Если вам предстоит занять пост финансового директора консалтинговой компании

1406
Ютландова Елена
финансовый директор консалтинговой группы «НЭО Центр»
Особенности отрасли: большая доля расходов на оплату труда, повышенное внимание со стороны налоговых органов, демпингующие конкуренты. Как подготовиться: изучить существующие контракты на оказание услуг, оценить клиентский поток и максимальный объем работ, который в состоянии выполнить компания.

В последние годы консалтинговые компании прочно заняли свою нишу в бизнес-среде. Без них не обходятся сделки M&A, операции с недвижимостью, защита инвестиционных проектов перед кредитным комитетом банка и т.д. Основные виды услуг, оказываемых консультантами, можно разделить на несколько направлений: финансовый, налоговый, стратегический, юридический, производственный консалтинг, консалтинг в сферах ИТ, управления персоналом и маркетинга, оценочная деятельность. Несмотря на различия, связанные, прежде всего, со специ­фикой направлений, некоторые общие черты в работе всех консультантов все же можно выделить.

Крупные консультанты не ограничиваются оказанием одного вида услуг. Кроме того, в последнее время стали популярны «комплексные проекты», когда заказчику предлагается решение, требующее выполнения различных экспертиз (юридической, налоговой и т.д.). Описывать специфику работы небольших компаний не имеет смысла, поскольку они, как правило, организуются из 5–10 специалистов, оставивших посты топ-менеджеров и ведущих специалистов и пустившихся в «свободное плавание».

Особенности учета

Если вы только приступили к исполнению обязанностей финансового директора в консалтинговой компании, первоначально стоит определить ее финансовое состояние. Прежде всего, это касается анализа бухгалтерской отчетности за два-три последних года, аудиторских заключений, актов налоговых проверок (если проводились), оценки дебиторки и кредиторки, оборотных и вне­оборотных активов, обязательств, учетной политики. Также анализируется управленческая отчетность. Даже если в компании она целенаправленно не велась, в любом случае должны существовать операционные отчеты клиентского подразделения, финансового отдела и прочих служб. В консалтинговых компаниях, как правило, комбинированно используются четыре направления управленческой отчетности, которые перечислены в таблице.

таблица. Виды управленческой отчетности консалтинговой компании

  Основные цели  
Проектная Помощь в проектном ценообразовании
Оперативный контроль реализации проектов
Анализ прибыльности проектов
По центрам ответственности Оценка результатов деятельности ЦО
Задание целей для подразделений
Контроль операционных и прочих общекорпоративных расходов
По продуктам Оценка прибыльности существующих продуктов
Оценка перспектив продуктов
Решения в области политики продаж, ценообразования
По клиентам Оценка прибыльности клиентов для компании
Решения в области политики продаж, ценообразования

Финансовому директору стоит быть готовым к работе практически в любой ИТ-системе, позволяющей вести проектный учет. Как правило, используются относительно недорогие решения («1С», Navision, MS Dynamics). «Тяжелые» системы вроде SAP R3 или Oracle встречаются реже, в основном там, где консультанты специализируются на оказании услуг в сфере ИТ.

Планирование выручки

Наиболее стабильная и предсказуемая часть выручки – поступления от клиентов, заключивших с консалтинговой компанией долгосрочные контракты на обслуживание. Точность планирования здесь достигает 95–100 процентов. Также есть клиенты, которые ежегодно обращаются за услугами, например, при подготовке отчетности по МСФО. Долгосрочные контракты они не заключают, однако период оказания услуг, их перечень и стоимость раз за разом меняются незначительно. Поэтому в план по выручке они ставятся как постоянные.

Практически все крупные консалтинговые организации получают аккредитацию у банков, страховых, лизинговых компаний. Те, в свою очередь, предлагают потенциальным клиентам провести экспертизу проектов у аккредитованных консультантов. По такой схеме значительный объем заказов получают, в частности, компании, специализирующиеся на оценочной деятельности и строительном консалтинге. В первом случае оценку заказывают, когда ее объектом становится существующее здание, оборудование или бизнес в целом, а во втором – когда экспертизе подвергается проект строительства здания или сооружения. Зная примерный клиентский поток у организаций-партнеров, группа продаж консалтинговой компании в состоянии спрогнозировать поступления от этой категории заказчиков.

И, наконец, третье направление, которое учитывается при планировании выручки, – клиенты, узнавшие про компанию из СМИ, по рекомендации и т.п. Чем известнее консультанты, тем больше таких клиентов. Поступления от них просчитать сложнее всего. При планировании важно учитывать текущее состояние рынка, а также оценить максимальный объем работ, который она в состоянии выполнить.

Некоторые особенности в планировании есть у консультантов в сфере ИТ. Они могут иметь долгосрочные проекты, длящиеся годами, и значительная часть выручки приходится как раз на них.

Практически все операторы рынка принимают участие в тендерах. Конечно, во многом успех зависит от требований заказчика. Если для него ключевым фактором при отборе является исключительно цена, контракт перехватит небольшая консалтинговая фирма, готовая ради крупного клиента демпинговать и работать в убыток.

Управление денежными потоками

Консалтинговые компании заемное финансирование практически не привлекают, поскольку это высокорентабельный бизнес, и при постоянном потоке клиентов проблем из-за недостатка ликвидности не испытывают. Иногда они, впрочем, могут прибегать к овердрафтам (например, для своевременной выдачи зарплаты). Исключение – опять-таки некоторые компании, работающие в сфере ИТ. Параллельно с основными услугами они могут предоставлять заказчику всевозможное оборудование под реализацию проекта. Чаще всего для закупки дорогостоящего «железа», например сервера и т.п., компании привлекают заемные средства.

Большинство консультантов взимают плату за свои услуги по схеме «50 : 50», то есть половина суммы перечисляется при подписании договора, а остальное – после того, как клиент принял работы и подписал соответствующие акты. Отсрочка платежа составляет не более 30 дней, за исключением компаний с государственным участием.

Крупнейшие статьи затрат

Примерно 70–80 процентов в структуре затрат консалтинговых компаний занимают расходы на оплату труда и страховые взносы. Для некоторых сфер деятельности преду­смотрены льготы, однако список весьма ограничен (ст. 58 Федерального закона от 24.07.09 № 212-ФЗ). Льготами могут воспользоваться консультанты, которые:

  • работают в области ИТ (создание и реализация самостоятельно разработанных программ и баз данных, оказание услуг по их разработке, адаптации, модификации, установке, тестированию и сопровождению);
  • заключили с органами управления особыми экономическими зонами соглашение о технико-внедренческой деятельности и выплачивают вознаграждение гражданам, работающим в технико-внедренческой или промышленно-производственной особой экономической зоне;
  • оказывают инжиниринговые услуги (инженерно-кон­суль­та­ци­он­ные услуги по подготовке процесса производства и реализации продукции, строительства и эксплуатации промышленных, инфраструктурных и других объектов, выполняют предпроектные и проектные работы, в том числе подготовку ТЭО, проектно-конструкторскую деятельность и др.).

Также стоит выделить расходы на маркетинг, которые составляют немалую часть расходов любой консалтинговой компании, вне зависимости от сферы оказания услуг. Прежде всего, средства направляются на поддержку сторонних мероприятий и проведение собственных семинаров и мастер-классов.

Многие консультанты выделяют немалые суммы на подготовку собственных кадров. Иногда взять несколько студентов и обучить их выгоднее, нежели содержать в штате дорогостоящие кадры с большим опытом. Яркий пример такой политики – компании «большой четверки». Также стоит отметить, что для ИТ-компаний подготовка сотрудников зачастую носит стратегический характер. У консультантов текучесть кадров зачастую выше, поскольку заказчики предлагают специалистам, работающим над проектом, переходить к ним в штат для внедрения и дальнейшей поддержки ИТ-системы.

Особенности терминологии

Еще одна проблема, с которой может столкнуться финансовый директор консалтинговой компании, – иная терминология, когда общепринятым в финансовой лексике словам могут присваиваться иные значения. На первый взгляд, вопрос не очень существенный, но он может создать недопонимание в общении и при изучении отчетов. Поэтому значение некоторых терминов придется уточнять.

На первых порах разобраться с тонкостями помогут интервью со специалистами, занятыми в проектах, причем совершенно не­обязательно это должны быть руководители. Зачастую администратор проекта или рядовые сотрудники могут сказать даже больше, чем директор департамента, ведь они непосредственно работают с документацией и представителями клиентов.

В заключение стоит отметить, что финансовый директор, перешедший в консалтинговую компанию, столкнется с повышенным вниманием со стороны налоговых органов. Ведь часто организации используют серые схемы, маскируя их под консалтинг. Крупным компаниям, оказывающим консультационные услуги, невыгодно работать по сомнительным проектам, и поэтому, если налоги платятся исправно и честно, проблем с инспекторами не возникает.
 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль