«Финансовый директор должен помнить, что он лидер команды»

2571
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
Мы неоднократно писали о том, что многие современные руководители предприятий «вышли» из финансовых директоров. Наша героиня прошла путь от главбуха до финансового директора, а потом и до генерального директора. При этом на всех должностях главным для нее было удовлетворение от качественно сделанной работы.
«Финансовый директор должен помнить, что он лидер команды»

— Татьяна, в последнее время в нашей стране генеральными директорами часто становятся именно финансовые руководители. Можно ли в этом случае говорить о тенденции?

 — По моим наблюдениям, генеральными директорами становятся либо финансисты, либо специалисты маркетинговой службы (отдела продаж). Сегодня многие российские компании нуждаются в элементарном наведении порядка, с чем, по моему мнению, лучше справляется именно финансист, который и становится руководителем. Однако говорить о том, что это общемировое явление, я бы не стала. Например, в западных компаниях (в том числе в тех, где я работала) я наблюдала весьма успешные примеры, когда генеральным директором становился специалист с опытом работы в области маркетинга.

Я не хочу обобщать, но мне кажется, что сотрудник, занимающийся маркетингом, больше ориентирован на стратегические цели развития рынка и бизнеса вообще. Ответ на вопрос, как будут работать финансы, сам собой разумеется: финансы должны работать хорошо. Хотя это вечный спор, что важнее — движение вперед или наведение порядка. Все финансовые прогнозы начинаются с маркетинговых вопросов: планов по продажам, доле рынка, его развитию и т. д. Когда в российских компаниях на первом плане окажутся стратегические задачи — по расширению доли рынка, развитию бизнеса, я думаю, мы будем наблюдать новую тенденцию: сотрудники маркетинговой службы будут выдвигаться на должность генерального директора чаще, чем финансисты.

— Но ведь финансовый директор тоже решает стратегические вопросы, связанные с развитием компании.

— Безусловно. Финансовые вопросы важны для компании так же, как и маркетинг. Говоря об организации бизнеса, часто проводят аналогию с анатомией человека. Так вот, если финансы — кровеносная система, то маркетинг — мышечная система, и одно без другого существовать не может.

— Вы считаете, что финансовый директор должен заниматься маркетинговыми вопросами?

— В определенной степени, конечно, должен. К примеру, с чего начинается бюджетирование? С прогноза продаж. Прогнозировать продажи можно двумя путями. С одной стороны, можно использовать математический способ: на основе данных прошлых периодов планировать продажу будущего периода, допустим, увеличив на 10—15% показатели прошлого года. С другой стороны, можно провести маркетинговое исследование и определить, какую долю рынка компания занимает в этом году, какую долю хочет иметь в следующем и каков рост сегмента конкретного вида продукции, а исходя из этого спрогнозировать продажи. Так вот, бюджетирование продаж — это сфера финансов или маркетинга? Я считаю, это смежные вопросы. И все крупные задачи компании находятся в пограничных областях. Не стоит акцентировать внимание на взаимоотношениях именно финансового и маркетингового блоков, тем более что существует масса других, не менее важных пограничных «территорий»: финансы и персонал, финансы и производство, финансы и логистика. Глубокое изучение любого финансового вопроса требует привлечения специалистов из других департаментов компании.

— Думаю, многим читателям интересен Ваш путь к столь высокой должности. Вы по образованию финансист?

— Нет, я математик, специалист в области газовой гидродинамики. Закончила МГУ (факультет вычислительной математики и кибернетики) в 1991 году, то есть в разгар перестройки. В то время в стране была сложная ситуация. Мне же нужно было растить ребенка, поэтому пришлось искать различные виды заработка, и в результате я остановилась на бухгалтерии. Я закончила самые простейшие краткосрочные курсы, а дальше была практика, практика и еще раз практика. Бизнес требовал, чтобы я продолжала учиться и приобретать все больше бухгалтерских, финансовых навыков. Кроме того, по собственному опыту я знаю, что такое провести в очереди к своему налоговому инспектору несколько часов, чтобы сдать, а точнее «защитить» баланс. С одной стороны, слава богу, для меня это в прошлом, а с другой — часть методов проверки баланса я использую и по сей день. Дальше были различные курсы и семинары, в том числе и по западным стандартам учета. Но все-таки 90% моих знаний и успеха — это, наверное, практический опыт, который сегодня составляет уже более 10 лет.

— Вы считаете, что практика компенсирует отсутствие специализированного финансового образования?

— Это непростой вопрос. Год назад я была на форуме, организованном компанией «Делойт и Туш», где в числе других обсуждался вопрос о том, что лучше — практика или диплом? Люди с западным образованием лучше адаптированы к практике уже со студенческой скамьи. Думаю, проблема российского образования сейчас заключается в его излишней академичности. Я уверена, что это вопрос времени и через 10—15 лет начнется бум российского бизнес-образования. Люди, которые сейчас создают российские бизнес-системы, через 5—10 лет станут преподавать. Накопленный со времен перестройки бесценный опыт в условиях «хозяйственного экстрима» привлечет в Россию западных специалистов и студентов. Что же касается сегодняшней ситуации, то я считаю, что для менеджера и руководителя практика необходима в любом случае, а с учетом теоретизированного российского образования даже более приоритетна.

Нанимая на работу сотрудника, я прежде всего анализирую его опыт работы, обязанности, достижения, а наличие образования, различных дополнительных знаний для меня сигнал о том, что человек постоянно учится, не стоит на месте. Это большой плюс, но отнюдь не гарантия профессионализма. Может быть, на Западе диплом хорошей бизнес-школы и дает такую гарантию, но наш, к сожалению, пока нет.

— Тем не менее Вы решили получить дополнительное финансовое образование. Что Вам это дало?

— Я получила степень MBA в институте «Мирбис». Поскольку как финансист я умею многое: от заполнения расходно-кассового ордера до составления консолидированного бюджета, то в этой области я не узнала практически ничего нового, зато почерпнула много полезных сведений из других областей, например маркетинга и психологии. Наверное, когда человек движется вверх по карьерной лестнице, то у него складывается свой опыт управления, отношений с персоналом и т. д. Курс МВА позволяет разложить свои знания по полочкам, взглянуть на них под иным углом зрения.

— Можете ли Вы вспомнить момент, когда осознали, что вышли на качественно новый профессиональный уровень?

— Карьерный рост — это постоянное преодоление различных барьеров. При этом сказать, что какой-то из них самый важный, я не могу. Неправильно было бы утверждать, что, например, переход из компании с оборотом в один миллион рублей в компанию с оборотом в десять миллионов стал прорывом. Для меня как финансиста главное не размер оборота, а удовлетворение от работы, которую я стараюсь делать максимально качественно.

За десять лет было четыре значимых для меня компании, в которых я работала, но выделить какую-либо одну я не могу. При этом начинала я работать в совсем небольшой фирме. Во вторую компанию, занимавшуюся книжным бизнесом и быстро развивавшуюся в то время, я пришла на должность главного бухгалтера, а через два года стала финансовым директором. И не потому, что я такая шустрая, а потому, что бизнес этого требовал.

— Существует мнение, что из главбухов не всегда получаются хорошие финансовые директора, поскольку привычка мыслить в рамках баланса мешает решать более глобальные задачи. Вы согласны?

— Моя позиция такова. Финансовый директор должен хорошо и профессионально разбираться в бухгалтерском учете, поскольку это одна из составляющих его профессионализма. Ведь финансовый учет базируется на данных именно бухгалтерского учета. Поэтому говорить о том, что финансовый директор может обойтись без знаний бухгалтерского учета, нельзя. Но, кроме того, у хорошего финансиста должна быть еще масса дополнительных качеств, из которых я бы выделила аналитический склад ума, высокую степень организованности, умение управлять большой командой людей, причем не только финансистами и бухгалтерами.

Если же говорить о проблеме перехода главбуха на должность финансового директора, то сложность в том, что российский бухгалтер, к сожалению, ориентирован на создание бухгалтерской отчетности для налоговых органов. Как нас учили бухгалтерскому учету? Ты приходишь на курсы и узнаешь, что вот этот самолетик — это счет, вот так записывается проводка, так заполняется расходный ордер и т. д. Такое обучение я бы сравнила с работой подмастерьев в швейном цехе. Каждый занимается отдельной операцией: кто-то воротничок кроит, кто-то пуговицы пришивает, и изо дня в день все делают одно и то же. А начинать обучение надо с объяснения, что из этих деталей складываются пальто или костюм, которые носят в определенное время года конкретные люди. Я убеждена, что с самого начала обучения надо формировать разносторонний и аналитический подход к бухгалтерскому учету. А сейчас мы зачастую получаем бухгалтеров с ограниченным кругозором, зазубривших номера счетов, научившихся заполнять ведомости, ордера, пользоваться компьютерной программой, а собирать баланс они учатся на практике. Освоив этот процесс в течение двух-трех лет, они начинают думать, что это венец их работы. Но это не вершина, а стандартный механизм, финансовый анализ здесь только начинается.

— Чем, по Вашему мнению, работа финансового директора принципиально отличается от деятельности главбуха?

— Уровнем решаемых задач. Во-первых, финансовый директор должен уметь перейти от того, что было вчера, к тому, что будет завтра. Мало составить ведомость, надо понять, какая финансовая ситуация сложится в компании на следующей неделе, через месяц, через год.

Во-вторых, финансовому руководителю необходимо уметь доступным языком объяснять сложившуюся ситуацию любому заинтересованному пользователю, начиная от сотрудников других департаментов компании и заканчивая владельцами бизнеса и инвесторами. Это очень серьезная задача, потому что если финансист будет говорить на исключительно профессиональном языке, то люди, далекие от финансовых терминов, проводок, бухгалтерских счетов, его не поймут и начнут думать, что речь идет о чем-то очень сложном, что им не нужно. Это приводит к отторжению финансовой службы от других департаментов компании и, как следствие, к отторжению компании от потенциальных инвесторов.

Наверное, есть еще и другие отличия, но я пока остановлюсь на этих двух — на умении планировать и объяснять финансовую ситуацию людям, не являющимся профессиональными финансистами.

— Как финансовому директору научиться говорить о финансовой ситуации в компании на понятном языке?

— Расскажу о своем опыте. В 1994—1995 годах большинство российских фирм еще не составляли отчетность по международным стандартам, но некоторые в силу специфики деятельности вынуждены были проходить аудит в западных компаниях. В такой фирме я и была главным бухгалтером. Финансовым директором и фактически моим начальником стал голландец, который до этого никогда в России не бывал и российским бухучетом не занимался. Именно его я могу назвать своим лучшим учителем и лучшим финансистом из всех, кого встречала. Естественно, что он не знал ни одного номера российских бухгалтерских счетов, поэтому оперировал проводками на уровне блоков баланса или отчета о прибылях и убытках. Когда мы начинали говорить о проводках, он тут же заявлял: «Меня не волнуют твои российские номера счетов. Что изменилось у тебя в балансе от этой проводки? Как это отразится на твоем отчете о прибылях и убытках?» И я вынуждена была смотреть на российский бухучет с его точки зрения. Тут, наверное, и изменился мой сложившийся подход к бухгалтерскому учету. Ведь на самом деле все финансисты и бухгалтеры оперируют одними и теми же понятиями — доходы и расходы, основные средства, дебиторская и кредиторская задолженность и т. д.

Наверное, в этом и может заключаться совет. Не надо замыкаться на номерах счетов. После каждой проводки в голове должна выстраиваться четкая зависимость: проводка— баланс—отчет о прибылях и убытках.

— Иными словами, бухгалтер должен видеть, как изменяется ситуация в компании?

— Да. Любая проводка меняет или баланс, или отчет о прибылях и убытках, или и то и другое вместе, а не только остатки и обороты по отдельным счетам. Такой ракурс помог мне абстрагироваться от проводки как таковой и глобально воспринимать состояние дел в компании.

— А как Вы научились видеть завтрашний день, прогнозировать?

— Жизнь заставила. Я уверена, что и вы с успехом решаете эту задачу каждый день, каждый месяц. Возьмем, к примеру, семью с определенным уровнем дохода. Его нужно спланировать таким образом, чтобы хватило денег на еду, одежду, образование детей и более масштабные и долгосрочные цели. Каждый взрослый человек над этим задумывается, реализуя систему бюджетирования на уровне своего семейного баланса. Когда я читала лекции по бюджетированию, то всегда начинала с определения финансового анализа без заумных академических фраз. По моему мнению, это разумный взгляд опытного человека на финансовую ситуацию в компании. При этом у него может быть опыт работы в бухгалтерии, в производстве, в маркетинге, но главное — это определенный жизненный опыт и разумный подход.

— На предыдущем месте работы с должности финансового директора Вы перешли на должность генерального1. Расскажите об этом подробнее.

— Это была английская компания, производящая и поставляющая в Россию элитный чай. Часто во главе зарубежных компаний стоят два человека: chief executive officer (генеральный директор) и chief financial officer (финансовый директор). Управленческие функции между ними разделены, и они отвечают за два направления одного и того же бизнеса. Существует множество пограничных вопросов, которые им приходится решать вместе. По моему мнению, это очень грамотный подход, так как разная профессиональная ориентация обеспечивает более многогранный взгляд на бизнес и дает больше эффекта. В организации, куда я пришла на должность финансового директора, была именно такая ситуация. Потом владельцы компании решили, что для российского бизнеса лучше все-таки единоначалие и предложили меня на позицию генерального директора.

— Таким образом была оценена Ваша работа?

— Наверное, да. Хотя для меня важна не только оценка моих способностей непосредственными руководителями, владельцами компании, но и профессиональный комфорт, удовлетворение людей, которые работают вместе со мной. Вы очень выделяете этот момент моей карьеры — продвижение с позиции финансового директора на позицию генерального. А для меня, например, более значительным достижением было то, что там я придумала систему учета дебиторской задолженности, с которой финансовый отдел этой компании продолжает работать и сегодня.

— Расскажите об этой системе подробнее.

— Создать ее мне помог анализ работы компании в целом. Иногда сотрудники финансовых отделов воспринимают свою деятельность как некий смысл всего бизнеса, считая, что и отдел продаж, и служба логистики, и производство — все работают для того, чтобы представить в бухгалтерию правильно оформленные бумаги — договоры, накладные, счета-фактуры. Я же схему успешного бизнеса определяю уравнением: в его левой части — показатели, зависимые в большей степени от внешней среды компании, — бренд и спрос; в правой же — те, которые больше подвластны управлению изнутри, — продажи, логистика, финансы, персонал. Если одно из направлений работает неэффективно, это отражается на всем бизнесе и равенства уже нет.

Сотрудники финансового отдела должны всегда помнить, что входят в структуру компании наравне с другими службами, и стараться быть открытыми и внимательными к нуждам других департаментов и всего бизнеса в целом. Поэтому и система учета дебиторской задолженности, которую я ввела в этой компании, создавалась не для целей составления бухгалтерской и налоговой отчетности, а для того, чтобы отдел продаж мог быстро и в компактной форме получать информацию по любому из дебиторов. Конечно, существуют законодательно установленные правила хранения счетов-фактур. Но чтобы найти интересующую информацию в десятках тысяч счетов-фактур на отгрузку, менеджеру по продажам нужно либо потратить несколько часов, либо поручить это кому-то из бухгалтерии.

Придуманная же система была достаточно простой: с каждого счета-фактуры, который возвращался в бухгалтерию вместе с накладной после отгрузки товара, снимали ксерокопию, после чего оригинал, как полагается по налоговому законодательству, подшивался в журнал учета счетов-фактур, а копия вместе с накладной направлялась в так называемое досье клиента. Естественно, возникает дополнительная бумажная работа на этом этапе. Но она потом сполна окупается, поскольку экономится время, которое раньше тратилось на сверку с дебиторами. Любой уполномоченный менеджер помимо распечатки карточки кредитора из бухгалтерской программы тут же в течение минуты может получить копии всех отгрузочных документов в хронологическом порядке. Я проработала с этой системой чуть более года, за это время число клиентов компании выросло с одной сотни до восьми. Сейчас, я знаю, что эта компания продолжает успешно развиваться, а система, придуманная три года назад, продолжает использоваться.

Естественно, что этот принцип можно применять не только для дебиторской задолженности, но и для кредиторской.

— Мы говорили о различиях в работе финансового директора и главбуха. А каковы характерные особенности деятельности руководителя фирмы?

— Сразу же хочу сказать, что мне нравится работа финансового директора, финансиста вообще: руководитель департамента, в частности финансового, чаще может позволить себе концентрироваться на отдельном проекте и даже часть работы выполнять самостоятельно. При этом получаешь большое моральное удовлетворение. Это-то мне и нравится. С одной стороны, это повторяющиеся проекты, с другой — развивающиеся.

— Как и выпуск журнала.

— Да. А работа руководителя компании отличается очень «рваным» темпом, потому что я вынуждена держать в поле зрения сразу несколько проектов, и не только в сфере финансов. Это, наверное, как тренерская работа. Тренер бегает у кромки футбольного поля, нервничает, но не может выбежать на поле и ударить по мячу.

Если заглянуть в ежедневник, то на сегодня у меня уже выделено пять направлений, которые я как генеральный директор компании должна координировать: это продажи и маркетинг, логистика, финансы, законодательство и налогообложение, персонал.

Будучи генеральным директором, я не могу позволить себе выполнять какую-то работу в одиночку. Я координатор: выделяю ключевые проблемы, концентрирую ресурсы вокруг этих проблем и контролирую их решение. Поэтому удовлетворение от этой работы несколько иного характера. Это удовлетворение от организации процесса, от того, что люди и бизнес развиваются, что команда слаженно и красиво работает.

— Вы пришли на должность финансового руководителя в компанию с брендом. Имеет ли работа в известной фирме какую-то специфику?

— На мой взгляд, не это главное. Для меня как финансиста вопрос, какими денежными потоками я управляю — десятью тысячами или десятью миллионами долларов, — это вопрос второго порядка. Главное — как это сделать максимально хорошо.

— А если говорить о чувстве внутреннего удовлетворения от того, что Вы управляете суммой во много раз большей, чем пять лет назад? Ведь и цена успеха, и цена ошибки в этом случае несоизмеримо выше.

— Да, цена ошибки несоизмеримая. Вы спросили об удовлетворении. Что лукавить — оно есть. Но гораздо приятнее другое — когда люди, работающие в компании, повышают свой профессиональный уровень. Например, когда я занимала должность финансового директора, то приняла на работу в бухгалтерию на стартовую позицию 18-летнюю девочку без опыта, которая училась в институте (на втором курсе финансового факультета) и на собеседовании не смогла ответить на вопрос: «Как выделить НДС из общей суммы счета?»

— Почему же тогда Вы взяли ее на работу?

— Когда я спрашиваю себя, каким должен быть хороший сотрудник, то выделяю три основные качества — профессионализм, порядочность и трудолюбие. При этом для позиций разного уровня я расставляю их в разном порядке. Если я нанимаю руководителя департамента, то на первом месте для меня профессионализм и опыт. Трудолюбие и порядочность подразумеваются. Когда я приглашала эту девочку на самую низкую должность, то понимала, что ее можно научить основным обязанностям за одну-две недели. Поэтому на первом месте для меня были такие качества, как готовность развиваться, трудолюбие и характер. Именно это я и увидела во время нашей первой встречи. Я приняла ее на работу и нисколько об этом не пожалела. Прошло два года, и сейчас она занимается, в частности, определенными блоками западной отчетности. Я понимаю, что ее профессиональный уровень можно оценивать уже в десять раз выше. По-моему, это замечательно, когда компания дает такие возможности профессионального роста.

— Если говорить о Ваших профессиональных достижениях, чем Вы особенно гордитесь?

— Мне несколько неудобно говорить о чувстве гордости. Я просто работала изо дня в день и продолжаю это делать. Занималась, будучи финансистом, довольно банальными вещами: постановкой процесса бюджетирования, созданием ежемесячной отчетности по западным стандартам, оперативным управлением. К достижениям, наверное, можно отнести придуманную мною схему ежедневного управления денежными средствами, которую, в частности, описывала в дипломной работе по курсу МВА.

У нас в компании сложилась традиционная ситуация для средних и крупных предприятий, а также консолидированных структур, у которых есть несколько банковских счетов и которые должны оперативно управлять своими денежными средствами в течение ограниченного промежутка времени (до окончания банковского дня). Практически каждое утро в компании начиналось с финансовой летучки, на которой распределялись текущие платежи. При этом были неизбежны лоббирование счетов тем или иным департаментом, кризисные ситуации в условиях нехватки денег и цейтнота. Компания жила текущим моментом. Через год проблема была решена: мы создали электронную матрицу ежедневного движения денежных средств, в которой, собирается вся информация, с одной стороны, о наличии средств на счетах компании, с другой — о счетах и обязательствах, предъявленных к оплате. Теперь ежедневное планирование и согласование занимают 15 минут. Кроме того, к этому процессу подключается в режиме реального времени большее количество заинтересованных сторон. Эффект только от экономии времени топ-персонала на обсуждение распределения счетов я оцениваю приблизительно в 10—15 тысяч долларов в год. Не знаю, можно ли гордиться этой схемой, но через две недели, после того как она была запущена, все поняли, что работать стало гораздо проще. Эта схема применяется уже третий год, и я не знаю, как бы мы сейчас обходились без нее.

— Вы упомянули о западной отчетности. Ваша компания готовит отчетность по международным стандартам?

— И по российским, и по международным. Вообще я не люблю выражение «международный стандарт». Я бы сказала — по корпоративным стандартам. Мы адаптировали МСФО под конкретные нужды компании, потому что из четырех десятков различных положений международных стандартов применяются далеко не все. Если компания не размещает акции или облигации, не занимается сельским хозяйством, не сворачивает отдельные подразделения, то зачем ей использовать соответствующие стандарты?

— Были ли в Вашей практике какие-то ошибки, о которых досадно вспоминать?

— Как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Да, были ошибки. Могу привести пример. Я работала бухгалтером и за несколько дней до сдачи отчетности по НДС тяжело заболела. И, видимо, из-за болезни я перепутала числа: думала, что 20-е число будет суббота, выходной, и соответственно в понедельник я выйду на работу и сдам ведомость по НДС. На самом деле это была пятница. Я проболела эту пятницу, а ночью проснулась в холодном поту, вспомнив, что вчера было 20-е число и я не сдала отчет по НДС. Цена ошибки была велика, поскольку я работала в серьезной компании, для которой 10-процентный штраф являлся солидной суммой. Правда, таким образом я ошиблась один раз и для компании все в конце концов обошлось без штрафов. Но это отдельная история.

Очень тяжело вспоминать моменты, когда для достижения серьезных целей приходилось что-то менять в компании, а иногда и расставаться с людьми. Потом я часто думала, можно ли было оставить в компании того или иного сотрудника, потому что порой потеря должности означает потерю средств к существованию. Отдавая себе отчет в том, что уволенный сотрудник — непрофессионал, я всегда сомневалась: может быть, стоило найти ему какое-то иное поле деятельности, где он смог бы себя проявить.

Вообще, я очень редко вечером выхожу из кабинета с чувством, что сегодня я все сделала и сделала правильно. Почти всегда у меня масса различных вопросов к себе.

— На что Вы считаете нужным обратить внимание начинающих финансовых директоров?

— Если человек приходит на должность финансового директора, подразумевается, что он становится во главе финансового департамента, то есть ему подчиняются несколько человек. Он должен понимать, что является лидером финансовой команды и его индивидуальная работа — еще не залог успеха. Поэтому я могла бы дать начинающим финансовым руководителям следующий совет.

Совет от Татьяны Каримовой

Финансовый директор прежде всего должен обратить внимание на структуру своего подразделения и на оптимальное распределение обязанностей. Кроме того, необходимо прислушиваться к людям, которые работают в финансовом департаменте. Финансовый отдел должен быть единой командой, а его сотрудники взаимозаменяемы. Элементарный пример: работник заболевает и не может присутствовать в офисе, но из-за этого текущие банковские операции нельзя переносить на завтра. Чтобы команда была взаимозаменяемой, я бы рекомендовала по каждому из направлений проводить тренинги, в которых могли участвовать все сотрудники финансового отдела. И если это возможно, работникам финансового отдела время от времени, скажем раз в год, нужно менять направления, которыми они занимаются.

— Татьяна, Вы по натуре лидер. А могли бы Вы сформулировать, что необходимо компании для завоевания лидирующих позиций на рынке?

— Я думаю, что формула лидерства компании — это профессионализм ее руководителя, помноженный на хорошую команду и возведенный в степень известности торговой марки.

Беседовала Анна Чернецкая

_______________________________________
1 См., например, статьи «Финансовый директор: новые профессиональные возможности», «Финансовый директор», 2002, № 1; «От финансового директора до генерального – один шаг», «Финансовый директор», 2002, № 3.
2 См. об этом в журнале «Финансовый директор», 2003, № 3. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль