Что предстоит сделать до внедрения общего центра обслуживания

3306
Брюханов Михаил
партнер НПФ «Информаудитсервис», к. э. н., АССА
Цели: перенести финансовые бизнес-процессы в общий центр обслуживания. Как действовать: сравнить преимущества и недостатки будущей централизации, рассчитать экономическую эффективность предстоящих преобразований.

Общие центры обслуживания (ОЦО) призваны сократить затраты на выполнение переданных им функций, сохраняя при этом высокий уровень качества работы и обеспечивая оперативность. Так ли все это окажется в реальности, во многом зависит от того, насколько хорошо в компании подготовились к преобразованиям. Ведь создание ОЦО – задача не из тривиальных. Это не просто перемещение сотрудников в отдельный офис где-нибудь в глубинке. Предстоит провести масштабную автоматизацию выводимых бизнес-процессов, разработать процес­сные карты, выстроить систему мотивации, нормировать трудозатраты сотрудников будущего централизованного подразделения и многое другое.

При создании общего центра обслуживания от финансового директора требуется определить перечень финансовых процессов, передаваемых в ОЦО, выбрать местоположение для него и оценить экономический эффект от предполагаемых преобразований.

Какие бизнес-процессы можно вывести

В отдельных российских компаниях ограничиваются созданием общих центров обслуживания, преимущественно ориентированных на ведение бухгалтерского и налогового учета (например, в ОАО «РЖД», «КЭС–Холдинг»). В других функционал финансовых ОЦО гораздо шире. В частности, «ТНК-BP Бизнессервис», стопроцентная дочерняя компания ОАО «ТНК-ВР Холдинг», отвечает за бухгалтерский, налоговый и управленческий учет и отчетность всей группы, а также финансовый контроль, кадровое администрирование, казначейство, экспертную поддержку и пр.

Насколько глубоко можно зайти в централизации финансово-учетных и смежных процессов? Многое зависит от уровня стандартизации выполняемых операций и специ­фики бизнеса. Самое простое – составить перечень финансовых функций, ранжировать их по уровню требований к квалификации исполнителей и влиянию специфики бизнеса, а затем классифицировать с помощью специальной матрицы (см. рисунок). Чем выше требования к специалистам и сильнее влияние, тем меньше шансов на успешную централизацию, тем разумнее сохранить функцию на местах.

рисунок. Матрица централизации процессов

Что предстоит сделать до внедрения общего центра обслуживания

Допустим, в группе лесопромышленных компаний планируется создать общий центр обслуживания. Первый из рассматриваемых бизнес-процессов, исполняемых финансовыми службами холдинга, – складской учет. Он существенно зависит от бизнеса, привязан к месту фактического расположения склада, есть необходимость в регулярном контроле наличия продукции. В то же время требования к квалификации исполнителей невысоки. Отсюда процесс попадает в левый верхний квадрант матрицы («Локальная специализация», см. рисунок), а следовательно, будет разумнее сохранить его в компании и не передавать в общий центр обслуживания.

Аналогичное решение может быть принято и в отношении учета расчетов с подотчетными лицами (он также относится к «Локальной специализации»): командировки редки, а в самих расчетах большую роль играет специфика локальных закупок.

Как лучше
Не стоит ограничиваться оценкой одного варианта централизации. Лучше рассмотреть несколько сценариев создания общего центра обслуживания. Например, они могут различаться местоположением ОЦО, набором его функций и количеством обслуживаемых компаний группы.

Далее, учет заработной платы – формы документов не унифицированы, приведение их к единому виду потребует дополнительного времени (влияние бизнеса невелико, но существенны требования к исполнителям – правый верхний квадрант матрицы, сохранение экспертов на местах). Учет основных средств – уникальных операций нет, проблем с исполнителями возникнуть не должно (левый нижний квадрант матрицы, полная централизация).

В той же логике оцениваются и все остальные бизнес-процессы. В итоге принимается решение о выделении таких финансовых бизнес-процессов, как кредитный контроль, казначейство, налоговый учет и отчетность, учет основных средств, расчеты с дебиторами и поставщиками (все передаются в центр транзакционного обслуживания), а также подготовка международной отчетности (центр методологии). На местах остаются упомянутые складской учет, учет расчетов с подотчетными лицами, заработной платы.

Что влияет на место расположения

Перечень процессов, подлежащих переносу в общий центр обслуживания, утвержден. Теперь нужно определиться с местом размещения. И, пожалуй, главный фактор здесь – затраты на оплату труда. Можно пойти по самому легкому пути и выбрать город, где соискатели наименее требовательны к уровню своего дохода. Однако помимо прямой материальной выгоды не стоит забывать о других немаловажных факторах:

  • территориальная близость к обслуживаемым предприятиям (удаленное расположение подразумевает дополнительные расходы на организацию и поддержку каналов связи, нагрузку на серверы и более высокие требования к безопасности передачи данных);
  • стоимость недвижимости и аренды (напрямую влияет на будущие затраты на содержание административных помещений);
  • профессионализм и уровень образования потенциальных соискателей из целевого региона (отсутствие на месте персонала необходимой квалификации – риск провала проекта);
  • доступность рабочей силы (не только в текущий момент, но и на перспективу). Если в городе планируется открыть несколько ОЦО одновременно, то на всех бухгалтеров может и не хватить. Например, после создания в Нижнем Новгороде центров обслуживания Х5 Retail Group, Группы «ГАЗ», а также ГК «Сибур» в городе выросла средняя заработная плата бухгалтеров, а предложение на рынке труда сократилось.

Анализ затрат по регионам слишком трудоемок, поэтому лучше сконцентрироваться на двух-трех возможных местах размещения ОЦО. И далее рассматривать только их. Кстати, нередко общие центры обслуживания создаются в Москве. Да, этот вариант обходится дороже всех остальных, но и проблем с подбором персонала не возникает. А в дальнейшем, когда технологии учета отработаны, ОЦО переносят в другой город.

Как оценить экономическую эффективность

Выгода от создания общих центров обслуживания связана, прежде всего, с ростом производительности труда за счет унификации процессов и повышения специализации сотрудников. Не менее важный фактор – снижение расходов на ФОТ благодаря переносу неквалифицированного труда в регионы с более низкой средней зарплатой (см. табл.).

таблица. Оценка экономического эффекта (извлечение), тыс. рублей

Показатели 2012 год 2013 год 2014 год 2015 год 2016 год
Дополнительные доходы 0 0 0 0 0
Экономия на затратах всего и в т.ч.: 3350 3350 3350 3350 3350
– ФОТ* 3000 3000 3000 3000 3000
– аренда помещений 100 100 100 100 100
– IT-лицензии 150 150 150 150 150
– ДМС 100 100 100 100 100
Дополнительные регулярные расходы всего и в т.ч.: 250 250 250 250 250
– почтовые 50 50 50 50 50
– командировочные 200 200 200 200 200
Дополнительные разовые расходы всего и в т.ч.: 3500 0 0 0 0
– сокращение персонала 1500 0 0 0 0
– доработка IT-систем 2000 0 0 0 0
Прибыль до налогообложения –400 3100 3100 3100 3100
Чистая прибыль –400 2160 2480 2480 2480
Дисконтированный денежный поток (накопительный)** –400 1846 1812 1548 1323

* Экономия на ФОТ рассчитывается как средняя заработная плата с учетом социальных взносов в месяц количество сокращаемых сотрудников 12 месяцев.

** WACC = 17 процентов.

Чтобы оценить экономический эффект от преобразований, сначала понадобится для каждой из компаний, передаваемых на обслуживание в ОЦО, рассчитать трудозатраты на единицу всех централизуемых бизнес-процессов (например, на одном предприятии в среднем тратят 0,5 человеко-часа на выпуск одного счета-фактуры, на втором – 0,6 человеко-часа, а на третьем на это уходит целый час). Затем выбрать наименее трудозатратный способ выполнения каждого процесса из существующих (те самые 0,5 человеко-часа) и, исходя из него, определить целевую нагрузку ОЦО в детализации по бизнес-процессам (месячная потребность в результате минимальные трудозатраты). Например, для выставления 10 тыс. счетов-фактур в месяц потребуется 5 тыс. человеко-часов. Целевая нагрузка, в свою очередь, послужит основанием для прогноза целевой численности персонала будущего центра (целевая нагрузка (человеко-часов в месяц) : 200 (часов в месяц)). В частности, для выполнения работ с трудоемкостью 5 тыс. часов в месяц потребуется 25 бухгалтеров (5 тыс. человеко-часов : 200 часов). Планируемая численность известна, становится понятно, сколько придется сократить человек (общий штат бухгалтерии на текущий момент (чел.) – целевой штат после создания ОЦО (чел.)). Остается умножить число потенциально уволенных сотрудников на среднюю оплату труда – получаем экономию на сокращении штата (см. табл.). Но это еще не все. Будут и другие расходы и доходы. К примеру, для упомянутого лесопромышленного холдинга побочная выгода может быть обеспечена за счет экономии по следующим статьям расходов:

  • обучение персонала (средние расходы на обучение и развитие в год (руб/чел. в год) число сокращенных сотрудников (чел.));
  • аренда офиса (средняя площадь на одного сотрудника (кв. м) средняя арендная ставка (руб/кв. м) число сокращенных сотрудников (чел.));
  • оплата IT-лицензии (средняя стоимость лицензии для одного рабочего места (руб/год) число сокращенных сотрудников (чел.));
  • покупка оргтехники и мебели (средняя стоимость оборудования и поддержания одного рабочего места (руб/год) число сокращенных сотрудников (чел.));
  • канцелярские и хозяйственные расходы (сумма расходов в среднем на человека (руб/год) число сокращенных сотрудников (чел.));
  • внутренний аудит (стоимость одной проверки (руб/ед.) количество до и после внедрения ОЦО (ед./год));
  • аудит (экономия зависит от выбранного под центр региона, от различий в методологии и бизнес-процессах до внедрения ОЦО и от многих других факторов).

Что касается статей дополнительных расходов, они, скорее всего, будут такими:

  • сокращение текущего персонала (средние расходы на увольнение (руб/чел.) число сокращенных сотрудников (чел.));
  • подбор сотрудников для общего центра обслуживания (средние затраты на подбор персонала (руб/чел.) целевая численность сотрудников ОЦО (чел.));
  • переобучение персонала (стоимость переобучения (руб/чел. в год) целевая численность сотрудников ОЦО (чел.));
  • внедрение или доработка IT-систем (по экспертной оценке интегратора);
  • дополнительные командировки (исходя из количества и продолжительности планируемых командировок);
  • почтовые и курьерские расходы (основанием для расчетов служат тарифы Почты России и курьерских служб);
  • связь и интернет (на основании тарифов операторов связи).

Приведенный перечень, безусловно, может быть расширен в зависимости от специ­фических условий и выбранной модели организации бизнеса общего центра обслуживания.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль