Как в нестабильных условиях повысить эффективность бюджетного управления

3367
Пушкина Светлана
редактор-эксперт журнала «Финансовый директор»
Бюджетирование – это инструмент управления, которым можно и нужно пользоваться. Однако очень часто бюджетное управление в компаниях не приносит желаемого результата. А в современных экономических условиях задача усложняется. Тем не менее, если оценить реалистичность планов, наладить оперативный анализ отклонений и разработать порядок пересмотра бюджета, управление бюджетированием можно сделать более эффективным. Опытом делятся ваши коллеги.
По оценкам экспертов, сегодня примерно в половине российских компаний бюджетное управление не обеспечивает желаемого эффекта. Между тем система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20–30 процентов, считается неэффективной. Но если отклонения от плана составляют до 50 процентов, нужно ли бюджетирование вообще? Однозначно нужно, полагают опытные финансисты.
 
«Доказывать необходимость системы бюджетного управления нет смысла, – уверена Ольга Оськина, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Комплексные энергетические решения». – Необходимо анализировать причины отклонений, так как они могут быть очень разными. У нас, например, сложный сегмент бизнеса – промышленное строительство. Отклонения от плана могут составлять от 40 до 50 процентов по всем проектам».
 
Надежда Безгуб, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «РДТЕХ», отмечает, что, если не брать специфические сегменты рынка, чаще всего отклонения возникают на первых этапах постановки бюджетного управления, и это вовсе не повод отказываться от него.
 

Практика антикризисного планирования

Пожалуй, самое главное, с чего начинается бюджетное управление, – это постановка целей. Но сегодня и мировая, и российская экономика переживают период нестабильности. Как в такой ситуации цели компании увязываются с возможностями и ограничениями, которые создает внешняя макроэкономическая среда?
 
«В условиях директивного управления и жестких целей планы все равно необходимо выполнять, – рассуждает Наталья Алексеева из компании «Вюрт-Русь». – Собственники поставили задачу: обеспечить прирост продаж в размере 40 процентов от факта прошлого года. Цель труднодостижимая, поэтому мы снижаем затраты и выполняем план по прибыли за счет повышения производительности труда».
 
«В такие периоды могут меняться миссия и стратегия компании, поэтому бюджеты необходимо пересматривать. При общении с собственниками и руководителями задача финансовых директоров – оценить условия выполнимости плана, и если он недостижимый, доказать им это», – замечает Павел Бушуев, финансовый директор ГК «НЭК».
 
«Но при этом финансовый директор не должен тормозить развитие бизнеса, – оппонирует Виктор Шапкин, руководитель департамента управленческой и международной отчетности компании «Алькор и Ко» (торговая марка «Л`Этуаль»). Нужно находить ресурсы для выполнения поставленных собственниками целей».
 
Коллеги поделились практическими решениями по организации антикризисного планирования. По мнению Павла Бушуева, каждая организация должна предусмотреть в бюджете такую статью, как непредвиденные расходы на случай колебаний курсов, изменения цен. «За счет этого можно избежать дефицита бюджета и серьезных отклонений от плана, – делится опытом Павел Бушуев. – В нашей компании создан так называемый фонд непредвиденных расходов, его величина составляет 10 процентов от всех затрат. В положении по бюджетированию зафиксировано, что если изменения бюджета доходов и расходов составляют не более 10 процентов, то решение по платежам принимается руководством компании в текущем режиме. Конечно, сумма непредвиденных затрат в бюджете зависит от специфики бизнеса и других факторов».
 
«В условиях нестабильности очень важно строго соблюдать сроки подготовки управленческой отчетности, – замечает Виктор Шапкин. – Также чтобы принимать оперативные решения, можно создать эконом-версию бюджета, оценить шансы и риски, предложить ЦФО перераспределить доходы или расходы в годовом бюджете без изменения цели. Ну и, конечно же, оперативно отслеживать выполнение плана продаж и себестоимости по компании в целом».
 
Сегодня для многих компаний вопрос планирования осложнен возросшими валютными рисками. В этой связи Наталия Алексеева, финансовый директор ГК «ТРИЭР», советует установить для целей бюджетного управления валютный коридор. «Например, у нас большая доля импорта, – рассказывает она, – и мы уже сейчас составляем бюджеты в определенном валютном коридоре. Поставщики предупреждают нас об изменении цен за месяц, и сформированные под рост валютного курса резервы используем на закупку дополнительных партий сырья по текущим ценам».
 
Компания, в которой работает Надежда Безгуб, перешла на гибкое бюджетирование, что позволило отслеживать и учитывать все внешние факторы, которые влияют на экономику компании. «Мы планируем оперативные бюджеты доходов и расходов на полгода, бюджет продаж – на две недели. Актуализированный прогноз целевых показателей позволяет не только удовлетворять текущие запросы клиентов, но и учитывать их будущие потребности», – делится опытом Надежда Безгуб.
 

Политика пересмотра бюджета

Если говорить о горизонтах планирования, то в каждой компании они различны и зависят от целей и гибкости системы управления. Оптимальный период для планирования бюджета доходов и расходов – один год. «Тем не менее часто акционеры требуют планировать на пять лет, – делится опытом Наталия Алексе­ева (ГК «ТРИЭР»). – В этом случае план составляется путем оценки трендов и достигнутых результатов. Первый год можно планировать подробно, а по остальным отражать только ключевые показатели».

Павел Бушуев считает, что планирование на пять лет возможно, если работа ведется преимущественно по долгосрочным договорам. «Бюджет движения денежных средств, – продолжает он, – мы планируем на год с разбивкой по дням. Затем ежедневно вносим факт и таким образом получаем более-менее реальное представление об остатках денежных средств в будущем. Подход кропотливый, зато позволяет более эффективно управлять финансовыми потоками. Все бюджеты пересматриваем раз в полгода».

Как отмечает Наталия Алексеева (ГК «ТРИЭР»), в вопросах пересмотра бюджетов главное не переусердствовать: «Их регулярный пересмотр и принятие каких-то значительных отклонений расхолаживает всех участников бюджетного процесса. Все начинают думать, что отклонения некритичны, а потом все это приводит к проб­лемам и печальным последствиям. Важнее правильно организовать контроль и анализ отклонений, определив критерии существенности».

«У нас бюджет годовой, цель жесткая, пересмотр не предполагается, – делится опытом Виктор Шапкин. – Поэтому после составления отчетности мы пару дней тратим на работу с ответственными за бюджет подразделениями. Впоследствии руководители ЦФО сами объясняют генеральному директору причины перерасхода своего бюджета».

«Отклонения должны отслеживаться оперативно, и с помощью автоматизированной системы это очень просто делать. А в их анализе помогает система ключевых показателей эффективности, – рассуждает Дмитрий Гинкулов, заместитель генерального директора по экономике и финансам «Артпласт». – Так как ключевые показатели контролируют руководители подразделений, финансовая служба проводит лишь общий анализ деятельности компании».

«Мы ежемесячно анализируем оборот, доходность и прибыль, – рассказывает Наталья Алексеева («Вюрт-Русь»). – У нас также есть возможность ежедневно в разрезе продаж контролировать убыточные сделки. Мы анализируем, а руководители дивизионов принимают решения по ним».

Кто поделился своим опытом и решениями

Наталия Алексеева, финансовый директор ГК «ТРИЭР»

Наталья Алексеева, руководитель финансового подразделения компании «Вюрт-Русь»

Надежда Безгуб, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «РДТЕХ»

Павел Бушуев, финансовый директор ГК «НЭК»

Дмитрий Гинкулов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Артпласт»

Ольга Оськина, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Комплексные энергетические решения»

Виктор Шапкин, руководитель департамента управленческой и международной отчетности компании «Алькор и Ко»

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль