Нюансы подготовки годового отчета для акционера

15091
консультант НППК «Консалтинг Сибири»
Годовой отчет для акционера требует детального факторного и динамического анализа финансовых показателей, моделирования ситуации по принципу «как могло быть», корректного отражения результатов. Рассмотрим все на примере.

Михаил Шмелев, консультант НППК «Консалтинг Сибири»

Любой годовой отчет готовится сразу для нескольких категорий пользователей, при этом акценты, как правило, расставляются для четко обозначенного круга лиц.

Для акционеров, не обладающих отраслевой компетенцией и не управляющих компанией, ключевыми показателями будут чистая прибыль и капитализация, а для владельцев, знакомых с особенностями сферы деятельности, важны еще и специфические отраслевые коэффициенты.

Собственников, непосредственно управляющих бизнесом, интересуют также достижение стратегических целей и системные изменения, позволяющие повысить конкурентоспособность компании.

Для банков, кредитующих компанию, важны коэффициенты долговой нагрузки и структура кредитного портфеля, а держателям долговых ценных бумаг интересны также мероприятия по управлению публичным долгом, риски корпоративного управления и информационная прозрачность.

Список пользователей дополняют контрагенты, персонал, менеджеры, надзорные органы, СМИ.

В данной статье будут рассмотрены цели и логика построения годового отчета, ориентированного, прежде всего, на акционеров, знакомых со спецификой деятельности компании.

Годовой  отчет для собственника

Годовой отчет, который станет предметом рассмотрения, предназначался для собственника компании сетевой розницы, который более 15 лет владел крупным пакетом акций и управлял бизнесом, а в начале 2011 года решил передать дела наемному директору. К такому решению его подтолкнуло несколько значимых обстоятельств. Во-первых, убытки в 2009–2010 годах. Они возникли впервые с момента основания компании, в том числе из-за усилившейся активности конкурентов и смены предпочтений потребителей. Во-вторых, управленческий хаос. У нынешнего владельца бизнеса в тот период был партнер, с которым он не мог согласовать стратегию развития. Это способствовало росту «самостоятельности» структурных подразделений. На фоне всего этого операционный денежный поток сокращался, появились трудности с обслуживанием банковского долга. В начале 2011 года нынешний собственник выкупил долю своего партнера и нанял генерального директора, передав ему полномочия. Тот сразу же обновил команду менеджеров и приступил к реализации антикризисной программы. Она включала следующие мероприятия:

  • оптимизация юридической и управленческой структуры, создание проектных групп для снижения затрат по разным направлениям. Это позволило сократить персонал, оптимизировать бизнес-процессы, денежные и товарно-материальные потоки;
  • централизация функций коммерческого департамента (ценообразование, ассортимент), в результате чего увеличилась сумма среднего чека, остановилось падение продаж в 2011 году. Ранее филиалы занимались коммерческими вопросами самостоятельно, что привело к резкому сокращению товарооборота в 2009–2010 годах;
  • увеличение количества промоакций и участвующих в них товаров;
  • распродажа неликвидных товарных остатков, с помощью которой удалось привлечь дополнительные средства для погашения кредитов.

Первые положительные результаты появились уже спустя шесть месяцев, однако по итогам 2011 года товарооборот и прибыль снизились. Как в таких условиях оценивать вклад новой команды?

Цели годового отчета для акционера

Были сформулированы цели годового отчета для акционера.

  1. Показать и оценить изменение прибыли и капитализации за 2011 год с учетом влияния зависящих и не зависящих от менеджмента факторов.
  2. Провести сценарный анализ и определить, как бы развивался бизнес без вмешательства нанятых управленцев. По этой логике строилось изложение отчета и описание функциональных блоков (маркетинг, коммерция, финансы, логистика, персонал).

Подготовку отчета поручили группе, куда вошли директора направлений, сотрудники экономического отдела, консультанты, а руководителем стал финансовый директор компании.

Показатели в отчете о прибылях и убытках

На первый взгляд, показатели в отчете о прибылях и убытках компании за 2011 год (см. табл. 1) отражают нисходящий тренд или даже кризисное положение организации.

Чтобы разобраться в сути реализованных изменений, следовало, прежде всего, провести факторный анализ. В качестве объекта анализа выбрали чистую прибыль. На разработанную схему наложили результаты деятельности менеджмента за 2011 год, предварительно определив иерархию и устранив рассогласованность факторов.

Схема. Дерево факторов, влияющих на изменение чистой прибыли

За год в компании реализовали более 30 мероприятий, направленных на повышение эффективности бизнеса. Изучив их результаты, руководство выделило 10 ключевых факторов, повлиявших на изменение чистой прибыли в 2011 году:

  • рост среднего чека;
  • увеличение бонусов от поставщиков;
  • рост розничной наценки;
  • снижение процентов по кредитам;
  • сокращение расходов на ремонт и содержание, коммунальные услуги;
  • оптимизация ФОТ бухгалтерии;
  • снижение количества покупок;
  • рост затрат управляющей компании.
  • сокращение доходов от продажи активов;
  • рост платежей по страховым взносам.

Таблица 1. Отчет о прибылях и убытках

Показатели, млн долл. 2010 2011 Изменение
Абсолют. %
Выручка 120,14 117,32 –2,82 –2,35
Себестоимость 87,00 84,00 –3,0 –3,00
Валовая прибыль 33,15 33,32 0,17 1,05
Коммерческие и административные расходы 28,00 28,85 0,85 3,04
Прибыль (убыток) от реализации 5,15 4,47 –0,68 –13,15
Прочие доходы 3,00 2,10 –0,90 –30,00
Прочие расходы 9,32 8,40 –0,92 –9,92
Прибыль (убыток) до налогообложения –1,18 –1,83 –0,65 55,22
Налог на прибыль 0,35 0,39 0,04 10,00
Чистая прибыль (убыток) –1,53 –2,22 –0,69 44,78
После определения ключевых факторов, влияющих на прибыль, менеджмент провел ее факторный анализ с помощью классического статистического метода. При изучении изменения количественных факторов (например, количества покупок) множителем (базой) служил качественный показатель 2010 года (например, средний чек), а колебания качественных факторов определялись на основании количественных значений 2011 года.

Факторный анализ валовой прибыли (см. табл. 2) дает более детальное представление о работе за год. Влияние двух положительных динамик (увеличение среднего чека и валовой маржи) оценивается в 2,93 млн долларов, в то время как один негативный фактор (снижение количества покупок) «стоит» 2,76 млн. В результате, несмотря на снижение выручки, компании удалось увеличить валовую прибыль на 0,17 млн.

Таблица 2. Факторный анализ валовой прибыли

Показатели 2010 2011 Изм. Факторы
изменения выручки
Факторы изменения
валовой прибыли
сред.
чек
кол-во
покупок
сред.
чек
кол-во
покупок
вал.
маржа
Выручка, млн долл. 120,14 117,32 –2,82
Средний чек, долл. 25,03 26,66 1,63 7,19 1,98
Кол-во покупок, тыс. шт. 4800 4400 –400 –10,00 –2,76
Себестоимость, млн долл. 87,00 84,00 –3,00
Валовая рентабельность 27,60% 28,40% 0,80% 0,95
Валовая прибыль, млн долл. 33,15 33,32 0,17

Затем проектная команда провела анализ чистой прибыли, но не в разрезе традиционных бухгалтерских статей, а в разрезе крупных мероприятий (табл. 3). Эта расшифровка должна была показать акционеру позитивные изменения за год и их характер. Собственник был знаком с негативным опытом компаний, когда нанятая команда менеджеров добивалась за год существенного снижения затрат (чаще всего за счет наиболее простых шагов, например, сокращения персонала на 10–15%), получала крупные бонусы и затем уходила. В рассматриваемом примере изменения охватывали разные направления (персонал, бизнес-процессы, работу с банками, маркетинг) и управление изменениями носило проектный характер.

Таблица 3. Факторный анализ чистой прибыли в разрезе проведенных крупных мероприятий

Показатели, млн долл. 2010 2011 Изменение
Валовая прибыль 33,15 33,32 0,17
Коммерческие и административные расходы 28,00 28,85 0,85
Сокращение ФОТ бухгалтерии –0,30 Сокращение расходов на ремонт и содержание, коммунальные услуги –0,50
Увеличение страховых взносов 0,65 Увеличение затрат управляющей компании 1,00
Прибыль (убыток) от реализации 5,15 4,47 –0,68
Прочие доходы 3,00 2,10 –0,9
Увеличение бонусов поставщиков 1,00 2,10 1,10
Доходы от продажи активов 2,00 0 –2,00
Прочие расходы 9,32 8,40 –0,92
Снижение процентов по кредитам 6,33 5,40 –0,93
Прибыль (убыток) до налогообложения –1,18 –1,83 –0,65
Налог на прибыль 0,35 0,39 0,04
Чистая прибыль (убыток) –1,53 –2,22 –0,69

Собственник получил возможность оценить влияние ключевых мероприятий на прибыль как в целом, так и с детализацией по подразделениям с учетом эффекта от каждого из них. К примеру, снижение ФОТ бухгалтерии произошло за счет сокращения количества юрлиц в группе и централизации функций в головном офисе, что позволило сократить штатное расписание (данные о численности, средней зарплате в подразделении до и после изменений прилагались). Сократить расходы на ремонт и содержание, коммунальные услуги удалось благодаря передаче функций обслуживания недвижимости в управляющую компанию. А двукратное увеличение взимаемых бонусов с поставщиков стало возможно после изменения концепции магазинов, создания отдельных мест для выкладки (с наибольшим по численности потоком покупателей) товаров и пересмотра бонусной политики.

Динамический и экспертный анализ

Итог года не совсем корректно отражает результат проведенных мероприятий: проекты новой коммерческой политики разрабатывались в первом полугодии, а реализовывались во втором. На диаграммах 1 и 2  четко видно, что во втором полугодии вырос средний чек, замедлилось падение количества покупок, причем в декабре 2011-го показатель превзошел результат годичной давности.

диаграмма 1. Динамика величины среднего чека, долл.

диаграмма 2. Динамика количества покупок, тыс. шт.

Особо стоит выделить показатель OOS, который отражает незаполненность ассортиментной матрицы (см. табл. 4). К моменту прихода в компанию нового менеджмента его значение находилось на критически высоком уровне (около 25%), что непосредственно влияло на падение товарооборота. Нормативное значение OOS сетевых компаний – не более 5 процентов, и каждые 2,5 пункта сверх порогового показателя уменьшают товарооборот на 1 процент. Менеджменту удалось кардинально изменить ситуацию и вывести коэффициент на уровень ниже норматива, приблизиться по этому показателю к мировым лидерам (например, у Walmart он составляет 3–4%).

Таблица 4. Влияние OOS на товарооборот, %

Значения OOS Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Факт 29,5 21,0 10,4 10,3 7,1 7,8 4,5
Норма 5 5 5 5 5 5 5
Превышение, п.п. 24,5 16,0 5,4 5,3 2,1 2,8 –0,5
Потери товарооборота (оценка) 9,8 6,4 2,2 2,1 0,8 1,1

Промомероприятия дали возможность компании не только заработать дополнительные бонусы от поставщиков, но и увеличить товарооборот на 5 процентов. В годовом отчете приводилась структура доходов от промоакций по группам мероприятий, давалась экспертная оценка влияния каждой на динамику продаж.

Централизованное ценообразование позволило разработать единую методологию формирования цен и дисконтов. Это увеличило торговую наценку и валовую маржу на 0,8 процента.

Три драйвера товарооборота (ценообразование, ассортиментная политика и промомероприятия) должны были обязательно присутствовать в годовом отчете ритейлера. Без детализации этих факторов собственник попросту не понял и не оценил бы значимого изменения коммерческих показателей.

Моделирование сценария в годовом отчете

В годовом отчете компании менеджмент дополнительно оценил каждый из 10 ключевых факторов, чтобы показать их зависимость от действий нового руководства. Выяснилось, что лишь три фактора оказали бы влияние на бизнес в любом случае: увеличение ставки страховых взносов, доходы от продажи активов, снижение количества покупок. В результате без вмешательства новой команды компания понесла бы в 2011 году дополнительный чистый убыток в сумме 5,4 млн долларов (см. табл. 5).

Таблица 5. Сравнение модельных и фактических финансовых результатов

Выручка, млн долл. 120,14 110,13 –10,01 117,32 –2,83
Валовая прибыль, млн долл. 33,15 30,38 –2,76 33,32 0,17
Прибыль от реализации, млн долл. 5,15 1,73 –3,41 4,47 –0,68
Прибыль до налогообложения, млн долл. –1,18 –6,59 –5,41 –1,83 –0,65
Показатели 2010 2011
модель
Отклонение
от 2010
2011
факт
Отклонение
от 2010

Также в годовой отчет включили диаграмму (см. диаграмму 3), которая служила наглядной иллюстрацией для владельца бизнеса.

диаграмма 3. Сценарий «как могло быть» изменения прибыли до налогообложения год к году (сумма факторов = –5,4 млн долл.)

Оценка изменения капитализации компании

Поскольку менеджмент был серьезно ограничен во времени, оценивать капитализацию компании пришлось через мультипликаторы. Расчеты представлены в таблице 6. EBITDA снизилась за год на 1,5 млн долларов, что негативно повлияло на капитализацию. Однако увеличение стоимостного мультипликатора и снижение чистого долга компании оказали позитивное влияние.

Таблица 6. Расчет изменения капитализации компании

Компоненты капитализации 2010 2011
EBITDA 10,14 8,57
Мультипликатор (M) 7,60 8,45
Стоимость компании (EV = EBITDA   M) 77,10 72,40
Чистый долг (Debt) 55,00 50,00
Капитализация (Mcap = EV – Debt) 22,10 22,40

Среднее значение стоимостного мультипликатора (EV/EBITDA) в 2011 году для компаний-аналогов составляло 8,45. Но для рассматриваемого бизнеса оценщики вполне справедливо применили дисконт 10 процентов из-за непрозрачности, в том числе из-за большого количества юрлиц, запутанных схем бизнес-процессов, отсутствия практики корпоративного управления. Новый состав менеджмента устранил негативные факторы, что впоследствии должно снизить ставку дисконта. В результате, несмотря на снижение финансового результата, капитализация компании выросла в 2011 году на 0,3 млн долларов.

Годовой отчет убедил собственника, что выход из оперативного управления и смена команды стали верными шагами. Менеджмент за относительно короткий период инициировал и реализовал проекты изменений, которые дали значительный эффект уже в отчетном году, риск банкротства был устранен. Кроме того, в сложной ситуации капитализация компании выросла, путь развития стал более очевидным.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы любите свою работу?

  • Обожаю! 40.2%
  • У нас с работой то любовь, то ненависть 32.35%
  • Работаю исключительно за деньги 18.63%
  • А вам зачем знать? 8.82%
результаты

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.