Система показателей эффективности для контроля над реализацией стратегии

28134
Зачастую показатели деятельности, используемые финансовыми директорами, не дают полного представления о реализации стратегии компании. Чтобы сформировать систему ключевых показателей эффективности, которые обеспечат исчерпывающую картину происходящего, нужно определить, какой показатель точнее всего описывает главную стратегическую цель компании, и декомпозировать его до отдельных подразделений.

Прежде чем подробнее рассказать о системе ключевых показателей эффективности и привести примеры - важная ремарка. Все ключевые показатели деятельности, которые будут получены в результате декомпозиции стратегического показателя эффективности, можно условно разделить на две большие группы: прямые и косвенные.

Первые «принадлежат» исключительно финансовому директору. Это означает, что именно он определяет для них нормативные значения, обеспечивает их выполнение, осуществляет текущий контроль, а при необходимости корректирует текущую работу.

В отношении косвенных показателей эффективности деятельности, которые могут быть не менее важны для компании, чем прямые, главная задача финансового директора - оперативный контроль и информирование ответственных менеджеров о возникающих отклонениях.

Разработка системы ключевых показателей эффективности

Выбор стратегического показателя, естественно, зависит от стратегии собственника. Например, планирует ли он вернуть свои инвестиции за счет операционной активности или намерен добиться высокой капитализации и выгодно продать бизнес. В первом случае в качестве стратегического показателя подойдет «Рентабельность чистых активов», а во втором – «Акционерная стоимость компании» (или ее составная часть EBITDA).

Декомпозиция стратегического показателя на составляющие помогает определиться с операционными ключевыми показателями эффективности первого уровня (см. табл. 1). Каждый из них призван характеризовать определенный фактор, влияющий на целевой результат. Например, эффективность операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, оборачиваемость активов и обязательств в разрезе основных направлений бизнеса или проектов, приносящих доход. Вся эта информация помогает оценить эффективность существующего портфеля бизнес-направлений и наметить пути ее повышения.

Таблица 1. Алгоритм формирования системы ключевых показателей эффективности на примере показателя RONA

Стратеги-
ческий показатель
Детали-
зация опера-
ционных показа-
телей первого уровня
Операци-
онные показа-
тели
второго уровня (ключевые показатели эффективности)
Ответст-
венное подразде-
ление
Прямой или непрямой показатель для финансо-
вого директора
Комментарии
RONA = (NP : EBT) × (EBT : EBIT) × (EBIT / SAL) × (SAL : NA)
NP : EBT = (EBT – TAX) : EBT = 1 – TAX : EBT
TAX : EBT – налоговая нагрузка на компанию
Финансовая служба
Прямой
RONA – рентабель-
ность чистых активов, NP – чистая прибыль, EBT – прибыль до вычета налогов, EBIT – прибыль до вычета налогов и процентов, SAL – выручка от реализации, NA – чистые активы, TAX – ставка налога на прибыль
EBT : EBIT = (EBIT – I) : EBIT,
где I = R interest × ND,
отсюда EBT : EBIT = 1 – R interest × ND : EBIT
R interest – средне-
взвешенная процентная ставка за обслужи-
вание долга
Финансовая служба
Финансовая служба, утверждает совет
директоров
Прямой
Прямой
I – процентные расходы, ND – чистые обяза-
тельства, R interest × средне-
взвешенная процентная ставка за обслужи-
вание долга
EBIT : SAL = (SAL – COGS – VС – FС) : SAL = = (GM – VС : SAL  SAL – FС : PP × PP) : SAL
SAL – выручка,
GM – валовая прибыль
VС : SAL – нормативы переменных расходов на 1 рубль выручки
FС : PP – норматив постоянных расходов на единицу физического показателя
Служба продаж
Ответст-
венные производ-
ственные и другие подразделения
Непрямые
SAL – выручка от реализации, COGS – стоимость реализо-
ванных товаров и услуг, VС – переменные расходы, FС – постоянные расходы, GM – валовая прибыль, PP – некий численный показатель, характери-
зующий бизнес (например, количество магазинов)
SAL : NA, где NA = (CASH + AR + INV + OCA) – (AP + OCL) + NFA = (SAL : CTR + SAL : RTR + COGS : ITR + OCA) –
– (COGS : PTR + OCL) + NFA
RTR – оборачивае-
мость дебиторской задолжен-
ности
CTR – оборачивае-
мость денежных средств
ITR – оборачивае-
мость товарных запасов
PTR – оборачивае-
мость кредиторской задолженности
Служба продаж
Финансовая служба
Отдел логистики
Отдел закупок
Непрямой
Прямой
Непрямой
CASH – денежные средства, AR – дебиторская задолжен-
ность, INV – товарные запасы, OCA – прочие текущие активы, AP – кредиторская задолжен-
ность, OCL – прочие беспро-
центные кратко-
срочные обяза-
тельства, CTR – оборачивае-
мость денежных средств, ITR – оборачивае-
мость товарно-материальных запасов, PTR – оборачивае-
мость кредиторской задолжен-
ности, NFA – чистые долгосрочные активы

Личный опыт

Валерий Борисов,
финансовый директор дивизиона «Северсталь – Российская Сталь»

Для меня ключевая роль финансового директора – это создание системы управления предприятием, при которой каждое подразделение максимально заинтересовано как в своей эффективности, так и компании в целом, когда не возникает внутренних противоречий, приводящих к ухудшению общего результата бизнеса.

Есть немало неудачных примеров, когда система мотивации, завязанная на финансовых показателях, оборачивалась против самой организации – стремясь заработать премию, сотрудники втягивались в постоянные внутренние конфликты с коллегами из других отделов, что совершенно не приносило денег. Поэтому мы выстраиваем управление в первую очередь основным бизнесом, а уже после повышаем эффективность в тех областях, которые находятся в руках финансовой службы. Единого целевого показателя нет, но поскольку в компании налажен процесс управления инвестиционным бюджетом, то операционным бизнесом можно управлять по показателю «Операционный денежный поток» (OCF), рассчитанному косвенным методом. Он мотивирует на рост объемов, выручки, EBITDA. При этом не остаются без внимания внереализационные расходы, плата по процентам, налог на прибыль и, самое главное, оборотный капитал.

Рентабельность чистых активов. В качестве примера рассмотрим, как можно декомпозировать показатель «Рентабельность чистых активов» (Return on net assets, RONA). Итак, начнем с простой формулы:

RONA = NP : NA,

где NP – чистая прибыль,
NA – чистые активы.

Поскольку получение дохода – главная цель любой коммерческой организации, для оценки влияния продаж на рентабельность чистых активов введем в эту формулу выручку от реализации (SAL) и сделаем это так:

RONA = (NP : SAL) × (SAL : NA).

Результат расчета RONA не изменится, так как мы одновременно умножили и разделили предшествующую формулу на выручку. Но в полученном выражении отношение NP : SAL – не что иное, как норма чистой прибыли в выручке, характеризующая эффективность продаж, а SAL : NA – оборачиваемость капитала.
Аналогично для отражения влияния операционной деятельности на рентабельность чистых активов добавим в формулу прибыль до налогов и процентов (EBIT):

RONA = (NP : EBIT) × (EBIT : SAL) × (SAL : NA).

Так получаем показатели EBIT : SAL – доля операционной прибыли в выручке (позволяет судить об эффективности операционной деятельности) и NP : EBIT – доля чистой прибыли в операционной прибыли (характеризует внереализационные расходы). Контроль этих показателей необходим, ведь чистая прибыль – только итоговый результат операционной, финансовой и инвестиционной деятельности и управлять ею напрямую крайне сложно. Последнее – разделим налоговый и финансовый компоненты прибыли. Это можно сделать, введя в формулу EBT (прибыль до вычета налогов):

RONA = (NP : EBT) × (EBT : EBIT) × (EBIT : SAL) × (SAL : NA).

Эффективная ставка налога на прибыль и стоимость заемных средств для компании. Отсюда еще два показателя – эффективная ставка налога на прибыль (NP : EBT) и относительная стоимость заемных средств для компании (EBT : EBIT). Так выстраивается система взаимосвязанных показателей первого уровня, охватывающая все основные области деятельности компании (эффективность продаж, оборачиваемость капитала и внереализационные затраты). Эти показатели, в свою очередь, можно детализировать до такой степени, чтобы их можно было использовать при постановке задач перед подразделениями компании.

Например, эффективную ставку налога на прибыль (NP : EBT) можно представить так: (EBT – ТAX) : EBT или 1 – TAX : EBT, где TAX – налог на прибыль. Получим операционный показатель второго уровня, который можно закрепить за финансовой службой: TAX : EBT – налоговая нагрузка на компанию (см. табл. 1).

Переходим к следующему операционному показателю первого уровня – относительной стоимости заемных средств (EBT : EBIT). Преобразуем его формулу в (EBIT – I) / EBIT, где I – процентные расходы. Последние в свою очередь равны R interest ND, где R interest – средневзвешенная ставка за обслуживание долга, а ND – чистые обязательства.
Относительная стоимость заемных средств будет равна 1– R interest ND / EBIT. И у нас есть еще два показателя второго уровня: средневзвешенная ставка за обслуживание долга и кредитная нагрузка, оба в сфере ответственности финансовой службы. По аналогии детализируются остальные показатели первого уровня (см. табл. 1).

В итоге получается детальная система взаимосвязанных показателей эффективности, ответственность за которые можно делегировать конкретным подразделениям.

Те показатели, которые закрепляются за финансовой службой, как раз и есть прямые показатели для финансового директора (см. табл. 1). К косвенным показателям можно отнести все характеризующие эффективность бизнеса. Например, оборачиваемость активов и обязательств (товарных запасов, дебиторской и кредиторской задолженности), показатели эффективности использования активов (выручка, валовая, операционная и чистая рентабельность, отдача чистой прибыли на инвестиции), а также коэффициенты распределения заработанной прибыли (например, реинвестирования чистой прибыли). Но в конечном счете то, какие показатели будут прямыми для финансового директора, а какие – косвенными, полностью зависит от специфики бизнеса и распределения зон ответственности между подразделениями компании.

Личный опыт
Милен Генчев, CFO METROCash&Carry Russia

Автор статьи касается крайне важной темы рычагов влияния финансового директора на операционную деятельность компании. Действительно, большинство таких рычагов – косвенные. Поэтому крайне важно уметь переводить финансовые показатели в операционные и наоборот – связывать итоги операционной деятельности с финансовой эффективностью. По этой причине мне показался полезным предложенный в статье подход к декомпозиции RONA на ряд финансовых и операционных коэффициентов. Он упрощает как планирование, так и мониторинг отклонений от плана.

Думаю, что соотношение прибыли до налогов и процентов к продажам (EBIT : SAL) стоит разложить до показателя ((Доходы – Расходы) : Продажи). Этот показатель в свою очередь можно рассматривать как по отдельным продуктам, так и по группам. Нередко причиной падения маржинального дохода по группе товаров служит то, что в ее составе продается хотя бы один продукт, отличающийся меньшей маржой. Что касается себестоимости продаж, для анализа важны такие коэффициенты, как расходы на оплату труда в абсолютном выражении и по отношению к продажам, производительность (Продажи : Число постоянно занятых сотрудников), затраты на рекламу и другие операционные издержки к объему реализации в процентах. Наконец, при анализе соотношения продаж и чистых активов для розничной торговли, в частности, незаменим показатель «Объем реализации на 1 метр торговой площади».

Методы управления на основе ключевых показателей эффективности

Для управления прямыми ключевыми показателями эффективности у финансового директора предостаточно инструментов. Это и управление платежами, и бюджетный контроль расходов, а также выбор условий привлечения финансовых средств, предлагаемых банками (см. табл. 2).

Для косвенных показателей рычаги воздействия у финансового директора тоже найдутся. Во-первых, финансовая служба может принимать самое активное участие в определении лимитов и норм для таких ключевых показателе. А затем контролировать соблюдение этих нормативов. Во-вторых, обычный бюджетный контроль – достаточно эффективный инструмент воздействия на косвенные показатели.

Таблица 2. Управление прямыми финансовыми показателями

Показатель
Действия финансового директора
Эффективная ставка налогообложения
Использование налоговых режимов и юрисдикций с меньшей налоговой нагрузкой, работа с документальным оформлением не принимаемых для целей налого­обложения расходов, четкое планирование и достижение намеченных планов
Расходы на банковские комиссии к выручке
Постановка на периодической основе задач на снижение банковских тарифов, проведение переговоров с банками по снижению тарифов
Средняя процентная ставка по привлекаемым заемным средствам
Постановка на периодической основе задач на снижение процентных ставок по привлекаемым заемным средствам, проведение переговоров с банками по снижению тарифов
Оборачиваемость денежных средств
Контроль остатков на счете, скорости прохождения платежей, сокращение количества счетов и времени прохождения заявок на оплату, использование овердрафтов по счетам
Доходность при размещении временно свободного остатка по расчетным счетам
Постановка на периодической основе задач на повышение процентных ставок по размещаемым свободным денежным средствам, экономически обоснованное размещение временно свободных денежных средств
Курсовые разницы
Страхование валютных рисков, оптимизация валютной структуры кредитного портфеля
Кредитная нагрузка на бизнес (долг/EBITDA)
Запрет на привлечение заемных средств, нарушающих утвержденное значение показателя Debt/EBITDA

В частности, в отношении таких ключевых показателей эффективности, как выручка, а также рентабельность по валовой, операционной и чистой прибыли финансовый директор может проверять, соблюдены ли нормативы по расходам и доходам в разрезе отдельных направлений и подразделений бизнеса. Если удастся выявить какие-либо нарушения, то о них сообщается менеджменту вместе с прогнозом негативных отклонений от бюджета. Также стоит информировать о несоответствии договоров и заявок на оплату утвержденным нормативам.

Что касается отдачи чистой прибыли на инвестиции, для ее контроля, конечно, потребуется проводить постоянный мониторинг показателей оборачиваемости, а также отслеживать эффективность капитальных вложений, рентабельность бизнеса. Контроль над оборачиваемостью товарных запасов подразумевает проверку выполнения планов продаж, закупок (при помощи механизма согласования договоров и заявок на оплату).

Редкий финансовый директор остается безразличным к уровню дебиторской задолженности, даже если по факту она не относится к его прямым показателям. Чтобы убедиться в том, что оборачиваемость «дебиторки» находится в пределах нормы, можно еженедельно контролировать работу по сбору долгов, проводимую коммерческим отделом. Будет нелишним проверять, соответствуют ли условия заключаемых договоров кредитной политике компании. Способы воздействия – пересмотр кредитных лимитов, запрет отгрузок в долг, изменение отсрочки платежа и размера предоставляемых скидок (по согласованию с коммерческим отделом).

Контроль оборачиваемости кредиторской задолженности перед поставщиками включает проверку поступающих оплат условиям, отраженным в договорах поставки. Влиять на состояние кредиторской задолженности можно на этапе согласования договоров.

Авторы решения – Роман Борисов, финансовый директор Premium Retailers, Илья Борисовский, менеджер департамента консультирования компании «Прайсвотерхаус-Куперс». 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль