Как обосновать кредитный лимит для покупателя

7070
Железнова Татьяна
директор по финансам ОАО «Челябинский механический завод»
Кредитные лимиты, установленные для клиентов компании, помогают жестко контролировать работу коммерческой службы и не допускать роста просроченной дебиторской задолженности. Рассчитать их можно, используя подход, проверенный на практике в ОАО «Челябинский механический завод».

Расчет кредитного лимита на одного контрагента можно условно разделить на три последовательных шага. На первом определяется приемлемая для компании сумма дебиторской задолженности по всем покупателям. На втором шаге оценивается финансовое состояние каждого дебитора. И, наконец, на третьем рассчитывается лимит дебиторской задолженности контрагента.

Шаг 1. Планирование приемлемой суммы дебиторской задолженности

Есть несколько способов, позволяющих рассчитать максимально допустимое значение «дебиторки» для компании в целом. Например, вычислить норму, опираясь на показатели оборачиваемости, средние по отрасли и региону. Или же попытаться решить эту задачу при помощи коэффициентов ликвидности. Более простой способ – считать максимально допустимой ту сумму дебиторской задолженности, кото-рая запланирована в прогнозном балансе на конец отчетного периода. Это будет оправданно, если бюд-жет компании сбалансирован, то есть:

– строгое следование бюджету позволяет достичь целей, сформулированных топ-менеджментом и собственниками. Например, выполняются требования к рентабельности собственного капитала (ROE) или рентабельности чистых активов (ROA);
– в бюджете движения денежных средств, составленном с учетом «дебиторки», нет кассовых раз-рывов;
– остальные бюджетные показатели, как финансовые (рентабельность, чистая прибыль и т. д.), так и нефинансовые (например, объем продаж в натуральном выражении), устраивают менеджмент.

Если же бюджет не сбалансирован, пожалуй, самый наглядный и достаточно простой способ исправить это – воспользоваться моделью Du Pont (см. схему). Этот инструмент позволяет без труда определить, какие бюджетные статьи необходимо увеличить или уменьшить, если, например, запланированное зна-чение ROA не соответствует ожиданиям собственников. Причем корректировки могут затронуть даже такие, казалось бы, не связанные с этим показателем статьи, как дебиторская задолженность или себе-стоимость выпускаемой продукции.

Вот как это будет выглядеть на цифрах. Акционеры ЗАО «Альфа-10» (название компании условное) ус-тановили на 2010 год целевые значения по рентабельности чистых активов выше 10 процентов, обора-чиваемости чистых активов – более трех раз в год, рентабельности продаж – не менее 3 процентов, а также потребовали увеличить долю рынка минимум на 3 процента.

Финансовая служба компании «Альфа-10» собрала операционные бюджеты и составила прогнозный ба-ланс, бюджет доходов и расходов, а также бюджет движения денежных средств. Сначала провели ана-лиз ожидаемого финансового состояния компании. Выяснилось, что кассовых разрывов не предвидится, коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости – в пределах допустимых значений. Но план не соответствует целям, сформулированным собственниками. Это прекрасно видно из диаграммы Du Pont (см. схему на стр. 26). Например, плановый ROА составляет всего лишь 6,83 процента, а нужно минимум 10 процентов. Аналогичная ситуация с рентабельностью продаж (1,67% вместо целевых 3%) и оборачиваемостью чистых активов (4,1 раза против 3 раз). Следовательно, требуется провести балан-сировку бюджета.

В ходе балансировки последовательно рассматривается каждый фактор, влияющий на ROA. В частности, его можно увеличить за счет роста рентабельности продаж или если заставить активы оборачиваться быстрее, генерируя тем самым больший доход. К увеличению рентабельности продаж, в свою очередь, может привести сокращение затрат или рост выручки от продаж. Последнее, кстати, по-зитивно отразится на оборачиваемости чистых активов.

Компании «Альфа-10» удалось найти резерв для снижения управленческих расходов на 3 процента. Плюс ее региональные дилеры готовы взять на себя больший объем реализации. Но рост выручки всего на 5 процентов (с 45 млн до 47,25 млн рублей) обернется увеличением дебиторской задолженности на 50 процентов и коммерческих расходов на 10 процентов.

С учетом предложенных корректировок специалисты финансовой службы составили второй вариант бюджета и пересчитали модель Du Pont (см. схему). Несмотря на рост дебиторский задолженности и коммерческих расходов, вторая версия бюджета устроила всех. Конечно, пример описывает упрощен-ную ситуацию, на практике итераций бывает гораздо больше. Но в итоге в сбалансированном бюджете будет отражена сумма приемлемой дебиторской задолженности в целом по компании.

Таблица 1 Шкала оценки показателей надежности покупателя*

№ п/п Показатели Оценка, баллов
1 2 3 4
1 Срок работы с покупателем, лет До 1 От 1 до 2 От 2 до 4 Более 4
2 Суммарный объем продаж клиенту за последние два года, млн руб. (при отсутствии опыта работы с покупателем присваивается 1 балл) До 5 5–10 10–20 >20
3 Сумма просроченной задолженности к объему реализации покупателю, % 50–100 20–50 0–20 0

* Рейтинг надежности равен произведению всех трех оценок. К группе риска относят предприятия с рейтингом от 1 до 4 баллов, к группе повышенного внимания – предприятия с 5–12 баллами, к надежным клиентам – с 12–27, к «золотым» – с 28–64.

Шаг 2. Оценка кредитоспособности клиента

Размер кредитного лимита для конкретного контрагента зависит не только от ожидаемой суммы деби-торской задолженности в целом по компании, но и от надежности покупателя. Очевидно, чем больше сомнений вызывает платежеспособность того или иного клиента, тем меньше продукции ему можно по-ставить на условиях отсрочки платежа. Поэтому, прежде чем приступать к расчету кредитного лимита, потребуется создать систему оценки кредитоспособности своих контрагентов.

Подходы могут быть самые разные. Например, на Челябинском механическом заводе надежность контрагентов оценивается с помощью рейтинга надежности и набора финансовых коэффициентов.

Рейтинг надежности измеряется в баллах и зависит от периода работы с покупателем, объема реализуе-мой ему продукции, а также от доли просроченной задолженности в общей сумме продаж (см. табл. 1). Определение рейтинга можно поручить одному из сотрудников коммерческой службы. Если критерии начисления баллов жестко формализованы, злоупотреблений можно не опасаться. Кстати, в обязанности менеджера по продажам, инициировавшего поставку с отсрочкой платежа, нужно вклю-чить сбор всех документов, необходимых для оценки финансового состояния контрагента и юридической чистоты сделки, а именно:

  • бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за предыдущий год и на последние отчетные даты текущего года;
  • пакет юридических документов – устав, свидетельство о регистрации юридического лица, о постановке на налоговый учет и др.

Для анализа платежеспособности покупателя на Челябинском механическом заводе используют коэф-фициенты общей ликвидности (оборотные активы : краткосрочные обязательства) и быстрой ликвидно-сти ((денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность) : крат-косрочные обязательства)).

Оценка финансовой устойчивости покупателя основана на коэффициентах автономии (собственный ка-питал : заемный капитал) и иммобилизации (внеоборотные активы : оборотные активы). Также прини-мается во внимание сумма собственных оборотных средств клиента (оборотные активы – краткосрочные обязательства). Итоги отражаются в сводной таблице кредитоспособности (см. табл. 2 на стр. 28), там же указывается рейтинг клиента и другие его характеристики (период сотрудничества, выручка, чистая прибыль и пр.). Эта сводная таблица и послужит основой для принятия решения о размере кре-дитного лимита.

Таблица 2 Оценка кредитоспособности покупателя

Показатель Покупатели
ООО «Рубин» ООО «Алмаз»
2009 г. Первое
полугодие 2010 г.
2009 г. Первое
полугодие 2010 г.
Период существования, лет 6 8
Выручка, тыс. руб. 167 030 90 595 1 248 720 532 360
Чистая прибыль, тыс. руб. 4759 2521 153 556 68 343
Показатели платежеспособности:        
– коэффициент быстрой ликвидности, ед. 0,64 0,68 2,25 2
– коэффициент общей ликвидности, ед. 0,96 0,98 2,56 2,26
Показатели финансовой устойчивости:        
– собственные оборотные средства, тыс. руб.; –6799 –4255 2 204 033 2 267 003
– коэффициент автономии, ед. 0,07 0,07 0,14 0,26
– коэффициент иммобилизации, ед. 0,11 0,1 0,6 0,54
Рейтинг надежности* 4 4
Уровень допустимой дебиторской задолженности
на текущий год, тыс. руб.
23 650 23 650
Уровень фактической дебиторской задолженности
на момент кредитного комитета, тыс. руб.
16 530 16 530
Ожидаемое погашение дебиторской задолженности
до конца месяца, тыс. руб.
  –2100   –2100
Возможность предоставления дополнительного
обеспечения
  Поручительство другого юр. лица   Нет

* Шкала для оценки рейтинга надежности приведена в таблице 1 на стр. 25. – Прим. ред

.

Шаг 3. Определение кредитного лимита

Известен общий лимит по дебиторской задолженности, проведена оценка финансового состояния поку-пателей, претендующих на поставки с отсрочкой платежа. Теперь необходимо разобраться в том, как поделить общий лимит между контрагентами.

На Челябинском механическом заводе допустимую дебиторскую задолженность распределяют последовательно, по мере поступления заявок на кредит от контрагентов. При прочих равных условиях вероятность договориться об отсрочке платежа у нового покупателя, обратившегося в первые дни месяца, намного выше, чем у другого новичка, подавшего заявку в конце месяца. Поскольку на практике о контрактах с клиентами, имеющими высокий рейтинг надежности (с кем заключается уже не первая сделка), известно заранее, они всегда имеют приоритет при рассмотрении.

Схема Балансировка бюджета ООО «Альфа-10» по модели Du Pont

Как обосновать кредитный лимит для покупателя

* На схеме приведены примеры двух вариантов бюджета – несбалансированный бюджет / сбалансиро-ванный бюджет. – Прим. ред.

Мнение эксперта
Александр Иванов, финансовый директор ОАО «ВНИИР»
На мой взгляд, подход к управлению дебиторской задолженностью, раскрываемый в статье, достаточно интересный. Мне было бы любопытно применить его на практике. Но он скорее подойдет оптово-розничной компании, работающей с множеством разных клиентов. Тут все понятно: кто первым попро-сил товарный кредит, тому его и предоставили (конечно, предварительно убедившись в надежности и платежеспособности клиента). Если же компания является производителем, работает как с крупными, так и мелкими клиентами, то лимит задолженности может уйти сразу на небольшие заказы, а крупный клиент останется ни с чем. Мне кажется, в этом случае нужен более взвешенный и гибкий подход.

Вернемся к примеру. Допустим, лимит дебиторской задолженности ЗАО «Альфа‑10» на сентябрь – 23 650 тыс. рублей, а фактическое значение «дебиторки» на середину месяца – 16 530 тыс. рублей. Не-израсходованный остаток лимита – 7120 тыс. руб. (23 650 тыс. – 16 530 тыс.). Планируется, что до конца месяца в счет погашения дебиторской задолженности поступит еще 2100 тыс. рублей. Тогда же, в середине сентября, компания получает две заявки от новых клиентов на приобретение техники:

  • компания «Рубин» планирует купить одну единицу продукции стоимостью 3000 тыс. рублей, го-това в качестве пред¬оплаты перечислить 20 процентов от суммы заказа, а остальные 80 процентов опла-тить уже после отгрузки равными долями в течение четырех месяцев;
  • компания «Алмаз» собирается приобрести товара на 6000 тыс. руб¬лей. Предприятие согласно на предоплату 20 процентов от суммы поставки и меньшую отсрочку – на два месяца (оплата также равными долями).

В таблице 2 приведены коэффициенты финансовой устойчивости и платежеспособности этих двух предприятий. Рейтинг надежности у обоих равен 4 (1 [срок работы с клиентом менее года] 1 [не было продаж, новый клиент] 4 [нет просроченной задолженности]).

Несмотря на то что компания «Рубин» завершила оба отчетных периода с прибылью, ее собственные оборотные средства отрицательны, что говорит о ее неспособности отвечать по срочным обязательствам. О низком уровне платежеспособности также свидетельствуют коэффициенты текущей и общей ликвидности. Внеоборотные активы, хотя и занимают небольшую долю в структуре баланса, частично финансируются за счет кредиторской задолженности по поставщикам и подрядчикам. Учитывая все перечисленное, сделка с ООО «Рубин» признается рискованной.

Что касается ООО «Алмаз», его финансовое положение гораздо лучше: положительные значения при-были, собственных оборотных средств, а также достаточно высокий удельный вес внеоборотных акти-вов в структуре баланса. Судя по показателям ликвидности, компания вполне платежеспособна. Не-смотря на низкое значение коэффициента автономии, в структуре пассивов кроме краткосрочной креди-торской задолженности значительный удельный вес занимают долгосрочные кредиты и займы.

По итогам анализа финансового состояния обеих компаний в первую очередь будет рассматриваться заявка ООО «Алмаз». Компания претендует на коммерческий кредит в 4800 тыс. руб. (6000 тыс. руб. (100% – 20%)). Эта сумма меньше остатка суммарного лимита дебиторской задолженности «Альфа-10» (7120 тыс. рублей плюс ожидаемое погашение на 2100 тыс. рублей), поэтому заявка будет удовлетворена. Но лимит по дебиторской задолженности еще не выбран. После утверждения пер-вой заявки в запасе остается еще 4420 тыс. руб. (7120 тыс. – 4800 тыс. + 2100 тыс.). Отдел продаж заинтересован в развитии отношений с группой компаний, в которую входит ООО «Рубин», поэтому рас-сматривается и вторая заявка на поставку с отсрочкой платежа. Но из-за того, что сделка с «Рубином» рискованна, «Альфа-10» готова поставлять продукцию при условии поручительства другого юридического лица. Также ужесточаются условия по предоплате (вместо 20–30%) и периоду рассрочки (два месяца вместо запрошенных четырех).

Мнение эксперта
Марина Андреева, руководитель бюджетно-экономического отдела компании Inter-Step

Мне не слишком понятен подход компании, использующей предложенную методику. Безусловно, рас-чет величины максимально допустимого объема дебиторской задолженности по компании в целом – хо-роший способ поддержания финансовой устойчивости на заданном уровне и снижения риска возникно-вения просроченной дебиторской задолженности, однако использование общего лимита «дебиторки» при оценке возможности предоставления коммерческого кредита покупателю может служить фактором, сдерживающим рост объемов реализации.

Описанная логика действий при оценке кредитного лимита покупателя позволяет компании жестко контролировать размер дебиторской задолженности, используя при этом гибкий подход к принятию решений в отношении разных категорий клиентов.
 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль