Анализ и управление дебиторской задолженностью

7423
Управление дебиторской задолженностью - это процесс, который предполагает работать по предоплате, избегая неплатежей и отсекая потенциальных покупателей, или завоевывать рынок, предлагая большие отсрочки и рискуя потерять ликвидность. Успешные российские финансисты научились находить правильный баланс, проводить анализ и управление дебиторской задолженностью. Они готовы поделиться своими решениями.

Управление дебиторской задолженностью позволяет выявить проблемную дебиторку. Сейчас это серьезный фактор, влияющий на состояние российской экономики вцелом. При этом, даже в относительно стабильные времена уровень платежной дисциплины оставляет желать лучшего. Об этом свидетельствуют, в частности результаты опроса финансовых директоров, который провела редакция журнала. Почти 40 процентов респондентов заявили, что доля просрочки в их дебиторской задолженности превышает 10 процентов, примерно в каждой шестой компании этот показатель превосходит отметку в 25 процентов. Тем не менее положительный опыт уже накоплен – почти 40 процентов опрошенных жестко контролируют задолженность, не позволяя ее проблемной части превысить пятипроцентный рубеж.

Очевидно, для эффективного анализа и управления дебиторской задолженности требуется комплексное решение. Во-первых, система управления дебиторской задолженностью непрерывного мониторинга и анализа задолженности. Во-вторых, четкие правила определения контрагентов, которым можно предоставлять отсрочку, лимитов кредитования по каждому из них и в целом по компании. В-третьих, регламент работы с проблемными должниками. Построение таких систем позволит повысить уровень ликвидности компании и снизить денежные и временные расходы на управление дебиторкой задолженностью компании, высвободив ресурсы для развития бизнеса.

Кстати, в Школе финансового директора есть курс, посвященный управлению дебиторской задолженностью.

Оценка дебиторской задолженности

Александр Попов, менеджер департамента финансового консультирования ООО «ФБК»

Главная цель оперативного контроля дебиторской задолженности – обеспечить исполнение контрагентами условий договоров и не допустить проблем с ликвидностью. Можно ли заранее выявить назревающие задержки платежей и оценить их последствия, чтобы вовремя скорректировать кредитную политику? Ответом служит ряд практических методик анализа дебиторской задолженности. Чтобы воспользоваться ими, финансовому директору понадобится достоверная и оперативная информация о состоянии расчетов. Анализ можно проводить в разрезе контрагентов, поставляемой продукции, оснований и сроков возникновения задолженности, сегментов бизнеса, направлений дистрибуции и т.д. Рассмотрим основные приемы и методы, которые помогут оценить состояние дебиторки и выработать рекомендации по управлению дебиторской задолженностью.

Общий анализ дебиторской задолженности

Провести общий анализ помогают следующие показатели:

Коэффициент оборачиваемости ДЗ = Выручка от продажи с отсрочкой / Средняя ДЗ = Выручка от продажи с отсрочкой : ((ДЗ на начало периода + ДЗ на конец периода) : 2);

  • период погашения дебиторской задолженности:

 Период погашения ДЗ = Продолжительность анализируемого периода (дн.) : Оборачиваемость ДЗ;

  •  доля дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов:

Доля ДЗ = (ДЗ : Оборотные активы) 100%;

  • доля сомнительной дебиторской задолженности:

Доля сомнительной ДЗ = (Сомнительная ДЗ : ДЗ) 100%.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности относится к группе показателей, характеризующих деловую активность. Более распространенный на практике и понятный вариант – период погашения дебиторской задолженности в днях. Этот показатель целесообразно сопоставлять со средним периодом отсрочки платежа для покупателей. Допустим, полученное значение равно 60 дням, а в соответствии с деловой практикой компании отсрочка платежа предоставляется клиентам на 30 дней. Следовательно, контрагенты систематически нарушают сроки оплаты. В итоге средства организации отвлекаются из оборота. Такая компания нуждается в срочной корректировке кредитной политики и оптимизации бизнес-процессов взаимодействия с покупателями.

Интересные результаты следуют из сопоставления оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности. Организации, у которых период «хранения» кредиторки существенно меньше, чем дебиторки, рано или поздно испытывают дефицит финансовых ресурсов. В конечном счете они вынуждены привлекать заемные средства, а это уже платный источник.

Рост другого показателя – доли дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов – свидетельствует о том, что из оборота компании отвлекается все больше средств, и это тоже признак недостаточно эффективного управления.

Последний из приведенных выше показателей характеризует качество дебиторской задолженности. Если данная величина показывает тенденцию к росту, ликвидность компании снижается.

С помощью инструментов общего анализа следует отслеживать динамику, оценивая ситуацию с дебиторской задолженностью регулярно, например, ежемесячно. Благодаря полученным результатам, можно на верхнем уровне отслеживать тенденции в изменениях и определять узкие места в деятельности компании.

p>

Анализ дебиторской задолженности

Изучать текущее состояние долга удобно, когда информация распределена по контрагентам и датам возникновения задолженности, например, как представлено в таблице 1. Такой формат дает возможность своевременно контролировать сроки погашения обязательств по оплате продукции, работ, услуг и полученным авансам. Таблица отражает реальное состояние расчетов с каждым из контрагентов и позволяет легко отследить просроченные обязательства и время задержки. Помимо этого можно оперативно оценить качество задолженности и платежную дисциплину отдельных покупателей.

таблица 1. Сведения о дебиторской задолженности, руб.

Контрагент Дата
образо-
вания
Сумма
на начало
периода
Отгружено Поступление средств Сумма
на конец
периода
дата сумма дата сумма
1 2 3 4 5 6 7 8 = 3 + 5 – 7
«Фирма 1» 01.01.12 100 000 100 000
«Фирма 2» 01.12.11 700 000 11.01.11 700 000 0
«Фирма 3» 11.01.12 500 000 500 000
«Фирма 4» 12.01.11 500 000 20.01.11 500 000
«Фирма 5» 15.01.11 300 000 23.01.11 300 000
«Фирма 6» 20.01.11 400 000 28.01.11 400 000
«Фирма 7» 25.01.11 550 000 550 000
Итого 1 300 000 1 750 000 1 900 000 1 150 000

Анализ по срокам возникновения дебиторской задолженности

Гораздо легче проводить инвентаризацию расчетов с контрагентами, если известно, в какой момент возникла дебиторская задолженность. Анализ «возрастной» структуры дебиторки дает четкую картину состояния расчетов и позволяют выявить просроченные покупателями обязательства. Обобщить результаты такого исследования можно, например, в виде сводной таблицы 2.

таблица 2. Дебиторская задолженность по срокам возникновения, руб.

Наименование Всего
на конец года
В том числе по срокам образования
до 1 мес. от 1 до 3 мес. от 3
до 6 мес.
от 6 мес.
до года
более
года
Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги 3 500 000 2 000 000 1 000 000 300 000 200 000
Прочие виды задолженности всего, в том числе 500 000 500 000
расчеты с поставщиками и подрядчиками
расчеты с бюджетом и внебюджетными фондами
расчеты с персоналом
прочие виды задолженности 500 000 500 000
Всего 4 000 000 2 500 000 1 000 000 0 300 000 200 000
Доля, % 100,0 62,5 25,0 7,5 5,0

На основе данных, представленных в таком разрезе, можно контролировать качество дебиторской задолженности в целом и ее отдельных групп. Например, анализ таблицы 2 показывает, что срок возникновения 37,5 процента задолженности превышает месяц, 12,5 процента задолженности – шесть месяцев. То есть в целом качество управления дебиторкой можно оценить как низкое. Вся задолженность с «возрастом» более месяца – за товары, работы, услуги. Следовательно, анализировать узкие места в управлении и качество отдельных дебиторов необходимо именно по этой группе контрагентов.

Кроме того, если есть существенные суммы задолженности с просрочкой более трех месяцев, то, возможно, имеет смысл инициировать процедуру банкротства в отношении отдельных контрагентов. По крайней мере, данный аргумент можно использовать в качестве рычага воздействия на злостных неплательщиков.

Анализ по срокам погашения дебиторской задолженности

Сопоставляя данные об объемах отгруженной продукции и оплатах, можно рассчитать средние проценты выплат по месяцам и определить среднюю долю продукции, которая осталась неоплаченной. В данном случае под отгрузкой понимается объем продаж в кредит, то есть лишь часть кредитового оборота счета «Продажи» в бухгалтерском учете. При этом суммы предварительной оплаты в расчет включать не нужно. Пример представления данных приведен в таблице 3. Если ее проанализировать, то можно выявить, что доля продукции, оплаченной в месяц отгрузки, колебалась от 11,1 до 15 процентов; во второй месяц – от 33,3 до 35,7 процента; в третий – от 40 до 45 процентов. По результатам такого анализа можно выявить средний процент оплаты в течение месяца возникновения задолженности, следующего за ним месяца и т.д. Такая информация позволяет более точно прогнозировать будущие потоки денежных средств (поступления) и, соответственно, снижать риск возникновения кассовых разрывов.

таблица 3. Дебиторская задолженность по срокам погашения, руб.

Отгрузка всего Оплата Остаток
Месяц Сумма Январь Февраль Март Апрель Май
Январь руб. 450 000 50 000 150 000 200 000 50 000
% 100,0 11,1 33,3 44,4 11,1
Февраль руб. 700 000 105 000 250 000 315 000 30 000 0
% 100,0 15,0 35,7 45,0 4,3 0,0
Март руб. 650 000 84 500 227 500 260 000 78 000
% 100,0 13,0 35,0 40,0 12,0
Итого 1 800 000 1 800 000 50 000 255 000 534 500 542 500 290 000 128 000

В нашем примере для трех месяцев значения составляют соответственно 13,1, 34,5 и 42,5 процента. Допустим, планируемый объем продаж в n-м месяце – 1 000 000 рублей, тогда плановые объемы поступлений денежных средств по этим поставкам в месяцы n, n + 1 и n + 2 составят соответственно 131 000, 345 000 и 425 000 рублей.

Анализ коэффициентов инкассации

Расчет коэффициентов инкассации – это один из эффективных приемов, который позволяет охарактеризовать текущее состояние дебиторской задолженности и прогнозировать ее. Суть метода состоит в том, чтобы ранжировать дебиторскую задолженность по состоянию на определенную дату на составляющие по срокам ее образования, например: до 1 месяца, от 1 до 2 месяцев, от 2 до 3 месяцев и т.д.:

ДЗ = ДЗt + ДЗt–1 + … + ДЗt–n

где ДЗ – величина задолженности, возникшей в периоде t.

Тогда коэффициенты инкассации будут рассчитываться следующим образом:

Kt = ДЗt : Вt 

где В – объем продаж с отсрочкой в периоде t.

Результаты расчетов наглядно можно представить в таблице, аналогичной таблице 2. Она будет содержать следующие показатели (строки):

  • дебиторская задолженность;
  • объем продаж с отсрочкой;
  • коэффициент инкассации.

Таблицу можно составить в разрезе видов дебиторки или контрагентов. Рассчитанный коэффициент инкассации покажет процент задолженности, которая возникла в соответствующем месяце и осталась непогашенной к концу анализируемого периода. Проиллюстрируем это на примере. Допустим, на 1 января 2012 года значение К1 = 0,5. Это свидетельствует о том, что к указанному сроку 50 процентов образовавшейся в декабре задолженности осталось непогашенной. Значение К2 = 0,25 означает, что не погашена четверть дебиторки, сформированной в ноябре, и т.д. Если прогнозный объем продаж на следующий период известен, то с помощью коэффициентов инкассации путем умножения можно определить ожидаемые значения дебиторки. Так, если плановый объем продаж с отсрочкой в январе 2012 года равен 100 000 рублей, тогда плановый объем платежей составит в январе – 50 000 рублей, в феврале – 25 000 рублей и т.д.

Оценка реальной стоимости. На практике используется метод анализа, который позволяет оценить стоимость дебиторской задолженности с учетом таких факторов, как сроки и условия расчетов, период просрочки платежа, наличие обеспечения, «кредитный рейтинг» должника. Суть метода заключается в том, чтобы определить дисконтированную стоимость задолженности:

Анализ и управление дебиторской задолженностью

где PV – приведенная текущая стоимость дебиторской задолженности;

pk – вероятность погашения k-й группы дебиторской задолженности (значение от 0 до 1 ), определяется экспертно, исходя из гарантий оплаты, предоставленных клиентом, или на основании анализа дебиторской задолженности в разрезе сроков погашения;

FVk – будущая сумма поступлений денежных средств (соответствует балансовой стоимости k-й группы дебиторской задолженности);

е – константа (e = 2,718282);

i – ставка дисконтирования, характеризующая альтернативные издержки владения активами (например, ставка рефинансирования, банковская ставка кредитования);

t – ожидаемый период погашения дебиторской задолженности (как правило – месяц).

Информацию о реальной дисконтированной стоимости дебиторской задолженности можно также применять при расчете скидок, предоставляемых покупателям. Например, реальная дисконтированная стоимость дебиторской задолженности ниже номинальной (фактической) на 5 процентов при периоде погашения, равном одному месяцу. Таким образом, без ущерба для достаточности оборотного капитала с учетом его временной стоимости компания может предоставлять контрагентам 5-процентную скидку при условии полной предоплаты. По общему правилу потери компании от предоставления скидок не должны превышать потери при отсрочке платежа.

ABC-анализ

В основе ABC-анализа лежит принцип Парето: за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин. На практике его чаще всего применяют в измененном виде – «правило 20 на 80». Напомним, это означает, что 80 процентов величины дебиторской задолженности создано за счет 20 процентов должников.

Следуя методу ABC, всех дебиторов нужно разбить на группы. Их число может быть любым, но, как правило, контрагентов делят на три группы, чем, собственно, и обусловлено название метода. В группу А входит незначительное число дебиторов с наибольшим уровнем удельного веса в совокупной величине дебиторской задолженности. Группу B составляет среднее количество контрагентов со средним уровнем удельного веса. Группа С представляет собой основную массу клиентов с незначительной величиной задолженности в относительном выражении. После ранжирования дебиторов по степени влияния на ликвидность компании в целом удобнее всего проводить анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения и погашения, рассчитывать коэффициенты инкассации. То есть использовать методы, которые были описаны ранее.

Процессы учета и оперативного контроля состояния дебиторской задолженности должны быть выстроены таким образом, чтобы каждый участник понимал сферу своей ответственности и сроки исполнения, при этом не было зон безответственности или дублированных функций. Все это должно быть отражено в регламенте.

Помимо этого в компании нужно также ввести единую систему мер и правил, согласно которой будут предоставляться товарные кредиты и впоследствии контролироваться их возврат. Обычно для этого разрабатывают внутренний нормативный документ – кредитную политику, которая включает следующие элементы:

  • правила сегментирования клиентов и работы с ними, стандарты, критерии и методики оценки рискованности контрагентов и, соответственно, допустимых вариантов взаимодействия;
  • методики и порядок расчета максимально допустимой отсрочки платежа, правила ее предоставления;
  • описание правил и стандартов стимулирования продаж посредством предоставления скидок за покупки на условиях 100‑процентной предоплаты;
  • распределение работ, прав и обязанностей по контролю состояния расчетов, взаимодействию с должниками; сроки выполнения определенных бизнес-процессов;
  • описание процедур инициации и взыскания долгов, как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций, с указанием (описанием) конкретных ситуаций применения каждого из вариантов;
  • описание условий и процедур инициации судебного разбирательства;
  • форматы документов, используемых для управления дебиторской задолженностью.

Система управления дебиторской задолженностью не может создаваться обособленно. Она требует системного подхода, взаимосвязанных мер и процедур, интегрированных в остальные процессы компании.

Проверенный алгоритм расчета кредитного лимита

Александра Феоктистова, директор департамента контроллинга и автоматизации ООО компания «Мир детства»

Чтобы дебиторская задолженность однажды не превратилась в проблемную или даже безнадежную, ее величину нужно не только контролировать, но и планировать. При этом заявленные в планах ограничения желательно определять расчетным путем, а не прогнозным, тогда процесс управления кредитованием клиентов легче регламентировать. Такой подход использует в своей работе компания «Мир детства», которая разрабатывает и поставляет на российский рынок товары для детей. Она осуществляет продажи через дистрибьюторскую сеть и напрямую крупным предприятиям розничной торговли по всей России и в странах СНГ. Большинство контрагентов компании готовы сотрудничать только на условиях отсрочки платежа. Поэтому в «Мире детства» разработали специальные правила, которые позволяют установить лимиты кредитования для каждого клиента и в целом по компании.

Участники процесса. Несмотря на то что только сотрудники департаментов продаж общаются напрямую с клиентами, в процессе кредитования последних задействована добрая половина подразделений компании. В частности, в их число входят юридическая служба, отдел контроля и реализации, коммерческая и исполнительная дирекции. При этом каждая служба отвечает только за свой участок в процессе управления дебиторкой, и не исключен конфликт интересов между ними. Чтобы его не допустить, а также избежать размывания ответственности, требуется независимый коллегиальный орган. В компании его роль выполняет кредитный комитет, который принимает ключевые решения по вопросам работы на условиях отсрочки платежа. В его состав входят руководители подразделений, которые задействованы в процедурах, касающихся товарного кредитования. Специалисты этих отделов участвуют в оперативном формировании инструментов управления дебиторской задолженностью.

Из департамента продаж в отдел контроля и реализации поступают утвержденные планы продаж на предстоящий квартал (в том числе в разрезе по месяцам). На основе полученных сведений, а также данных за прошлый квартал формируется сводная электронная таблица – «Лимиты кредитования клиентов». После этого доступ к таблице получают сотрудники департамента продаж, которые отражают в ней данные об условиях отсрочек клиентам. В частности, величину планируемого лимита кредитования на квартал по каждому покупателю. При этом отслеживается, чтобы общая сумма всех лимитов не превышала величину целевого лимита. Этот показатель утверждают директор департамента продаж и директор отдела контроллинга и автоматизации, исходя из квартального плана продаж. Рассчитывается лимит следующим образом:

Limкв = Vср м × Коб × Котгр

где Limкв – целевой лимит кредитования клиентов, установленный на квартал;

Vср м – среднедневной план продаж в рублях, утвержденный для департамента продаж;

Коб – целевой показатель оборачиваемости сумм дебиторской задолженности в днях (может быть изменен на соответствующий квартал);

Котгр – коэффициент неравномерности отгрузок (может быть изменен на соответствующий квартал).

Коэффициент неравномерности условно может представлять собой отношение суммы наибольшей отгрузки в рамках квартала к средней величине отгрузок. Предположим, клиентам в течение квартала поставили товар на 400 000, 450 000 и 500 000 рублей. Находим среднюю сумму отгрузки (400 000 + 450 000 + 500 000) / 3 = 450 000 рублей. Тогда коэффициент неравномерности будет равен 500 000 / 450 000 = 1,1. Но в данном случае это не расчетный показатель – его устанавливает кредитный комитет, в том числе на основе ретроспективного анализа и прогнозных данных.

Выбор сценария. После того как сводная таблица «Лимиты кредитования клиентов» создана, работа в рамках предоставления кредитов может вестись по нескольким сценариям. Алгоритм действий зависит от того, в первый раз клиент обратился за отсрочкой платежа или уже работал в таком формате, а также от того, изменяются ли условия кредитования в предстоящем квартале или остаются прежними. Рассмотрим эти варианты подробнее.

Итак, договор с условием об отсрочке платежа заключается с клиентом впервые. Тогда, прежде чем его подписать, менеджер департамента продаж оформляет кредитное заявление. В нем он развернуто отражает всю информацию, которая играет существенную роль при оценке кредитоспособности покупателя. К заявлению прикладывается пакет документов, подтверждающих правовое положение и финансовое состояние клиента (а при необходимости и его поручителя), а также дополнительные сведения о бизнесе будущего партнера.

Получив нформацию о потенциальном дебиторе, ответственный за работу с ним менеджер рассчитывает первоначальный лимит кредитования для него. Используется следующая формула:

Lim = V × T × КLim

где V – максимальный объем прогнозируемых продаж на месяц, деленный на 30 календарных дней;

Т – срок кредита (условие отсрочки);

КLim – коэффициент, отражающий неравномерность отгрузок конкретного клиента.

Прогноз продаж составляется на ближайшие три месяца с момента рассмотрения кредитного заявления. Он строится на основе следующих параметров:

  • емкость рынка региона;
  • сезонные колебания продаж;
  • цель, которую преследует компания;
  • возможности по продвижению продукции на конкретной территории.

КLim стоит принять равным коэффициенту неравномерности, который кредитный комитет установил для расчета целевого лимита кредитования на текущий квартал. Тем не менее по согласованию с руководителем департамента продаж в расчете можно использовать и другой коэффициент.

Стоит отметить, если в работе партнера задействованы несколько бизнес-единиц, нужно определить как общий лимит кредитования, так и для каждой из структур.

Все рассчитанные лимиты и размеры отсрочки платежа фиксируются в кредитном заявлении. Далее пакет документов анализируют службы, ответственные за кредитование клиентов. Если все сведения отражены верно, а условия кредитования приемлемы, то спустя 7–12 рабочих дней бумаги возвращаются в департамент продаж вместе с заключением всех компетентных служб.

Чтобы впервые открыть кредитную линию клиенту, остается утвердить заявление. Соответствующими полномочиями наделены несколько представителей компании. Выбор ответственного лица зависит от суммы, указанной в кредитном заявлении. Так, при сумме лимита не более 300 тыс. рублей документ утверждает директор департамента продаж; от 300 тыс. до 600 тыс. рублей – директор департамента контроллинга и автоматизации, свыше 600 тыс. – кредитный комитет (его решение требуется также по кредитным заявлениям, получившим отрицательное заключение хотя бы одной из компетентных служб). Окончательные условия предоставления отсрочки платежа и величину лимита кредитования сотрудники департамента продаж вносят в сводную электронную таблицу «Лимиты кредитования клиентов».

Следующая ситуация – когда с клиентом уже заключен договор об отсрочке платежа и рассчитан лимит кредитования, но на предстоящий квартал условия нужно изменить. Если новая сумма кредита не превышает установленный ранее лимит, то повторно заполнять кредитное заявление и собирать все подтверждающие документы не нужно. Достаточно утвердить корректировку на уровне руководителя департамента продаж и внести новые данные в сводную таблицу. В противном случае, чтобы увеличить установленное ограничение по сумме и сроку, потребуется вновь составить кредитное заявление со всеми подтверждающими документами.

Когда изменить лимит кредитования клиента нужно в течение квартала, то руководитель департамента продаж должен подать служебную записку в отдел контроля и реализации. Корректировать условия кредита можно при обязательном соблюдении ряда условий. Во-первых, установленный на квартал лимит по одному клиенту может быть увеличен, только если на такую же сумму будет сокращен лимит для другого клиента (или нескольких) и величина целевого показателя по компании в том же периоде не изменится. Во-вторых, увеличение не может составлять более 30 процентов или 1 млн рублей по сравнению с лимитом, утвержденным по последнему кредитному заявлению. В-третьих, в результате изменений ограничение по сроку и сумме не должно оказаться меньше, чем сумма его текущей дебиторской задолженности (на дату рассмотрения служебной записки отделом контроля и реализации). Предположим, у покупателя уже есть дебиторка в сумме 400 тыс. рублей, тогда алгоритм не позволит установить для него новый лимит кредитования, равный 300 тыс. рублей. И, наконец, у клиента, по которому увеличивается лимит, нет просроченных платежей.

Во всех остальных случаях корректировка лимитов кредитования по клиентам выносится на рассмотрение кредитного комитета.

Когда условия кредитования, установленные в предыдущих кварталах, остаются неизменными, эти сведения просто переносятся в новую электронную таблицу «Лимиты кредитования клиентов». Дополнительные корректировки не требуются.

Готовый инструмент управления. После того как информация о планируемых на квартал лимитах клиентов введена в сводную электронную таблицу, в ее специальной итоговой графе отражаются следующие сведения:

  • «оформление кредитного заявления» – если планируется установить кредитный лимит на квартал, но по клиенту нет оформленного и утвержденного кредитного заявления;
  • «новое кредитное заявление» – для клиента нужно заново оформить заявление и остальные документы, если планируемый лимит кредитования по сравнению с ранее утвержденным увеличивается более чем на 30 процентов или более чем на 1 млн рублей, либо составляет больше 10 процентов от суммы общей дебиторской задолженности компании (согласно данным отчета на последнюю дату прошедшего квартала). В остальных случаях документы повторно оформлять не нужно;
  • «дебиторская задолженность больше планируемого лимита кредитования» – в этом случае директор департамента продаж может увеличить планируемый лимит, но в рамках предельного значения, утвержденного последним кредитным заявлением. Допустим, 400 000 рублей – действующий предел кредитования клиента. Текущая дебиторская задолженность составляет 300 000 рублей, тогда как плановый лимит, рассчитанный менеджером на предстоящий квартал, оказался равен 200 000 рублей. В этом случае плановое ограничение по клиенту может быть увеличено до 300 000 рублей;
  • «нет» – оформлять новый комплект документов по контрагенту не надо, если планируемый лимит кредитования на квартал и текущая сумма дебиторской задолженности не превышают ранее установленный лимит по утвержденному кредитному заявлению.

Финальный аккорд – кредитный комитет утверждает таблицу «Лимиты кредитования клиентов», а сведения из нее попадают в автоматизированную систему. Все организационные процедуры позади, полученной информацией можно пользоваться в течение всего квартала. Описанная схема работы позволяет применять индивидуальный подход к кредитованию каждого клиента и при этом оставаться в рамках допустимого размера дебиторки в целом по компании.

Ключевые документы, которые нужно приложить к кредитному заявлению

Все основные сведения о клиенте можно разделить на четыре группы.

О самом юрлице. Учредительные документы, а также свидетельства о том, что фирма состоит на учете в налоговой инспекции и включена в ЕГРЮЛ.

О финансовом состоянии. Официальная бухгалтерская отчетность (баланс и отчет о прибылях и убытках) за четыре предшествующих квартала (по всем юрлицам клиента, если их несколько). А также справка из налоговой о том, что нет задолженности перед бюджетом.

О платежной дисциплине. Сведения о полученных займах (кредиторы, суммы, валюты, сроки, ставки), справка из банка о состоянии задолженности. Не помешает запросить у клиента расшифровку дебиторки и кредиторки с указанием просроченных долгов на последнюю отчетную дату.

О деятельности. Схема функционирования бизнеса клиента, копии необходимых лицензий, разрешений, а также договоров аренды помещений (другого имущества), или документов, подтверждающих право собственности на них.

Еще рекомендации о том, как определить кредитный лимит для клиента, смотрите на видео. Своим опытом управления дебиторской задолженностью делится Дмитрий Гинкулов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Артпласт».

Как заставить контрагентов соблюдать платежную дисциплину

Наталья Холина, главный бухгалтер компании «ОлмаМед»

Чтобы свести к минимуму риск возникновения просроченной дебиторской задолженности и сохранить платежеспособность предприятия, можно работать со всеми покупателями только на условиях стопроцентной предоплаты. Но велика вероятность, что в этом случае компания потеряет своих клиентов. Решением проблемы могут стать не только сложные системы анализа платежеспособности контрагентов, но и особые условия договора, которые помогут снизить риск неполучения платежа. Рассмотрим их подробнее.

Способ первый – предусмотреть штрафные санкции

Если партнер нарушил договоренности и несвоевременно оплатил поставленные товары и оказанные услуги, с него можно потребовать уплаты штрафов и возмещения убытков. Главное – чтобы эти условия были прописаны в договоре. Чем выше сумма неустойки, тем менее выгодно дебитору затягивать сроки оплаты, однако покупатель может отказаться подписать договор, который предусматривает слишком высокие штрафы. С другой стороны, некоторые предприятия нарушают платежную дисциплину намеренно и именно потому, что размер санкций по договорам заметно ниже, чем проценты по кредитам. Чтобы соблюсти интересы обеих сторон, часто устанавливают прогрессивную шкалу. Например, при задержке оплаты на 10 дней должник выплачивает своему поставщику 0,1 процента от суммы дебиторской задолженности. Если покупатель запаздывает с платежом на 20 дней, пени повышаются до 0,5 процента.

Кроме того, согласно действующему законодательству (абз. 2 п. 1 ст. 394 Гражданского кодекса), в договоре можно закрепить условие о так называемой штрафной неустойке, что позволяет взыскивать полную сумму убытков сверх неустойки.

Личный опыт
Мария Коновалова, финансовый директор компании LaStyle

Практика начисления штрафов и пеней за нарушение платежной дисциплины не нова. Этот инструмент используют многие компании. Правда, есть риск, что суд уменьшит ее сумму, если посчитает, что она несоразмерна последствиям просрочки платежа.

Способ второй – приостановить исполнение договора

Заставить покупателей своевременно рассчитываться по своим обязательствам поможет включение в договор условия, по которому поставщик вправе приостановить отгрузку следующей партии товаров, если заказчик не оплатил предыдущую.

Личный опыт
Андрей Майоров, финансовый директор DPD в России

При несвоевременной оплате покупатель попадает в стоп-лист и не может размещать новые заказы на отправку, а также получать посылки и грузы. Это эффективная мера влияния на постоянных клиентов, которым невыгодна такая блокировка заказов. Для вывода из стоп-листа они либо выплачивают долг, либо согласовывают с нашей организацией графики погашения задолженности. В отношении клиентов, которые прибегают к услугам компании разово или не планируют продолжать сотрудничество в будущем, система «стоп-лист» не используется, так как это не приносит никакого ощутимого результата.

Несмотря на то что возможность приостановить выполнение своих обязательств предусмотрена Гражданским кодексом (п. 2 ст. 328, п. 1 ст. 719), даже если такое условие не зафиксировано в договоре, все работы (поставки) стоит разбить на этапы и совместить их с графиком оплаты. Во-первых, это дисциплинирует клиентов, а во-вторых, позволяет контролировать их платежеспособность на протяжении всего срока сотрудничества.

Способ третий – начислять бонусы за досрочную оплату счетов

Управлять дебиторской задолженностью можно, поощряя клиентов за досрочную оплату, предоставляя им скидки в зависимости от срока поступления средств на расчетный счет поставщика. Некоторые компании в договорах предусматривают условие, по которому при полной или частичной предоплате заказа предоставляется скидка в размере 2–3 процентов от перечисленной суммы. Кроме того, клиенты получают ежемесячные бонусы за досрочную оплату выставленных счетов.

Личный опыт
Елена Агеева, финансовый директор ООО «Голдер-Электроникс»

В свое время для расчета размера вознаграждения за досрочную оплату была взята ставка в размере 27 процентов годовых, предлагаемая факторинговыми компаниями при финансировании дебиторки с большой отсрочкой (90–120 дней). Это значение разделили на количество дней в году. В результате бонус за один день на тот момент составлял 0,075 процента от суммы задолженности. Допустим, покупатель оплатил товар за 15 дней до окончания срока, на который предоставлена отсрочка, тогда его бонус составит 1,2 процента от суммы дебиторской задолженности (0,075 15).

Еще один способ мотивации покупателей – пересмотр суммы его задолженности в конце каждого года. Например, если за все это время он ни разу не нарушал платежной дисциплины, какой-то процент его долга может быть списан.

Личный опыт
Мария Коновалова, финансовый директор компании LaStyle

Постоянным клиентам компании при полной предоплате предоставляется скидка в размере 5 процентов от стоимости заказа. При частичной предоплате – скидка 2 процента. Кроме того, ежегодно в конце декабря по решению финансового директора клиенту могут списать 3–5 процентов от суммы дебиторской задолженности. Впрочем, к такому способу мотивации контрагентов стоит подходить предельно внимательно. Во-первых, такая политика должна быть экономически оправдана и выгодна компании. Во-вторых, налоговики считают, что подобные скидки нельзя учитывать при расчете налогообложения прибыли. При этом они ссылаются на пункт 16 статьи 270 Налогового кодекса. Еще один аргумент – письмо ФНС от 25 января 2005 г. № 02-1-08/8@ «О порядке учета в целях налогообложения прибыли предоставленных продавцом скидок». Но нам удалось отстоять свою позицию. Юристы компании ссылались на то, что законодательство не содержит прямого запрета на предоставление скидки. Кроме того, право изменять цену договора предусмотрено статьей 424 Гражданского кодекса.

Способ четвертый – поставить цену в зависимость от срока оплаты

Избежать роста проблемной дебиторской задолженности можно, привязав к срокам оплаты отпускные цены товаров и услуг. Для начала устанавливается базовая стоимость, а также фиксированная надбавка к ней (определенный процент), которая применяется в случае нарушения срока платежа, установленного договором. Помимо этого, в соглашении оговаривается предельная календарная дата, вплоть до которой рассчитываются проценты. Как правило, она совпадает с датой платежа по договору.

Таким образом, чем позже покупатель рассчитается по своим обязательствам, тем больше ему придется заплатить. Поскольку надбавка определяется как составляющая цены товара, а не как штрафы, дебитор не сможет добиться ее снижения в суде, ссылаясь на статью 333 Гражданского кодекса. В этом случае неустойка за нарушение договорных условий начисляется на всю цену с учетом надбавки за просрочку платежа.

Личный опыт
Алексей Цветков, финансовый директор компании «ТрансБалтИнвест»

Главный минус этого способа – неоднозначная позиция налоговых инспекторов и судей. Некоторые суды соглашаются, что компания имеет право устанавливать в процентах надбавку к цене и рассчитывать ее за весь период просрочки платежа. В качестве примера можно привести постановление Федерального арбитражного суда Поволжского округа от 28.01.08 по делу № А12-8376/07-С63. В то же время некоторые суды (постановление Федерального арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 07.12.05 по делу № Ф08-5802/2005) отказывают компаниям-кредиторам во взыскании с дебиторов суммы долга с учетом надбавки. Поэтому, прежде чем воспользоваться таким вариантом, стоит, в том числе, изучить арбитражную практику в регионе, где заключается сделка.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль