Методика оценки кредитоспособности контрагента, понятная всем

10834
Прудников Алексей
финансовый менеджер ООО «Дорма Рус», АССА
Не для всех компаний, кредитующих своих контрагентов, применимы сложные системы оценки кредитоспособности. Ведь, располагая чаще всего лишь бухгалтерской отчетностью, невозможно провести углубленный финансовый анализ. Нужен простой метод определения кредитного лимита.

Если компания планирует регламентировать порядок, суммы и сроки предоставления отсрочки платежа, стоит взять на вооружение два простых правила.

Первое – методика оценки кредитоспособности контрагента и определения лимита дебиторской задолженности должна быть максимально проста. Для производственных и торговых предприятий, а также компаний, оказывающих услуги, кредитование своих покупателей не профильный вид деятельности. И стремиться воспроизвести банковские методики оценки заемщика нет смысла.

Второе правило – надо сразу отсечь тех, кому в любом случае не будут предоставлены отсрочки платежа. Например, в ООО «Альфа» на поставку в кредит могут рассчитывать лишь клиенты, удовлетворяющие следующим требованиям:

  • срок существования компании – более 12 месяцев;
  • положительная кредитная история (в открытых источниках по контрагенту не было никакой информации о проблемах с погашением долгов);
  • срок сотрудничества до момента обращения за отсрочкой платежа – более шести месяцев, при этом общая сумма поставок составляет не менее 900 тыс. рублей.

Прежде чем рассказать о методике оценки кредитного лимита, отметим, что она отработана на практике в компании с годовой выручкой около 15 млн евро и будет полезна предприятиям, где большинство клиентов – средний бизнес. Метод оценки кредитоспособности вряд ли окажется эффективным, если контрагенты – крупные компании, ведь, как правило, условия сотрудничества с такими покупателями определяются в индивидуальном порядке.

Оценка кредитоспособности контрагента

Для определения кредитного лимита предстоит для начала оценить в баллах его финансовое состояние, эффективность управления и хозяйственной деятельности. Максимальная оценка – 100 баллов всего, в том числе за финансовое состояние – 50 баллов, систему управления – 20 баллов и хозяйственную деятельность – 30 баллов.

Финансовое состояние. У контрагента потребуется запросить бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за предыдущий отчетный год (с отметкой налоговой инспекции) и за последний отчетный период текущего года. Еще нужна его оборотно-сальдовая ведомость за прошлый год и истекшие месяцы текущего года. Этого достаточно, чтобы посчитать несколько коэффициентов – текущей ликвидности, быстрой ликвидности, автономии и прибыльности (см. табл. 1). В зависимости от полученных значений каждому коэффициенту начисляется определенный балл. Максимальная оценка за финансовое состояние в целом – 50 баллов.

Таблица 1. Оценка финансового состояния контрагента

Коэффициент
Максимальная оценка, баллов
Как рассчи-
тывается
Что показывает
Комментарии
Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio)
13
(Оборотные активы –
– Дебиторская задолженность свыше 12 месяцев) / Краткосрочные обязательства
((с. 290 – с. 230) : с. 690)*
Достаточно ли предприятию оборотных средств для погашения своих краткосрочных обязательств.
Характеризует запас прочности – превышения стоимости ликвидного имущества над имеющимися обязательствами
Если коэффициент находится в диапазоне от 2 до 3 – 13 баллов, от 1 до 2 – 8 баллов, менее 1 – 0 баллов
Коэффициент быстрой ликвидности (Quick Ratio)
12
(Оборотные активы –
– Запасы – НДС по приобретенным ценностям – Дебиторская задолженность свыше 12 месяцев) : Краткосрочные обязательства
((с. 290 – с. 210 – с. 220 – – с. 230) : с. 690)
Раскрывает способность компании выполнять свои краткосрочные обязательства
От 0,2 до 0,6 – 12 баллов,
свыше 0,6 – 6 баллов,
до 0,2 – 0 баллов
Коэффициент автономии (Autonomy Ratio)
13
Капитал и резервы : Активы (с. 490 : с. 300)
Характеризует долю собственных средств в общем объеме ресурсов предприятия. Чем выше эта доля, тем выше финансовая независимость (автономия) предприятия
Более 50% – 13 баллов,
от 20% до 50% – 6 баллов,
менее 20% – 0 баллов
Коэффициент прибыльности (Operating Profit Margin)
12
Прибыль (убыток)
от продаж : Выручка
(с. 050 : с. 010)
Оценивает прибыльность самого продукта, т. e. эффективность оперативной деятельности предприятия
Более 0,8 – 12 баллов,
от 0,5 до 0,8 – 6 баллов,
менее 0,5 – 0 баллов

* Здесь и далее в таблице приведены номера строк бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

При анализе коэффициентов можно рассуждать так. Приемлемое значение коэффициента текущей ликвидности – от 1 до 2. Это означает, что в случае, если все кредиторы клиента потребуют оплаты, то в долгосрочной перспективе он найдет возможность погасить все свои обязательства. Отсюда наивысший балл начисляется покупателю с большим запасом ликвидности (коэффициент равен 2 и выше) – 13 баллов. Если коэффициент находится в диапазоне от 1 до 2 – 8 баллов, до 1 – 0 баллов.

Похожий подход применяется и для коэффициента быстрой ликвидности. Поскольку считается, что если у организации высоколиквидные активы составляют свыше 20 процентов от ее обязательств, то ее финансовое положение достаточно устойчиво, при значении коэффициента от 0,2 до 0,6 компании присваивается половина баллов от максимально возможного значения (см. табл. 1). Если же коэффициент превышает 0,6 (включительно), это свидетельствует о достаточности ресурсов для погашения в срок всех имеющихся обязательств и, соответственно, минимальных рисках для кредитора (наивысшая оценка – 13 баллов).

Коэффициент автономии демонстрирует, насколько компания независима от внешних источников финансирования. Максимальный балл получат организации, у которых собственный капитал составляет более половины валюты баланса. Значение коэффициента ниже 20 процентов свидетельствует о превалировании заемных средств над собственными и высокой степени зависимости от кредиторов. При значении ниже 20 процентов баллы не начисляются.

Коэффициент прибыльности должен быть выше 50 процентов. Это требование во многом обусловлено экспертной оценкой автора статьи и может быть сокращено до 20 процентов в зависимости от нормы прибыли, характерной для каждой конкретной отрасли.

Управление бизнесом. Проанализировать то, насколько хорошо управляется компания-покупатель, обратившаяся за отсрочкой платежа, можно, пользуясь как данными, предоставленными контрагентом (регистрационные и учредительные документы и пр.), так и сведениями из открытых источников. Оцениваются такие характеристики системы управления, как состав учредителей, участие учредителей в операционной деятельности и количество сотрудников в штате. Например, если представители контрагента отказываются предоставить информацию о реальных собственниках бизнеса, это заставляет задуматься о надежности подобной компании. Соответственно, по показателю «состав учредителей» будет поставлено 0 баллов. Обратная ситуация – фактические собственники компании и руководство компании – одни и те же люди. В такой ситуации меньше поводов волноваться за продукцию, отгруженную в рассрочку. Можно поставить компании за «состав учредителей» 6 баллов. Примеры возможных экспертных оценок по остальным характеристикам системы управления компанией приведены в таблице 2.

Таблица 2. Оценка качества управления бизнесом

Характери-
стика
Макси-
мальная оценка, баллов
Портрет идеального заемщика
Комментарии
Состав учредителей
6
Реальные собственники бизнеса и лица, зафиксированные в учредительных документах, совпадают
Отсутствует информация о реальных собственниках бизнеса – 0 баллов.
Реальные собственники бизнеса не являются учредителями компании – не более 3 баллов.
Реальные собственники бизнеса являются учредителями компании – не более 6 баллов
Участие учредителей в управлении компанией
6
Как минимум один из учредителей компании – ее руководитель или его заместитель. Руководитель компании имеет длительный положительный опыт работы в области деятельности компании
Владельцы бизнеса принимают активное участие в управлении компанией – 6 баллов.
Компанией руководит не владелец бизнеса – не более 3 баллов
Количество сотрудников
8
В компании есть хотя бы пять штатных сотрудников
В компании только один сотрудник, он же владелец бизнеса – 0 баллов.
В компании хотя бы пять сотрудников – 3 балла.
В компании более 15 сотрудников – 8 баллов


Хозяйственная деятельность. Для анализа хозяйственной деятельности кроме упомянутых ранее документов потребуется информация о том, сколько лет контрагент присутствует на рынке, какие направления бизнеса развивает и каково состояние его товарных запасов. Максимальная оценка по блоку «Хозяйственная деятельность» – 30 баллов. Ее получит клиент, специализирующийся на одном виде деятельности, существующий на рынке более 10 лет и располагающий товарными запасами (см. табл. 3).

Таблица 3. Оценка хозяйственной деятельности

Характеристика
Максимальная оценка, баллов
Портрет идеального заемщика
Комментарии
Основные виды деятельности
10
Основных видов деятельности немного (максимально – три)
Более трех разноплановых видов деятельности – 0 баллов.
Один вид деятельности – 10 баллов
Период деятельности на рынке
10
Период стабильной активной деятельности на рынке – не менее двух лет (включая деятельность фирмы под другим названием)
Период деятельности до одного года – лимит не предоставляется.
От 1 до 3 лет – 5 баллов.
Более 3 лет – 7 баллов.
Более 5 лет – 10 баллов
Товарные запасы компании*
10
В целом товарные запасы ликвидны, легко реализуемы (с точки зрения компании). Динамика товарных запасов отвечает сезонности деятельности компании. Объем товарных запасов превышает сумму кредитного лимита
Товарных запасов слишком мало (до 10% от активов), или они представляют собой расходные материалы, или их слишком много (свыше 45% от активов) – 0 баллов.
Товарные запасы составляют от 10% до 20% активов или от 35% до 45% активов – 5 баллов.
Товарные запасы составляют от 20% до 35% активов – 10 баллов

* Требование обусловлено стремлением компании мотивировать своих клиентов формировать товарные запасы, но при этом избегать затоваривания склада.

Итоговый балл по клиенту – сумма выставленных балльных оценок по всем трем блокам.

С учетом набранных баллов клиенты распределяются по четырем группам кредитного риска: первая (от 80 до 100 баллов), вторая (от 50 до 79 баллов), третья (от 30 до 49 баллов) и четвертая (до 29 баллов). Продолжительность отсрочки платежа задается для каждой группы в отдельности. Например, первая группа – 30 календарных дней, вторая – 20 дней, третья – 10 дней, наконец, четвертая группа – отсрочка не предоставляется. Чем можно обосновать максимальный срок кредитования в 30 дней? Прежде всего, условиями работы с поставщиками. Очевидно, что отсрочка покупателям не может быть длиннее отсрочки, которой пользуется компания-продавец. Также стоит принять во внимание условия, на которых работают конкуренты. Если на рынке преобладает практика отгрузки только на условиях полной предоплаты, то клиенты будут рады и отсрочке в 10 дней.

Например, «Альфа» закупает продукцию у своей материнской компании в Германии с постоплатой через 60 дней с момента выпуска продукции с немецкого завода. При расчете периода отсрочки покупателям учитывается время на транспортировку, оформление на таможне и поставку на склад в России. Тем не менее есть и исключения. Для клиентов из первой группы, срок работы с которыми превышает три года, период отсрочки может достигать 45 дней. Такое решение принимает кредитный комитет, в состав которого входят генеральный и финансовый директора, а также кредитный контролер.

Определение кредитного лимита

Отсрочка платежа предоставляется клиентам, вошедшим в одну из первых трех групп кредитного риска. Чтобы определить, на какую сумму отгружать товар с отсрочкой платежа, сначала нужно рассчитать максимально допустимый лимит по каждому клиенту:

Максимальный кредитный лимит по клиенту = Среднемесячный объем продаж клиенту за год × 3.

Коэффициент 3 из формулы означает, что за максимальный кредитный лимит берется квартальный торговый оборот по клиенту. Чаще всего такая сумма устраивает как контрагента, так и саму компанию. Кредит в размере месячного оборота для клиента слишком мал, тогда как свыше квартального оборота – рискован для компании-продавца.

Окончательная сумма кредитного лимита для конкретного клиента определяется, исходя из оценки в баллах за финансовое состояние, эффективность управления и качество хозяйственной деятельности.

Текущий кредит клиенту = Максимальный кредит лимита по клиенту × Итоговая балльная оценка : 100.

Пример

Компания закупает в среднем в год на 2400 тыс. рублей или в месяц на 200 тыс. рублей. Ее финансовое состояние было оценено в 20 баллов, эффективность управления – 17 баллов, а хозяйственная деятельность – 25 баллов. Итого 62 балла. Отсюда компания отнесена ко второй группе кредитного риска и может рассчитывать на отсрочку платежа на 20 дней. Возможная сумма кредитного лимита – 372 тыс. руб. (200 тыс. руб. 3 62 : 100).
Что касается новых клиентов, первые полгода имеет смысл работать с ними по предоплате, а затем рассчитать для них допустимый кредитный лимит по предложенной схеме. Например, в ООО «Альфа» таким клиентам предоставляется отсрочка платежа, но при условии, что это решение одобрила страховая компания, страхующая торговые кредиты организации.

Личный опыт

Антон Царев,
финансовый директор ООО «Зостмайер»

Методика, приведенная в статье, интересна, обязательно попробую применить на практике. В нашей компании решение об условиях товарного кредитования клиентов принимается финансовым директором на основании бухгалтерской отчетности, а также информации из внешних источников.

По новым клиентам запрашивается пакет документов, включающий регистрационные (ИНН, ОГРН) и учредительные документы, а также копии приказов о назначении руководителя и главного бухгалтера, доверенности (если договор подписывает лицо, действующее на основании доверенности), бухгалтерского баланса и формы 2 за последний отчетный период и, при необходимости, страховых полисов и лицензий.

Как правило, с клиентом заключаем типовой договор. Чтобы не вносить изменения в его текст, для клиентов, представивших документы и получивших отсрочку, составляем дополнительные соглашения с указанием лимита, срока отсрочки и условий прекращения действия или пересмотра этих условий.

Олег Куприянов,
руководитель управления финансового контроля ЗАО «Геотек-Холдинг»

Приведенный алгоритм, на мой взгляд, применим для автоматизации расчетов по 80 процентам клиентов. То есть когда покупателей очень много и все они равно важны для компании. Кредитные лимиты для стратегических партнеров устанавливаются, как правило, индивидуально.

Наша компания оказывает услуги по сейсморазведке и бурению, поэтому определения суммы кредитного лимита для заказчика обусловлены отраслевой спецификой. Работы выполняются в соответствии с графиком, утвержденным в договоре. С учетом этого графика формируется план оплат заказчиком. Предусматривается частичное авансирование, остальная часть оплачивается по факту подписания акта выполненных работ. Доля аванса зависит от суммы контракта и длительности его исполнения, интервалов времени между этапами работ или периодичностью выставления актов, сложности работ, сложившимися отношениями с заказчиком, его надежностью. Сроки оплаты работ могут определяться условиями тендера со стороны заказчика, а также корректируются с учетом специфики конкретного договора.

Кредитный лимит и срок кредитования по умолчанию пересматриваются ежегодно, при необходимости – чаще. В кредитной политике стоит заранее прописать требование к клиенту предоставить все необходимые данные (актуализированная бухгалтерская отчетность, изменения в уставе) для проведения этой процедуры.

Если контрагент нарушает сроки оплаты, не представляет в срок запрашиваемые документы или есть информация об ухудшении его финансового состояния и возникают сомнения в его способности обслуживать имеющийся долг, кредитный лимит отменяется и клиент переводится на предоплату.

Личный опыт
Дмитрий Гинкулов,
заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Артпласт»

В нашей компании лимит дебиторской задолженности устанавливается на каждое подразделение продаж (центр прибыли) как определенный процент от плановых (фактических) продаж. В рамках этого лимита и определяется сумма товарных кредитов клиентам (естественно, превышения быть не должно). Для каждого лимита подразделения установлено три диапазона значений. В пределах суммы до Х тыс. рублей решение принимает руководитель отдела, от Х до Y тыс. рублей – совместно руководитель отдела, коммерческий директор и начальник службы безопасности, более Y тыс. рублей – кредитный комитет, в который дополнительно включаются финансовый и генеральный директора.

После анализа и проверки юридической службой всех предоставленных документов для каждого покупателя оценивается количество дней отсрочки и максимальная сумма товарного кредита. Какой-то единой методики расчета, как, например, в статье, у нас нет. Исходим из тех условий, которые запрашивает клиент. Безусловно, при принятии решения учитываются частота и объемы отгрузок, а также наши собственные условия работы со своими поставщиками сырья и готовой продукции. Максимальная сумма кредита колеблется от 1 до 3-месячного объема закупок клиента, число дней отсрочки соотносится с частотой его закупок. Могут быть как варианты с частичной предоплатой, так и другие.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Кредитная политика ООО «Альфа» с бланками анкеты клиента и заявки на предоставление кредитного лимита.doc.doc


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль