Система мотивации, которая сохранит компании деньги и сотрудников

11886
Пахотина Ирина
руководитель направления управленческого консалтинга компании «Бейкер Тилли Русаудит»
Многие российские компании декларируют, что в 2010 году продолжат сокращать издержки и вместе с тем повышать эффективность бизнеса. Добиться этого можно, скорректировав систему материального стимулирования персонала. Есть готовые решения, которые помогут снизить затраты на фонд оплаты труда и вместе с тем заставить сотрудников работать эффективнее.

Расходы на содержание персонала в числе первых были сокращены в ходе антикризисных программ. Спустя год многие руководители признали, что такие меры не принесли ожидаемого результата. Увеличение рабочей нагрузки и снижение доходов крайне негативно отразились на производительности труда сотрудников, что не способствовало ощутимому улучшению результатов работы компаний. Так, согласно исследованию, проведенному журналом «Финансовый директор» совместно с компанией ООО «Бейкер Тилли Русаудит», более 80 опрошенных компаний сократили персонал в связи с кризисом, при этом эффективность принятой меры была оценена менеджментом всего лишь на 3,1 балла (по 5-балльной системе).

Сейчас в компаниях начались проекты по перестройке систем мотивации. Конечно, возможностей для материального стимулирования сотрудников у предприятий не так много, как раньше, тем не менее есть простые способы, не увеличивая долю расходов на оплату труда, мотивировать сотрудников на более эффективную работу. Основные принципы – разделение рисков компании с сотрудниками и ориентация персонала на результат. Для их реализации придется:

  • пересмотреть подход к формированию премиального фонда;
  • увеличить переменную часть вознаграждений в составе заработной платы;
  • актуализировать перечень показателей эффективности работы сотрудников (KPI) и их целевые значения.

Платить премию, если есть прибыль

Если премиальный фонд формировать не от фонда оплаты труда, а от прибыли, то компания вряд ли окажется в ситуации, когда подразделение выполнило полностью свои KPI, а денег на выплату бонусов нет. При таком подходе премия сотрудника рассчитывается по формуле:

Премия сотрудника = (ПФ  Вп)  ИЭп  Дс   ИЭс,

где ПФ – премиальный фонд, формируемый компанией как процент от прибыли, руб. Каким будет этот процент, должно решить руководство;

Вп – вес подразделения, характеризующий его максимально возможный вклад в прибыль, %. Вопрос оценки индивидуальной ценности подразделений для центров прибыли решается просто, при условии ведения учета доходов и расходов с достаточной аналитикой. Что касается центров затрат, их оценка скорее всего будет экспертной (по мнению топ-менеджмента);

ИЭп – индекс эффективности подразделения, %. Это интегральный показатель, отражающий степень выполнения подразделением каждого из назначенных ему KPI с учетом их весов. Максимальное значение индекса равно 100 процентам;

Дс – доля сотрудника в премиальном фонде подразделения, %. Решение о том, на какую долю премиального фонда может претендовать тот или иной сотрудник, принимается руководителем отдела кадров. По мнению автора, этот показатель целесообразно обос­новывать грейдированием;

ИЭс – индекс эффективности сотрудника, %. Этот показатель, по аналогии с индексом эффективности подразделения, характеризует то, насколько конкретный сотрудник выполнил стоявшие перед ним цели. Например, если речь идет о менеджере отдела продаж, это может быть выполнение его персонального плана по выручке.

Пример
В одной российской девелоперской компании (Приведен реальный пример из практики компании «Бейкер Тилли Русаудит») увязали вознаграждения сотрудников с маржинальной прибылью от выполненных проектов (строительство, генподряд и пр.). Чтобы порядок премирования был прозрачным для сотрудников, решили формировать несколько премиальных фондов.
Проектный фонд создается под отдельный проект для премирования его команды. То есть количество подобных премиальных фондов равно числу проектов. Фонд формируется за счет отчислений от прибыли по проекту, причем размер отчислений зависит от сложности последнего. Например, 4,5 процента от прибыли – «рядовой» проект, 8 процентов– более трудоемкий.
Фонд бизнес-направления используется для премирования всего «производственного» отдела (включая руководителя), независимо от того, ведет сотрудник какой-либо проект или занимается методологической работой. Этот фонд также формируется за счет отчислений от прибыли по каждому проекту. Размер отчислений составляет 3 процента с поправкой на рентабельность проекта (чем ниже рентабельность, тем меньше процент отчислений).
Наконец, фонд компании – для выплаты бонусов сервисным подразделениям. Отчисления составляют 2 процента от прибыли по проекту с поправкой на рентабельность последнего. Нераспределенная часть этого фонда служит резервом на случай провалов по прибыли.
Каждому из сотрудников в соответствии с должностью и ролью в проекте установили набор ключевых показателей эффективности (KPI), а также их целевые и допустимые значения. Соответственно, премия выплачивается только при условии достижения значений KPI не ниже допустимых, а в идеале и целевых.

Увеличить переменную часть зарплаты

Снижения затрат на персонал можно добиться не только сократив штат или заработную плату, но и изменив структуру фонда оплаты труда. Для этого необходимо:

  • увеличить долю переменной части для всех без исключения сотрудников или только для тех, чье влияние на финансовый результат было недооценено;
  • сократить оклад на величину, соответствующую росту премиальной части, чтобы сохранить общий размер дохода сотрудника;
  • если в компании отсутствовала практика регулярного премирования, выделить переменную часть заработной платы из состава дохода сотрудника.

Как показывает практика, процент переменной части лучше дифференцировать для разных категорий сотрудников (в соответствии с их вкладом в создание прибыли и влиянием на рост стоимости бизнеса) и увязать с определенными показателями премирования (см. табл. 1), например:

  • до 40–50 процентов – для высшего руководства (генеральный директор и его заместители, финансовый директор и пр.). Здесь речь идет только о премиях, выплачиваемых за выполнение KPI, влияние иных мотивационных схем (например, опционы) не рассматривается;
  • до 50 процентов – для сотрудников службы продаж (включая ее руководителя);
  • до 30 процентов – для среднего менедж­мента (руководители отделов, служб, цехов);
  • до 20 процентов – для прочих категорий сотрудников (рабочие и служащие).
Личный опыт
Елена Шишкина,
главный финансовый директор компании SAP СНГ
В целом система мотивации в SAP не изменилась, но поменялись акценты в бонусных планах сотрудников. Соотношение постоянной и переменной частей вознаграждений осталось прежним, как и уровень дохода сотрудников, несмотря на кризисный год. В коммерческих подразделениях бонус составляет до 40 процентов от общего дохода, в сервисных, включая финансовую службу, – до 10–20 процентов, у менеджеров, как правило, он варьируется от 30 до 40 процентов.
Мотивация зарабатывающих подразделений четко направлена на доход. Чем больше сотрудник заработал для компании, тем выше его вознаграждение. Если ранее достижения ограничивались 150 процентами сверх плана, то теперь для тех, кто в период кризиса внес беспрецедентный вклад в оборот компании, границ нет. План перевыполнен на 1000 процентов – бонус будет соответствующим.
Кроме того, мы стали поощрять менеджеров по продажам на заключение крупных сделок (долгосрочный аспект мотивации). Если сотрудник заключит крупный контракт на пять лет, то он получит премию в размере до 50 процентов от своего максимально возможного бонуса.

Поскольку изменение структуры ФОТ влечет за собой сокращение постоянной части заработной платы, это может вызвать негативную реакцию со стороны сотрудников – оклад считается более надежным источником дохода. Реформа будет восприниматься персоналом более позитивно, если максимальная возможная сумма премии по новой схеме расчета окажется выше (пусть ненамного), чем по существующей. Другими словами, у сотрудника появится возможность зарабатывать больше.

Стоит таким образом формализовать вносимые в систему оплаты труда изменения, чтобы избежать их трактовки как ухудшения финансового положения работников. Например, зафиксировать в коллективном договоре наличие возможности достигнуть определенного уровня общего вознаграждения (не менее, чем установленного предыдущим коллективным договором), а во внутренних положениях и методиках расчета премий ввести правила, соблюдение которых позволит реализовать эту возможность (условия достижения).

Пересмотреть набор показателей премирования

Не будет лишним критически оценить перечень применяемых показателей премирования – сохранили ли они свою актуальность в текущей ситуации. Например, если компания перешла на условия работы по предоплате, то показатель, контролирующий величину дебиторской задолженности, явно будет лишним. Другой пример – в условиях нестабильности точность прогнозов снижается, а значит, оценка качества планирования малоприменима для мотивации менеджера по бюджетированию. Депремирование за существенные отклонения в сложившихся условиях будет несправедливым. В то же время повышается значение показателей свое­временности подготовки управленческих отчетов и бюджетов (отсутствие нарушений по срокам).

Личный опыт
Наталья Ключникова,
финансовый директор управления торговой сети «ТехноНИКОЛЬ»
В 2009 году в показатели премирования директоров производственных подразделений корпорации добавили два показателя. Первый – соблюдение лимитов по оборотным активам (сырье и товары на остатках), второй – средние сроки реакции на претензию покупателей. Эти показатели отражают цели, которые компания ставила себе в начале 2009 года – снизить оборотные активы до удобного и безопасного для компании уровня, сохранив при этом качество обслуживания покупателей.
В 2010 году, возможно, мы пересмотрим структуру оплаты труда топ-менеджмента корпорации. Сейчас постоянная часть вознаграждений выплачивается ежемесячно, переменная – по итогам года. Рассмат­ривается вариант более долгосрочной мотивации – «стратегического бонуса» с выплатой не чаще раза в три года.
Елена Шишкина,
главный финансовый директор компании SAP СНГ
Поскольку финансовая служба SAP СНГ обслуживает не только коммерческое подразделение, но и другие, а также отвечает за финансовую и налоговую отчетность, корпоративный контроль, то ее премии на 25 процентов привязали к результатам группы. Менеджерам добавили в набор KPI показатели оценки управленческих обязанностей (с весом 10%), такие как развитие персонала и преемственность.

Помимо обновления перечня KPI, необходимо пересмотреть и целевые значения показателей в соответствии с прогнозом состояния отрасли и потенциальными возможностями компании. Как правило, это касается объема продаж и финансовых показателей, в частности: выручки, прибыли, рентабельности продаж, стоимости внешнего финансирования, показателей контроля затрат (соотношение производственных и административно-управленческих расходов, удельные затраты на содержание активов, соотношение затрат на ремонт к объему оказанных услуг и т. п.). Также в связи с нестабильностью ситуации целесообразно изменить периодичность установки целевых значений показателей. Другими словами, пересматривать их чаще.

Пример
В связи с кризисом в компании «Сигма» (Приведен реальный пример из практики «Бейкер Тилли Русаудит». В целях конфиденциальности имя компании заменено на условное «Сигма») решили отказаться от ранее утвержденной стратегии интенсивного расширения, требующей огромных инвестиций, и сконцентрироваться на удержании завоеванных позиций и росте доходов от уже освоенных рыночных сегментов.
Соответствующим образом пересмотрели стратегические цели и ключевые показатели эффективности (см. табл. 2). Если до кризиса не было необходимости контролировать свои расходы (акцент на доходах), то в свете последних событий контроль и минимизация затрат стали актуальными даже в стратегической перспективе. В частности, появились такие цели как «Оптимизация расходов» и «Совершенствование материально-технического обеспечения».
Рост потребности во внешнем финансировании (в кредитах) означает необходимость в KPI «Стоимость заемного капитала» и «Соблюдение лимитов ликвидности». Критически важными для компании стали показатели, касающиеся риск-менеджмента. Изменение системы мотивации потребовало контроля показателей эффективности и удовлетворенности персонала.

Для компаний, ранее не практиковавших систему мотивации по KPI, сейчас как раз подходящий момент, чтобы сменить модель расчета вознаграждения. Иначе говоря, для сотрудников и подразделений определить конкретные показатели, достижение которых критически важно для компании. Но не стоит сразу переходить к сложной системе, пытаться собрать максимальное количество показателей, всесторонне характеризующих работу подразделений. Для начала можно ограничиться простым набором критериев оценки результативности.

Таблица 1 Возможные KPI для финансово-экономической службы

Позиция KPI Вес показателя, %
Заместитель генерального директора по экономике и финансам Уровень централизации/децентрализации функций планирования,
учета, контроля и анализа WACC Рентабельность фиксированных активов Изменение денежного потока отчетного периода EVA (разделение ответственности с другими топ-менеджерами)
10 15 10 10 5
Главный бухгалтер Своевременность закрытия отчетного периода и подготовки бухгалтерской и налоговой отчетности Доля неидентифицированных налоговых рисков из числа реализовавшихся Размер штрафных санкций, вызванных недочетами в работе бухгалтерии 10 10 10
Бухгалтер Своевременность закрытия участка Процент ошибок на подконтрольном участке учета 10 10
Начальник финансового отдела Соблюдение финансирования инвестиционной программы Доля неидентифицированных финансовых рисков из числа реализовавшихся Соблюдение кредитной политики 10 10 10
Финансист-казначей Своевременность подготовки документации Процент ошибок в работе 10 10
Начальник ПЭО Своевременность подготовки планов и отчетов Доля неидентифицированных экономических рисков из числа реализовавшихся Точность планов/прогнозов 10 10 10
Экономист Своевременность подготовки планов и отчетов Процент ошибок в работе 10 10

Таблица 2 Система показателей эффективности компании «Сигма» до кризиса и после (извлечение*)

Проекция До кризиса  После кризиса
Экономика и финансы Доля выручки по новым источникам доходов ROIC Коэффициент обновления производственных активов … Соотношение темпов изменения выручки и расходов Отклонение от целевой (конкурентоспособной) себестоимости Стоимость заемного капитала …
Клиенты и рынок Объем продаж Доля рынка Индекс проникновения на рынки … Изменение объема продаж относительно изменения объема рынка …
Бизнес-процессы Изменение производительности за счет оснащения новой техникой или модерни­зации Средняя скорость вывода идеи на рынок … Отношение затрат на ремонт активов к объему производства Удельные издержки на содержание активов Затраты на порожний пробег (для перевозочных активов) Индекс закупочных цен/индекс рыночных цен Соблюдение лимитов ликвидности …
Развитие Соотношение затрат на проект к добавленной стоимости … Кредитный рейтинг … Доля неидентифицированных налоговых рисков из числа реализовавшихся Соотношение ущерба от реализовавшихся рисков и затрат на мероприятия по управлению рисками Соотношение прибыли и затрат на мотивацию (премиального фонда и неденежной мотивации) …

* В таблице не приведены показатели, оставшиеся неизменными.

Экономная мотивация на основе системы грейдов

Система мотивации, которая сохранит компании деньги и сотрудниковЕкатерина Кузнецова,
заместитель генерального директора
по финансовым вопросам «Делфи-Трейд»,
о реформе системы оплаты труда

Расходы на персонал – одна из самых существенных статей затрат компании «Делфи-Трейд». Руководством рассматривались различные варианты их сокращения, в том числе и снижение заработной платы всего персонала на 15–20 процентов. Правда, от этой идеи сразу же отказались, поскольку компания рисковала потерять ценных сотрудников. Поэтому, во-первых, решили прекратить прием на работу новых сотрудников. Сейчас вакансии открываются лишь в том случае, когда кто-то из служащих покидает компанию или переводится на другой участок работы.

Во-вторых, совместно с консультантами разработали внутреннее положение по аттестации персонала. Каждую должность оценили по нескольким параметрам, в том числе и уровню ответственности и компетенции, разработали шкалу баллов. После чего все сотрудники компании прошли аттестацию и по ее результатам получили определенный грейд. Каждому грейду соответствует собственная система бонусов и выплат.

В-третьих, диверсифицировали социальный пакет. Программа дополнительного медицинского страхования была структурирована в зависимости от должности и стажа работы сотрудников в компании. Например, страховка новичков, пришедших в компанию на стартовые позиции, распространяется только на экстренные случаи. По мере увеличения стажа и продвижения по карьерной лестнице спектр входящих в страховку медицин­ских услуг расширяется. В результате проделанной работы суммарный фонд оплаты труда сократился почти на 20 процентов, уволили лишь двух офис-менеджеров.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль