Как «Джекпот» закрывал бизнес и экономил на мелочах

2545
Озерянова Александра
финансовый директор ООО «Джекпот»
Поводом для закрытия бизнеса группы «Джекпот», одной из самых известных на игорном рынке, стало изменение российского законодательства. Чтобы выполнить требования закона с минимальными потерями, финансовой службе пришлось разработать «бюджет закрытия» и найти дополнительные источники доходов.

Компания «Джекпот» была одним из лидеров на рынке игорного бизнеса России. Около 3000 ее сотрудников работали в Москве и еще в 15 регионах. Большинство игровых залов было арендовано, но некоторые помещения находились в собственности, как и почти все игорное оборудование. После принятия Федерального закона от 29.12.06 № 244-ФЗ с 1 июля 2009 года игорный бизнес получил право на существование на территории РФ только в четырех специальных зонах. Поскольку инвестировать в игорные зоны крайне рискованно, а нужная инфраструктура в них отсутствует, акционеры приняли решение закрыть игорное направление с 30 июня 2009 года.

Ликвидация подразумевает, что компания прекращает существование, перестают функционировать все направления ее деятельности. В случае же с «Джекпотом» речь шла лишь о закрытии игорного направления, а оно было не единственным. У компании есть недвижимость, которой она продолжает управлять и сегодня. Однако финансистам пришлось приложить немало усилий, чтобы свести к минимуму финансовые потери.

Бюджет закрытия бизнеса

Подготовка к закрытию началась еще в конце 2006 года, с момента выхода закона № 244‑ФЗ. Уже тогда прекратили закупки оборудования, перестали открывать новые залы, были свернуты все инвестиционные проекты. А во второй половине 2008 года была разработана первая версия «бюджета закрытия». Главной задачей стало сведение к минимуму расходов, связанных с прекращением игорной деятельности. В бюджете «Джекпота» были выделены следующие основные статьи расходов: 

  • компенсации увольняемым сотрудникам;
  • заработная плата оставшегося персонала;
  • аренда складов;
  • аренда залов после прекращения их работы;
  • охрана игровых залов;
  • расходы на демонтаж и транспортировку оборудования;
  • затраты на маркетинг во втором полугодии 2009 года;
  • издержки от ликвидации филиалов;
  • расходы, связанные с поддержанием деятельности после закрытия бизнеса (содержание недвижимости, расходы при продаже имущества и пр.).

Затем началась работа по корректировке и оптимизации бюджета, прежде всего с целью минимизации расходов. Их суммы зависели от многих факторов, по ходу доработки бюджета появлялись новые и новые вопросы, пересматривались статьи затрат. Дело не ограничилось одной-двумя итерациями. Тем не менее в итоге удалось изыскать немало резервов экономии и выработать четкий план действий по закрытию бизнеса.

Реализация плана действий

Персонал. Поскольку дата закрытия бизнеса была известна заранее, то всех новых сотрудников в 2009 году принимали на работу по трудовым договорам со сроком действия до 30 июня 2009 года. Срочные трудовые договоры не предусматривают особых компенсаций при увольнении, что выгодно компании. На такую систему найма «Джекпот» перешел с некоторой задержкой, опасаясь демотивации персонала. Численность работающих непосредственно в игровых залах пересмотрели и урезали незначительно, чтобы не пострадало качество обслуживания игроков.

В связи с грядущими увольнениями нередко появляется огромное количество уходящих «в декрет» сотрудниц, которых сократить невозможно. Чтобы подстраховаться от мошенничества в этой области, менеджмент «Джекпота» заранее сообщил сотрудницам, что все предоставляемые медицинские справки, особенно на ранних сроках беременности, будут проверяться службой безопасности. Эта мера дала эффект – мнимого всплеска рождаемости удалось избежать.

Что касается мотивации согласившихся доработать до названного срока увольнения, то практика показала: выплаты, которые предусмотрены в ТК РФ, – достаточный стимул для того, чтобы люди продолжали работу, особенно когда рынок нестабилен и неизвестно, чем закончится поиск работы.

Склады. Чтобы не увеличивать расходы, сразу подготовили перечень оборудования, которое прямо из залов предстояло отправить в утиль, без завоза на склад. Прежде всего это коснулось вывесок и прочих атрибутов бренда, которые уже никогда не понадобятся. В результате удалось несколько снизить затраты на складское хранение.

Часть оборудования филиалов предстояло переправить в Москву – его включили в специальные перечни для транспортировки. Оставшееся имущество в регионах удалось реализовать на местах. Чтобы заинтересовать сотрудников филиалов в поиске потенциальных покупателей, был создан премиальный фонд: сотруднику, нашедшему покупателя, причиталось10 процентов от суммы реализации. Это позволило сэкономить на перевозках и трудозатратах по поиску покупателей имущества в Москве.

Предварительно на существующих складах прошла экспресс-инвентаризация имущества. За годы использования там скопилось достаточно объектов, которые были абсолютно бесполезны в сложившихся условиях. Если такое имущество не удавалось реализовать, его утилизировали, в результате более рационально использовали площади и не тратили лишнего на обслуживание.

Определенную роль в случае с оборудованием «Джекпота» сыграл его таможенный статус. Большинство игровых автоматов было внесено в уставный капитал и ввезено в Россию в режиме «временного ввоза». Это означало, что продать такое оборудование в РФ, не заплатив пошлин и налогов, не удастся. Поэтому компания заранее открыла на часть оборудования режим реэкс­порта, а также зарегистрировала в налоговой инспекции намерения по уменьшению уставного капитала. Это позволило сразу после 1 июля 2009 года вывозить оборудование назад учредителям, а также продать то, на что нашлись желающие за рубежом.

Аренда залов. Отказаться от аренды помещений в одночасье было невозможно – после прекращения работы залов на демонтаж и вывоз оборудования требовалось время.

Чтобы предметно беседовать с арендодателями, провели сверку расчетов по договорам аренды. Затем составили почасовой график вывоза оборудования из игровых залов. Список оборудования, которое хотелось бы оставить в залах (системы вентиляции, барные стойки, встроенные шкафы), указав остаточную стоимость, представили арендодателям. Некоторые из них выкупили оборудование по договорной цене, другие предоставили в зачет бесплатные дни.

В отдельных договорах аренды на случай их расторжения была предусмотрена безвозмездная передача неотделимых улучшений. Однако некоторые арендодатели отказались по неясным причинам подписывать такие договоры. Без них бухгалтерия «Джекпота» не могла бы списать имущество с баланса. Поэтому в «Джекпоте» подготовили комплекты документации, требуемой для оформления безвозмездной передачи (акты приемки-передачи, инвентарные карточки, бухгалтерские справки-расчеты по амортизируемому имуществу и пр.) и вместе с сопроводительным письмом направили документы арендодателям по почте с уведомлением. Этого оказалось вполне достаточно бухгалтерии «Джекпота» для списания основных средств.

Услуги по охране помещений. Услуги охраны нужны и после закрытия бизнеса – на время вывоза оборудования. Благодаря почасовому графику вывоза, составленному в «Джекпоте», определили, в течение какого времени реально потребуется охрана помещений, и заранее проинформировали об этом охранные предприятия. Так удалось избежать лишних расходов и проблем со сроками действия договоров.

Расходы на маркетинг. Затраты на маркетинг не относятся напрямую к расходам на закрытие бизнеса, однако ответить на вопрос, продолжать или прекращать акции, оказалось непросто. Мнения руководства разделились. Одни считали, что новые клиенты вряд ли появятся, а старые придут и так. Другие настаивали на том, что за время, оставшееся до закрытия бизнеса, необходимо обеспечить максимальный приток клиентов.

В итоге все маркетинговые мероприятия условно разделили на два типа: долгосрочные и разовые акции. От долгосрочных программ, в основном льготных развлекательных мероприятий и концертов для постоянных посетителей, отказались за несколько месяцев до закрытия. Разовые же акции в залах – розыгрыши призовых сумм – сохранили до самого конца. Такая тактика себя оправдала: динамика выручки «Джекпота» по итогам второго квартала 2009 года оказалась намного лучше, чем у конкурентов, отказавшихся от маркетинга.

Ликвидация филиалов. Чтобы точнее оценить уровень расходов, каждый из филиалов был обязан проделать такую же работу, как головная компания, – разработать перечень мероприятий по закрытию залов и составить список основных статей затрат. Кураторы из головной компании, ответственные за работу филиалов, совместно с представителями службы безопасности начали объезжать подразделения примерно за месяц до 1 июля 2009 года. Их задачей стал контроль готовности филиалов к закрытию. Кроме того, они должны были удостовериться, что имущество, которое филиалы подготовили к списанию, на самом деле не пригодно к продаже или использованию.

В ходе работы с руководством филиалов обсуждалась возможность досрочного закрытия некоторых из них. Смысл такой идеи был в том, чтобы закрытие филиалов частично финансировать за счет текущих доходов. Однако от этой идеи отказались. Затраты, связанные с прекращением работы филиала, пришлось бы нести в любом случае, а вот часть выручки оказалась бы утраченной.

Сухой остаток

Как ни странно, закрыть бизнес, проработавший много лет, оказалось технически просто и быстро. За каждый пункт программы закрытия были назначены ответственные, определены даты выполнения. Для контроля хода работ по закрытию несколько раз в неделю собирались совещания, никаких срывов сроков не произошло.

Самым сложным было увольнять людей. Несмотря на то что сотрудников заранее известили, кто остается работать, кого сократят, о гарантиях и выплатах, избежать паники не удалось. Свою лепту вносили и СМИ, описывая проблемы с трудоустройством.

«Джекпот» по-прежнему несет расходы на содержание недвижимости и продажу части имущества. Для контроля над этими процессами выделено несколько подразделений, в их ведении реализация оборудования и вывоз игровых автоматов. Объекты недвижимости, находящиеся в собственности «Джекпота», перевели под сдачу в аренду. В отличие от прежних, текущие доходы (и расходы) снизились в десятки раз.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль