, за счет повышения эффективности продаж, направленных на 200 основных потребителей продукции АВВ, а также за счет резкого сокращения входящих в группу юридических лиц с более 1000 до 400.

Но достичь этих целей будет нелегко, поскольку доходы снижаются по мере сокращения стоимостной базы. Аналитики считают, что ABB занимает в мире лидирующие позиции по производству систем электропередачи и средств автоматизации и было бы целесообразно сконцентрировать деятельность именно на этих секторах. Однако оба этих сектора зависят от промышленных потребителей, которые страдают от недостаточного инвестирования в условиях застойной экономики. Марк Кусак (Marc Cusack), аналитик из Deutsche Bank, считает, что "мир не намерен пассивно наблюдать и позволять АВВ спокойно перестраиваться. Компании будут бороться за своих потребителей и долю рынка".

Более того, для дальнейшего снижения суммы долга Фозеру придется развить способность АВВ "выжимать" деньги из текущих операций. В конце концов у АВВ закончатся активы, которые можно было бы продать. После того как с молотка уйдут нефтегазовое производство, производство средств автоматизации и строительный комплекс, останутся только три подразделения, от которых можно избавиться: страховое подразделение, подразделение кредитования экспорта и инвестиционные компании.

Что касается курса акций фирмы, Фозер понимает, что для изменения отношения рынка к ABB, после того как за 12 месяцев она потеряла около 80% своей стоимости, потребуется время. "В конечном счете речь идет о доверии, - говорит он. - Когда рынок увидит, что получает обещанное, мы сможем вернуться к вопросу о наших операционных показателях". По его словам, решение этой задачи запланировано на 2003-2004 годы: "Пока мы слишком сконцентрированы на решении финансовых проблем, программах снижения затрат, реструктуризации баланса и так далее". В заключение Фозер говорит с надеждой: "Хотелось бы иметь инвестора, отвечающего потребностям нашего бизнеса".

Пока же об этом можно только мечтать.

Реорганизация АВВ

Токсичные раны (Toxic wounds)

АВВ против асбеста

Спустя несколько десятилетий, после того как фирмы практически перестали использовать асбест (волокнистый минеральный материал, применяемый для изоляции и противопожарной защиты), волна "асбестовых дел" захлестнула суды США. За последние два года в результате решений по этим делам не меньше 18 фирм были вынуждены инициировать процедуру банкротства, а сотням промышленных гигантов грозят претензии от рабочих, подвергшихся воздействию этого провоцирующего раковые заболевания материала, на сумму, оцениваемую в 200 млрд долл. США (185 млрд евро).

В течение нескольких лет АВВ была одной из фирм, сражавшихся на передовой линии этого фронта. Проблемы начались в 1990 году, когда она потратила 1,3 млрд долл. США на приобретение коннектикутской фирмы Combustion Engineering (СЕ), плохо представляя себе ее уязвимость перед исками, связанными с применением асбеста. Начиная с 1997 года, когда выдвинутые промышленниками предложения по урегулированию коллективного иска были отклонены Верховным судом США, АВВ выплатила в виде компенсаций почти миллиард долларов. Около 20 300 претензий были урегулированы в первой половине 2002 года, что обошлось ABB в 107 млн долл. США помимо страховых выплат. Суммы потенциальных обязательств росли. По состоянию на июль прошлого года на рассмотрении находилось 102 700 исков (по сравнению с 93 500 на конец 2001 года). Аналитики оценивали будущие обязательства фирмы в пределах 3-4 млрд долл. США на 5-8 лет.

Петеру Фозеру было ясно, что потери нужно контролировать. "Мне не нравятся балансы, в которых записаны неопределенные пассивы, - говорит Фозер. - Лучше я буду знать, чем рискую, и управлять этими рисками". После того как в третьем квартале прошлого года выяснилось, что выплаты возросли (фирма потеряла до 183 млн долл. США), Фозер предпринял меры. Работая в тесном контакте с главным юридическим советником АВВ Битом Гессом (Beat Hess), он собрал команду защиты, в которую вошли известный судебный адвокат Дэвид Берник (David Bernick) из чикагской юридической фирмы Kirkland & Ellis и Джон Скривен (John Scriven) из швейцарской юридической фирмы Homburger, бывший главный юридический советник Dow Chemical Company. Оба они в 1998 году участвовали в подготовке известного плана урегулирования исков, связанных с применением грудных имплантантов фирмы Dow Corning, на сумму 3,2 млрд долл. США.

Эта команда предложила объединить обязательства СЕ в соответствии с главой 11 Закона США о банкротствах, то есть применила такую же тактику, как и в случае с Dow Corning. В январе АВВ представила предложения по рассмотрению дела в соответствии с главой 11, согласно которым настоящим и будущим истцам должно быть выплачено 1,2 млрд долл. США. Все активы СЕ, составляющие 812 млн долл. США, должны были перейти в трастовое управление истцов, к которым АВВ должна была добавить 350 млн долл. США наличными и 50 млн в виде акций. Пятилетняя серия выплат должна была начаться в декабре этого года, что неплохо, принимая во внимание напряженную ситуацию с ликвидностью у АВВ. В соответствии с судебными решениями о банкротствах предполагалось, что 75% истцов, на которых приходится не менее двух третей всех сумм исков, утвердят предложение. К удовлетворению Фозера, к середине февраля 2003 года, когда закончился срок голосования, предложения СЕ поддержали 103 000 из 104 000 истцов. "Все участники продемонстрировали большой интерес к тому, чтобы сделка состоялась", - говорит Дэвид Берник из фирмы Kirkland & Ellis, отмечая, что истцы-американцы не были уверены в том, что им удастся получить дополнительные платежи от материнской компании СЕ, когда у ее подразделения в США не останется денег. Похоже, что и инвесторы теперь спят спокойнее, поскольку в тот же день, когда стало известно о поддержке истцов, акции АВВ выросли на 20%. Ральф Кортуэм (Ralf Kortuem), аналитик Standard & Poor во Франкфурте, приветствует это предложение, называя его "хорошей новостью для баланса". Джон Скривен из фирмы Homburger считает, что редко увидишь финансового директора, так детально занимающегося процессами урегулирования. "К финансовым директорам часто обращаются за консультациями, но только для получения информации", - говорит он и добавляет, что "Фозер был полезен во время обсуждений с адвокатами истцов. Он проделал фантастически большую работу, разъясняя ситуацию, сложившуюся в АВВ, и ее возможности".

Тонкая работа (Engineering works)

Новая схема работы финансиста

Назначение нового финансового директора иногда имеет больше значения, чем просто замена таблички на двери рядом с кабинетом генерального директора фирмы. Конечно, все было совершенно не так, когда в марте 2002 года Петер Фозер стал финансовым директором АВВ.

Задолго до принятия предложения перейти на работу в АВВ Фозер начал разрабатывать план преобразования ее финансовой службы. Его предшественник Ренато Фассбинд выполнял традиционные функции финансового директора - контроль, управление корпоративными финансами, управление рисками и налаживание взаимоотношений с инвесторами. Фозер определил и другие области, которые, по его мнению, должен контролировать финансовый директор: "Меня учили, что финансовый директор должен быть реальным хозяином баланса. Любой другой подход попросту бесполезен".

Помимо прочего пора было провести преобразования в подразделении АВВ Financial Services. К моменту прихода Фозера оно управляло активами на сумму 15 млрд долл. США (13,7 млрд евро) и на него приходилось 9% продаж группы. Подразделение находилось под контролем управляющего директора Яна Роксендаля (Jan Roxendal), который подчинялся непосредственно генеральному директору. Это положение изменилось после того, как Фозер принял на себя ответственность за четыре направления деятельности отделения: структурирование финансов, управление капиталом, страхование и казначейские центры. (Вскоре после этого Роксендаль объявил о своем переходе в шведскую фирму Intrum Justitia, занимающуюся взысканием задолженности.)

Новый финансовый директор также взял под свой контроль отдел слияний, поглощений и новых предприятий, который прежде подчинялся непосредственно генеральному директору. Сделано это было для того, чтобы "принять на себя полную ответственность за все основные стратегические действия, которые мы предпринимаем". Кроме того, он передал под управление главного бухгалтера ABB Ханну Каси (Hannu Kasi) учетные операции, которые ранее находились в ведении отдела групповых операций, отвечающего за процессы, осуществляемые в масштабах всей компании и в сотрудничестве с другими фирмами.

После этого Фозер обратил внимание на работу казначейства, которое в течение нескольких лет приносило прибыль. Общий номинальный оборот двенадцати казначейских центров АВВ составляет 80 млрд долл. США. "Это немало, - говорит Фозер с улыбкой. - Большинство банков делают меньше, чем мы". Под управлением главы отделения корпоративных финансов и заместителя финансового директора Альфреда Шторка (Alfred Storck) эти центры прекратили торговые операции с собственностью и теперь концентрируются на оказании поддержки другим подразделениям компании. "Нам пришлось полностью изменить модель работы для того, чтобы сократить количество рисков", - говорит Фозер.

Фозер удовлетворен результатами: "Под контролем и ответственностью финансового директора теперь находится все - от проведения трансакций до поддержки бизнеса и опубликования баланса. Именно так и должно быть".

© 2003 г. CFO Europe, отделение The Economist Newspaper Limited. Все права защищены

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль