Только правильные шаги

5010
Стюарт Алекс
CFO Magazine (США)
Когда самые перспективные сотрудники финансового отдела собираются покинуть компанию, финансовым директорам впору проявить свой талант убеждения и решиться на самые нестандартные шаги, чтобы сохранить таланты.

Сейчас финансовые директора тратят львиную долю своего времени на поднятие боевого духа своих подчиненных, изобретая новые методы мотивации. Но мало кто сможет состязаться с Клайдом Хосейном, финансовым директором Marvell Technology Group. В декабре прошлого года он удивил всех. Дело в том, что в сентябре 2009 года Клайд Хосейн был свидетелем хорошо срежиссированного флэш-моб танца под музыку группы Black-Eyed Peas, от которого толпа была в восторге. Финансовый директор Marvell Technology Group решил взять этот прием на вооружение. В ходе ежегодной корпоративной вечеринки финансового департамента он и его непосредственные подчиненные исполнили перед двумя сотнями собравшихся сотрудников компании оригинальный танец, который сам Клайд Хосейн считает не чем иным, как «фанком в стиле семидесятых».

Это выступление не было спонтанным. Самого финансового директора и 15 его подчиненных обучал специально нанятый хореограф. Причем все остальные сотрудники финансового департамента ничего не знали о готовящемся сюрпризе. Будущие «танцоры» больше недели тренировались в коридорах офиса в сверхурочные часы, и Клайда Хосейна мало волновало, насколько талантливым покажется окружающим их номер. «Я хотел показать всем в компании, что моя команда управленцев готова рисковать и не опасается насмешек или критики, – утверждает Клайд Хосейн. – Пришло время, пусть ненадолго, превратить рабочее место в танцплощадку».

После чрезвычайно болезненных для компаний сокращений штатов, в разы возросшей рабочей нагрузки на финансистов и минимальных компенсационных выплат нет ничего удивительного в том, что финансовые директора всеми силами стараются поддержать боевой дух своих подчиненных. Благодаря стабильному доходу, многие работники «прикипели» к своим местам работы и пока не стремятся искать что-то лучшее. Но это не может продолжаться вечно. Несколько социологических опросов, проведенных разными компаниями, говорят о том, что от 50 до 60 процентов «белых воротничков» планируют покинуть свои компании, как только экономика начнет восстанавливаться.

Но далеко не все меры, призванные удержать сотрудников, оказываются результативными. Иногда эффект бывает прямо противоположным. «Хорошо, когда ты придумал что-то простое и дешевое, что взбодрило людей. Но если за этим не следуют какие-то материальные блага для подчиненных, получается, что это пустое притворство, которое люди чувствуют», – рассуждает Боб Нельсон, автор книг «Как удержаться на плаву, когда экономика тонет» и «1001 способ поощрить работника».

Есть несколько эффективных и недорогих способов не растерять своих самых лучших подчиненных. Они не требуют серьезных усилий от менеджеров, а вот проявить внимание и такт придется, что редко случается в мире корпораций.

Учитесь слушать и разговаривать

Представители многих компаний утверждают, что менеджмент старается уделять как можно больше времени живому общению с сотрудниками. Около 83 процентов руководителей, участвовавших в опросе, недавно проведенном компанией Towers Watson, заявили, что используют именно этот подход для того, чтобы заинтересовать и сохранить специалистов.

Из этого, правда, совершенно не следует, что официальные собрания, которые большинство компаний проводит с периодичностью раз в три месяца, так уж эффективны.  «Я видела множество подобных выступлений. И зачастую то, о чем говорят менеджеры, непонятно среднестатистическому сотруднику компании», — отмечает Айлин Гохман, директор направления эффективности организаций компании Towers Watson. По ее мнению, непростительная ошибка руководства многих компаний в том, что они общаются с подчиненными, используя жаргон бизнес-школ и оперируя такими терминами, как, например, EBITDA или SG&A (коммерческие и управленческие расходы). Еще одна распространенная ошибка – избыточное количество информации.

Даже если менеджер нашел правильный подход к аудитории, на этом ни в коем случае нельзя останавливаться. Стратегия компании должна быть «детализирована до уровня целей конкретных исполнителей. Они в свою очередь должны четко понимать, как выполняемая ими работа вписывается в общую картину», – добавляет Айлин Гохман. Это означает, что вслед за общими собраниями компаний должны проводиться собрания в отделах, а затем и индивидуальные встречи с подчиненными.

«Одна из важнейших задач для руководителя – пообщаться с каждым из своих сотрудников с глазу на глаз и выяснить, что они хотят делать, что будут спускать на “тормозах” и каковы их карьерные устремления, – уверена Лори Дернавич, независимый консультант по управлению персоналом. – Во-первых, они в должной мере оценят вашу заинтересованность в их судьбе, а во-вторых, вы получите реальную картину происходящего в умах и сердцах людей...»

Клайд Хосейн утверждает, что поставленный танец был лишь частью масштабной попытки увлечь работой людей и повысить их лояльность к компании. «Менеджеры часто думают лишь о том, чтобы все было сделано вовремя. Задачи и сроки, ничего кроме этого. Но они игнорируют основы эффективного менеджмента, эффективного управления персоналом. Многие, например, часто забывают похвалить людей за хорошую работу, морально поддержать в сложные периоды».

Джоэл Квалл, финансовый контролер компании Knight Capital Group, работающей на международных рынках капитала, подошел к этой проблеме так. Он стал опекать трех сотрудников финансовой службы, приглашая их на бизнес-ланч лично раз в квартал. И в неформальной обстановке выяснял их отношение к выполняемым функциям и возложенным на них обязанностям.

«Я прихожу после такой встречи в офис, общаюсь с непосредственным руководителем моего подопечного, и все вопросы обычно сразу решаются», – с гордостью рассказывает Джоэл Квалл. Самая распространенная жалоба, по его словам, заключается в том, что сотруднику не нравится какой-то отдельный аспект его работы. «Тогда мы стараемся передать этот функционал кому-то другому, чтобы освободить данного сотрудника для выполнения более подходящих ему задач».

Шанс добиться повышения

В компаниях, где прошли массовые сокращения, перераспределение должностных обязанностей было скорее необходимостью, нежели прогрессивным нововведением. Толковые менеджеры в состоянии использовать на благо компании даже такие, не самые выгодные для персонала, ситуации.

В частной компании Odyssey Logistics & Technology, специализирующейся на логистике, финансовый директор Космо Альберико в прошлом году проводил набор сотрудников. В компании не было вынужденных увольнений, а текучка кадров практически отсутствует. При этом около 40 процентов специалистов из финансового отдела имеют кросс-функциональные обязанности. К примеру, «вы занимаетесь учетом основных средств, но одновременно вам могут быть поручены какие-то дела, связанные с казначейскими операциями. И наоборот, казначей может быть вовлечен в работу по учету, например, запасов», – поясняет Космо Альберико. Сотрудникам нравится такой подход к перераспределению обязанностей. «Он разнообразит их работу и позволяет пополнить багаж знаний и навыков. Кроме того, и для компании есть определенные плюсы. Например, никогда не возникает проблем с тем, чтобы подменить на время человека, который заболел или ушел в отпуск», – рассказывает Космо Альберико.

Подобные решения могут быть очень эффективны, но здесь важно не переборщить. Космо Альберико, например, лишился высококвалифицированного бухгалтера, который сбежал из финансового департамента в отдел информационных технологий после того, как успешно работал совместно с IT-специалистами над автоматизацией биллинга. «Мой финансовый контролер, которому подчинялся этот бухгалтер, был очень расстроен, – смеется Космо Альберико, – а вот для самого бухгалтера все сложилось очень удачно. Он неплохо продвинулся по службе».

Если не деньги, то слава

У компаний сегодня нет возможностей для выплаты больших бонусов, поэтому руководству предприятий приходится искать способы, которые позволят быстро и недорого поощрить отличившегося сотрудника. Призы, почетные грамоты – все идет в дело. Примерно 30 процентов компаний, опрошенных Towers Watson, сообщили, что они планируют развивать подобные программы. Правда, есть и обратная сторона медали: «Как только ты даешь что-то одному, другой тут же поинтересуется: “А как же я?” – сокрушается Клайд Хосейн. – Но если ты по­ощряешь многих, например, грамотой – сразу теряется ее ценность». Поэтому Клайд Хосейн не слишком уверен в целесообразности подобных мероприятий, к тому же если они проводятся с завидной регулярностью.

В прошлом году компания Aspect Software вдвое увеличила количество разовых квартальных премий – с 20 до 40 – и планирует раздать их еще больше в этом году. Хотя большое количество наград, несомненно, снижает их эффективность. Тем не менее, по словам финансового директора компании Майкла Провенцано, «даже небольшие премии – размер их колеблется от 250 до 1000 долларов – очень важны для людей. В подобных премиях важна не сумма, а признание заслуг. Особенно если решают, кому дать премию, а кому нет, коллеги, а не руководство компании».

«Главное – постоянно держать высокую планку, – убеждает Айлин Гохман, – и вознаграждать правильное поведение. Во многих компаниях люди получают поощрения за хорошо выполненную работу, а не за то, что они сделали что-то экстраординарное. Теперь же вообще разрабатываются целые руководства, авторы которых бьются над вопросом, что такое экстраординарная работа и кого за нее награждать – команды или отдельных сотрудников».

Основываясь на исследованиях, из которых следует, что риск потерять кадры меньше, если у сотрудника среди сослуживцев есть друзья, многие компании рьяно взялись за тим-билдинг. Космо Альберико, к примеру, пытается добиться того, чтобы его подчиненные принимали самое непосредственное участие в благотворительных проектах, на которые компания жертвует деньги. Он считает, что так у людей возникает ощущение принадлежности к общему делу, принадлежности к компании. И это помогает сохранить ценные кадры.

Майкл Порслин, финансовый директор компании Comtech Tel, напротив, заявляет, что его финансовый отдел намеренно воздерживается от всевозможных тим-билдингов. «Такие акции вызывают стойкое ощущение искусственности происходящего. Люди не хотят тратить свое время на тим-билдинги, – заключает Майкл Порслин. – Они хотят домой».

Как оценить эффективность

Оценить результаты любой из описанных выше программ лояльности и мотивации чрезвычайно трудно. Как правило, успешность тех или иных мероприятий очевидна лишь спустя некоторое время. Основные признаки того, что вы все сделали правильно, по утверждению Майкла Порслина, – текучесть кадров и количество жалоб от сотрудников. Тем не менее компании все равно стремятся как можно быстрее получить обратную связь. Самый распространенный способ – анонимные опросы.

«Какой бы ни была стратегия компании в отношении кадров, финансовому директору лучше занять активную позицию», – советует Айлин Гохман. Когда работник получает предложение от другой компании, поздно что-то предпринимать. Стоит заботиться о его лояльности до того, как ему придет в голову идея разместить резюме или обратиться в кадровое агентство. «Иногда люди, получившие предложение от конкурентов о трудоустройстве, остаются потому, что их сразу же заваливает деньгами текущий работодатель. Но это не то. Они начинают вспоминать, чего им пришлось натерпеться, прежде чем получить такое вот продвижение. И через год-два все равно уйдут», – резюмирует она.

Словом, дальновидным финансовым менеджерам лучше заранее предпринимать шаги для того, чтобы удержать ценные кад­ры компании и избежать высокой текучки персонала, когда экономика начнет восстанавливаться.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль