Как разработать систему мотивации для сотрудников финансовой службы

13674
Левина Юлия
финансовый директор компании NCC Real Estate
Система мотивации персонала является эффективным инструментом только тогда, когда она разработана и используется с учетом специфики и особенностей не только конкретной компании, но и отдельного подразделения. Для этого следует сформулировать долгосрочную стратегию развития компании, разбить ее на задачи, определить, какие из них решаются финансовой службой, и разработать ключевые показатели эффективности отдельных специалистов.

Предсказуемость - одно из главных условий успешной системы премирования. Работники финансовой службы должны знать, какое вознаграждение они получат в зависимости от результатов своего труда, и в идеале иметь возможность рассчитать переменную часть заработной платы до того, как это сделает руководитель. Чтобы прийти к такой системе мотивации, нужно выполнить несколько задач. Рассмотрим этот процесс по шагам.

Шаг 1. Определиться с целями компании и задачами подразделений

Система мотивации персонала, как правило, увязывается с достижением стратегических целей, поставленных акционерами компании. Если результаты деятельности организации и ее сотрудников способствуют реализации стратегии компании, премия будет. Нет – никаких бонусов.

Поэтому сначала стоит убедиться в том, что акционеры высказали свои пожелания относительно развития бизнеса, причем дали четкую формулировку. Например, к 2015 году стать лидерами своего сегмента рынка в Центральном регионе. Если до текущего момента стратегические цели не были зафиксированы, потребуется это сделать. Только после этого можно приступать к определению конкретных задач и распределению ответственности по их решению между одним или несколькими подразделениями компании.

Допустим, стратегическая цель компании – увеличение стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе на 20 млн рублей. В качестве основного показателя стоимости топ-менеджеры выбрали экономическую добавленную стоимость (EVA). Последнюю можно увеличить, повысив рентабельность инвестированного капитала (ROIC) и снизив средневзвешенную стоимость привлеченного капитала (WACC). На первый показатель прямо или косвенно влияют рентабельность продаж, оборачиваемость активов, выручка от продаж, себестоимость реализованных товаров, внеоперационные доходы и расходы и др. Поскольку значение ROIC зависит от множества факторов, задача по повышению этого показателя будет разделена между несколькими подразделениями. В частности, для коммерческой службы она трансформируется, среди прочего, в рост продаж и снижение стоимости закупки сырья и материалов для производства. Далее, на величину средневзвешенной стоимости капитала (WACC) влияет стоимость банковских кредитов. Очевидно, что задача по снижению стоимости заемного финансирования – компетенция финансовой службы.

Шаг 2. Разработать целевые ориентиры для сотрудников

Когда задачи подразделения, а именно финансовой службы, сформулированы, предстоит распределить ответственность за их решение среди конкретных сотрудников. Классический подход подразумевает, что финансовый директор самостоятельно декомпозирует задачи своего отдела и спускает их своим же подчиненным. Причем декомпозиция может быть как прямой (очевидной), так и косвенной. Поясним, что это значит, на примере.

Итак, компания стремится сократить затраты на обслуживание кредитов. Отсюда задача финансовой службы на ближайший год – рефинансировать кредитный портфель и привлечь новые зай­мы на более выгодных условиях. За эту работу несут ответственность два сотрудника – казначей и экономист-аналитик (см. таблицу). Цель казначея – снизить стоимость заимствований (прямая декомпозиция), экономиста-аналитика – точное прогнозирование входящих и исходящих денежных потоков (косвенная декомпозиция). В последнем случае финансовый директор сам формулирует цель, отвечая на вопрос, чем конкретный специалист может помочь реализации стратегических задач, стоящих перед службой. В частности, точное прогнозирование денежных потоков позволит предприятию избежать кассовых разрывов, не открывать дорогостоящие овердрафты и тем самым сэкономить на внешнем финансировании.

таблица. Пример КPI для сотрудников финансовой службы*

Цель
KPI
Целевое
значение
Бонус,
в % от макси-
мального размера заработ-
ной платы
Главный бухгалтер
Прохождение выездной налоговой проверки c минимальной суммой налоговых доначислений
Сумма штрафов и пеней, доначисленных налоговыми органами за год
Менее 100 тыс.рублей
10
Своевременный возврат из бюджета сумм НДС по экспорту
Срок поступления НДС из бюджета на расчетный счет организации
Менее 50 дней
7
Успешное прохождение аудиторской проверки
Количество замечаний, полученных по результатам аудиторской проверки и отраженных в отчете
Менее 3
3
Экономист-аналитик
Точность прогноза денежных средств
Процент отклонений бюджета движения денежных средств от факта
Менее 5 процентов
8
Разработка новой финансовой модели для бюджетирования на базе Excel, ее внедрение при подготовке бюджета на следующий год
Разработка финансовой модели для бюджета и ее практическое использование при бюджетировании
Да
10
Исполнение бюджета накладных расходов
Отклонение бюджета от фактических расходов
Не более чем на 5 процентов
2
Сотрудник казначейства
Обеспечение ликвидности компании
Число платежей, несвоевременно выплаченных из-за отсутствия денежных средств на расчетных счетах
Не более 10
4
Возврат платежей из-за ошибок в реквизитах контрагентов
Число платежей, несвоевременно выплаченных из-за неверно указанных реквизитов платежей
Не более 10
4
Стоимость заимствований
Снижение средневзвешенной процентной ставки по кредитному портфелю
До 10 процентов в год
12

* Цифры в таблице условные. – Прим. ред.

 

Разработанные целевые ориентиры для сотрудников разумно пересматривать раз в год. Вводить новые, отвечающие изменившимся задачам компании, или исключить старые, необходимость в которых отпала. Например, если компания больше не экспортирует свою продукцию за границу, из целей главного бухгалтера нужно исключить «Своевременный возврат экспортного НДС».

Шаг 3. Определить персональные KPI и составить план по их достижению

Для каждой цели отдельного сотрудника формулируется один или несколько ключевых показателей эффективности, характеризующих ее достижение. Поскольку именно с ними будет увязан размер премии, нужно придерживаться общего правила: показатели должны быть реализуемыми и измеримыми. Например, KPI того же казначея может звучать так: «Снижение средневзвешенной процентной ставки по кредитному портфелю на 2 процентных пункта». Далее сотрудники совместно с финансовым директором составляют план действий по достижению показателей.

Шаг 4. Построить систему премирования

По опыту, для сотрудников финансовой службы мотивация будет оптимальна, когда оклад (фиксированная часть) занимает в общем доходе порядка 80 процентов, а на премию приходятся оставшиеся 20 процентов.

Премиальная часть распределяется между KPI сотрудника в зависимости от их важности. Цель с наивысшим приоритетом получает наибольший вес (см. табл.). Например, основная задача главного бухгалтера – успешное прохождение выездной налоговой проверки. На связанный с ней показатель «Сумма штрафов и пеней, доначисленных налоговыми органами за год» с нормативом «Менее 100 тыс. рублей» приходится 50 процентов от общей суммы премии, которую он в принципе может получить. Остальные показатели эффективности – «Количество замечаний, полученных по результатам аудиторской проверки» и «Срок поступления НДС из бюджета на расчетный счет организации» – дают еще 15 и 35 процентов бонуса соответственно.

В системе мотивации стоит предусмотреть и ситуации, когда бонусы не выплачиваются или когда допустимо снижение итоговой суммы вознаграждений. Вот некоторые варианты, которые можно прописать в положении о премировании:

  • финансовая служба или компания в целом не достигли за год поставленных целей. Бонусы не начисляются;
  • сотрудник длительное время отсутствовал на рабочем месте (отпуск за свой счет, больничные). Вполне допустимо снизить максимально возможную сумму его вознаграждения пропорционально пропущенному периоду;
  • специалист устроился в компанию позже 1 января. Очевидно, что его вклад в общий результат будет ощутимо ниже по сравнению с коллегами, работающими в организации больше года. Бонус выплачивается пропорционально отработанным дням;
  • сотруднику не удалось выполнить свой KPI по независящим от него причинам. Вопрос о выплате или снижении премии согласуется с непосредственным руководителем.

При подведении итогов за год оправданно обсудить исполнение каждого KPI с сотрудником и определить, насколько качественно и своевременно выполнены поставленные цели. В зависимости от достигнутого результата принимается решение о размере премии. Например, сумма штрафов, начисленных налоговой инспекцией, по итогам года превысила 200 тыс. рублей при запланированном максимуме в 100 тыс. рублей. Пока претензии налоговиков оспариваются в суде, максимальная премия главного бухгалтера по этому показателю снижается вдвое.

Шаг 5. Не забыть о премиях для рядовых специалистов

В финансовых службах крупных холдингов работают десятки, а иногда и сотни сотрудников, в том числе специалисты невысокой квалификации, выполняющие однотипные операции. Например, бухгалтер участка учета товарно-материальных ценностей, отвечающий только за отражение разнесения накладных на отгружаемые на склад материалы.

Для таких сотрудников сложно сформулировать цели на год и увязать их со стратегией компании. По сути, от данной категории работников ожидается только качественное и своевременное выполнение порученной работы. Поэтому при разработке системы мотивации лучше исходить из предположения, что своим трудом они влияют на успех всего отдела в целом. Соответственно, переменную часть заработной платы таких сотрудников (те же 20%) лучше увязать с достижением задач службы в целом.

Еще по теме

Как мотивировать сотрудников ФЭС.

Как мотивировать сотрудников в сложных условиях.

Система мотивации, которая сохранит компании деньги и сотрудников.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль