Техника выживания в непростом коллективе

8526
Козлов Дмитрий
руководитель финансового отдела ООО «Миэль-Новостройки», к. э. н.
Используя различные модели поведения, подстраиваясь под стиль управления бизнесом, учитывая особенности психотипа коллег, можно выстроить рабочие взаимоотношения с руководством, подчиненными, руководителями других служб так, чтобы никто не мешал работать.

Oдна из существенных составляющих в работе любого руководителя – общение с партнерами, собственниками компании, коллегами, подчиненными. От того, насколько эффективным будет такой диалог, зависит не только результативность, но и дальнейшая карьера в компании. Для того чтобы добиться успеха, придется запастись разными моделями поведения и умело применять в нужной ситуации. Как себя вести с теми или иными оппонентами, сейчас расскажем.

Найти подход к руководству

Сколько «начальников» у финансового директора, полностью зависит от структуры и особенностей бизнеса. В лучшем случае, когда речь идет о небольшом предприятии, руководитель один – генеральный директор, и он же зачастую собственник бизнеса. В худшем – в крупном многопрофильном холдинге финансовый директор напрямую или косвенно, помимо генерального директора, может подчиняться и отчитываться перед вице-президентами, исполнительными директорами и, опять же, ключевыми акционерами, принимающими непосредственное участие в управлении бизнесом. Эта группа контактных лиц наиболее значима. Согласитесь, приходя на новое место работы и оценивая свои перспективы, мы в первую очередь ориентируемся на психотип и поведение руководства. Так или иначе подстраиваемся под него. Что скрывать, кто платит, тот и заказывает музыку. Любой самый гениальный руководитель остается человеком со своими особенностями в общении и поведении, что не может не сказываться на работе финансового директора. Варианты поведения с руководством для успешного «врастания» в компанию могут быть разные.

Техника выживания в непростом коллективеНачальник всегда прав. Руководитель придерживается авторитарного стиля управления. Общение с ним почти всегда носит ярко выраженную эмоциональную окраску – как положительную, так и отрицательную (чаще второе). Среди сотрудников у него есть свои «проверенные люди», которым он доверяет и чье мнение что-то значит. Все остальные специалисты – «чужаки», и отношение к ним соответствующее. Как правило, такую ситуацию можно встретить в высокорентабельных компаниях нефтяной, энергетической отраслей, на предприятиях, торгующих товарами премиум-класса. Практически везде, где высокая маржа позволяет сглаживать ошибки и потери, связанные с неэффективным управлением.

В моей практике было несколько таких мест работы. Во всех случаях в руководстве существовала определенная семейственность, «размытость» организационной структуры, пересечение зон ответственности топ-менеджеров и, как следствие, дублирование функций. Так, например, в одной такой компании генеральный директор, он же собственник, был человеком увлекающимся и эмоцио­нальным. Особенность управления – все решения принимает босс. И он брал на себя все важные вопросы, влезал во все процессы и т. д.

В подобной ситуации, на мой взгляд, подходит модель поведения, которую сложно назвать иначе, как «полное растворение в начальстве». Такое поведение, безусловно, будет импонировать руководителю – приятно знать, что ты всегда прав. В актив можно записать то, что ваше положение в компании относительно стабильно, практически не возникает серьезных конфликтов. Но есть и пассив – полный отказ от своего профессионального мнения. Как следствие, отсутствие развития, ведь новые знания и опыт появляются тогда, когда самостоятельно решаешь сложные задачи, а не подстраиваешь свой опыт и идеи под чужое мнение. А к тому же скверное настроение и депрессия практически гарантированы.

Финансовый гений. Руководитель компании откровенно не разбирается в финансовых вопросах – выходец из производственников, бывший военный или ставленник собственника (например, родственник). В такой ситуации финансовый директор может применить модель поведения «профессионал». Суть в следующем. У такого финансиста всегда есть свое профессиональное мнение в вопросах, касающихся его компетенции. Он всячески пресекает любые попытки со стороны руководства вмешиваться в его работу и работу его подразделения. Свои знания и опыт финансист постоянно развивает (новые проекты, дополнительное обучение и т. д.). Ведь если вы позиционируете себя высококлас­сным профессионалом, надо быть сведущим во всех без исключения финансовых вопросах. И это, несомненно, плюс. Что есть из недостатков? Постоянные конфликты с руководством и коллегами. Кроме того, есть риск, что привычка отстаивать свое мнение перерастет в стремление оспаривать все и вся. Я видел такие ситуации, когда финансовый директор не соглашается с интересным предложением по развитию бизнеса только лишь потому, что оно не его.

Проверенный боец. Еще в начале своей карь­еры я работал специалистом в финансовом отделе среднего холдинга. Руководитель отдела был доволен моим подходом к делу и как-то пару раз отметил этот факт при финансовом директоре. Через некоторое время компания перестала приносить ожидаемую собственниками прибыль, и было принято решение ее закрыть, а персонал распустить. Однако некоторым сотрудникам, и в том числе мне, было предложено перевестись на другие предприятия группы. Рекомендации нам, как впоследствии стало известно, давал финансовый директор. В результате я не только не был отправлен «на улицу», но и получил повышение. Спустя год, работая уже в другом холдинге, этот финансовый директор позвонил мне и предложил поработать под его началом, причем в качестве начальника планового отдела. Отмечу, лично общались мы с ним до этого звонка всего два-три раза. Такой сценарий, пожалуй, идеальный в любых случаях. Это нормально – оставаться принципиальным в краеугольных финансовых вопросах и идти на некоторые уступки во второстепенных аспектах.

Мнение специалиста

Павел Слободской
психолог, бизнес-тренер, коуч

В общении с руководством прежде всего помните, что вы – эксперт в своем деле, поэтому вас и взяли на работу. Большинство руководителей в вопросах принятия решений – люди внутренней ориентации, да еще и стратеги. Чаще всего им требуется время на осмысление отчетов, перспектив развития ситуации, рекомендаций. Они примут решение, как только все взвесят. Ваша основная задача – выдать материал для размышлений и набраться терпения.

Многие руководители склонны к авторитарному стилю управления. В таком случае логично требовать четкой постановки задач, вплоть до мелочей. Это позволит избежать лишнего раздражения и напряжения в отношениях.

Завоевать уважение подчиненных

Выстроить взаимоотношения с подчиненными не менее важно, чем найти общий язык с руководством. Да, волею существующей в компании иерархии ваши сотрудники обязаны выполнять ваши распоряжения (если, конечно, и дальше хотят работать в компании). При этом вовсе не обязательно, чтобы все прониклись к вам любовью – ведь они исполняют свои служебные обязанности добровольно, в обмен на получаемые блага. Но при этом от того микроклимата, который сложился в финансовой службе, во многом будут зависеть результаты работы. Например, точность и достоверность учета первичных данных, на которых строятся отчеты, используемые, в свою очередь, для принятия решений. На практике встречаются различные модели построения рабочих отношений с подчиненными.

Все официально. Здесь все просто. Общение с сотрудниками финансовой службы предельно официально – «я начальник, извольте подчиняться». Как правило, это свидетельствует о том, что финансовый директор не слишком доверяет своим специалистам, дает им предельно простые и односложные указания. И сотрудники будут отвечать тем же. Работать «от звонка до звонка», по максимуму использовать свой обеденный перерыв, не проявлять какой-либо инициативы, делать ровно то, «что сказали». Надо признать, это не лучшее решение. Финансовому директору придется взвалить на себя огромную работу, продумывать и держать в уме множество деталей и нюансов. Словом, постоянный цейтнот обеспечен.

Мы команда. Эта модель предполагает, что финансовый директор всячески позиционирует финансовую службу как единую команду. Каждый сотрудник понимает, какие цели стоят перед подразделением в целом и как он может помочь в их достижении. У финансового подразделения есть командный дух, который поддерживается неформальными «вылазками на природу» или в боулинг, вниманием, уделяемым каждому сотруднику, и т. д. А еще очень неплохо работают лозунги. К примеру, в одной из компаний, где я работал, 2009 год был объявлен финансовой службой годом финансового террора – «Ни один рубль не будет списан без ведома финансового управления!». Это сплотило людей во время кризиса. Но, чтобы добиться такого микроклимата, придется постоянно отсеивать нелояльных сотрудников. Набирать новых людей, учить их, заново тратить на них время и силы.

Запущенный либерализм. Это негативный сценарий развития модели «мы команда», когда люди начинают воспринимать свое подразделение как семью или нечто похожее. Финансовый директор из профессионала и лидера команды превращается в «доброго дедушку». Если и покритикует, то любя. Подчиненные уверены: допустят какой-нибудь ляп, руководитель все исправит и защитит их.

Минусы такой ситуации очевидны: отсутствие порядка, небрежное отношение к своим обязанностям, обиды, недовольство и т. д. Причем вернуться из такой ситуации в положение «мы команда» очень сложно. Если только не обновить штат более чем на 50 процентов.

Договориться с коллегами

Конечно, и руководство, и подчиненные – это, несомненно, коллеги финансового директора. Но для того, чтобы избежать путаницы, давайте договоримся, что коллегами будем называть всех остальных сотрудников компании, с которыми приходится взаимодействовать главному финансисту. Словом, всех тех людей, которые не подчиняются ему, но и не могут давать каких-либо указаний. Общаясь с коллегами, как и в случае с подчиненными, стоит демонстрировать солидарность с ними – «одно дело делаем», «мы заинтересованы во взаимовыгодном сотрудничестве». Только с коллегами вы не «харизматичный лидер», возвышающийся над процессами, а лояльный партнер. Старайтесь не забывать, что профессионализм – это не повод продемонстрировать свои знания в области рынка облигаций или IPO, например, коммерческому директору, а прежде всего умение поддержать его проекты и решения в части финансов. Но люди понимают это далеко не всегда.

И еще. Вам знакома ситуация, когда ваш коллега, который ведет себя как «жесткий профессионал» в отношении руководства, проецирует это отношение и на всех остальных сотрудников компании? Он четко и дос­конально знает свою область, зону ответственности, не терпит любого неуважения к его знаниям и статусу, c равными себе держится подчеркнуто официально.

В этой ситуации не стоит стараться снискать его расположение или в ответ стремиться подчеркнуть свою значимость. Главная задача – не дать такому топ-менеджеру повода «сесть вам на шею», но в то же время с готовностью оказывать ему услуги, которые для вас не столь обременительны, но важны для него. Тем самым вы будете зарабатывать у него баллы, и со временем он проникнется к вам подобием симпатии, неосознанно выделяя вас из числа прочих коллег. Этот вариант, конечно, далек от идеала. Но лучше, чем ничего.

Мнение специалиста

Павел Слободской
психолог, бизнес-тренер, коуч

Общаясь с коллегами, старайтесь держаться ровно, естественно, профессионально, с достоинством. Что скрывать, если в компании, как правило, все прекрасно знают, кто и на что способен. Если вы совершили ошибку – признайте ее. Важно не то, что вы ошиблись, а то, какой урок вынесли. Несколько простых правил, которые помогут эффективно общаться с коллегами:
– старайтесь говорить хотя бы внешне эффектно;
– проявляйте инициативу. Некоторые темы выгодны именно вам, ведите линию общения в их направлении;
– никогда не оправдывайтесь, чувство вины негативно влияет на эмоциональный фон. Действуйте четко, напористо, энергично. Но в то же время будьте готовы к ответному удару и сумейте держать ответ;
– если собрались на кого-то нападать, «бейте» наверняка. Нет уверенности, лучше не начинать;
– разбивайте позицию оппонента. Поверьте, это легче, чем доказать свою точку зрения. Хотя зачастую хочется, чтобы услышали именно то, что думаете вы, и с этим согласились. Запомните: чем больше вопросов вы зададите, тем быстрее оппонент запутается и отступит;
– избегайте монологов. Диалог – лучшее средство достижения успеха.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль