Непредсказуемое финансовое будущее

7910
К бюджетам, которые уже сейчас начинают формировать финансовые службы компаний, отношение неоднозначное. Некоторые финансисты уверены, что бюджеты – не что иное, как гадание на кофейной гуще, другие считают, что старые проверенные подходы не утратили своей актуальности. Однако большинство финансовых директоров взяли на вооружение новые техники планирования, которые позволяют заглянуть в будущее.

В ситуации, складывающейся сегодня на рынках, много неопределенного. Поэтому «чрезвычайно сложно предугадать, как в оставшиеся до конца года месяцы будут вести себя наши клиенты». Вам не кажется, что от кого-то вы уже слышали эту фразу? Но именно эти слова принадлежат генеральному директору Caterpillar Джеймсу Оуэнсу, в прошлом финансовому директору и экономисту. В апреле он так объяснял дву­кратное снижение прогнозируемой прибыли, после того как Caterpillar впервые за 16 лет закончила отчетный период с убытками.

Джеймс Оуэнс далеко не единственный, кто пользуется такой отговоркой. Менеджеры самых разных компаний – от поставщика вин и алкогольных напитков компании Brown - Forman Corp. до Corrections Corp. of America, специализирующейся на строительстве тюрем, – твердят о неопределенности с настораживающей регулярностью. Хотя, казалось бы, пора всем уже привыкнуть, учитывая то, что рецессия в экономике продолжается полтора года.

Разработка финансовых прогнозов никогда не была чем-то слишком простым. Сейчас составлять какие-либо планы практически невозможно. На старую технологию расчетов плановых показателей от достигнутых результатов, которая выдавала данные с небольшой погрешностью, сегодня нельзя полагаться. «За последние 8–12 месяцев многие руководители компаний осознали, что в своих планах они никогда не учитывали того, что будущее может настолько отличаться от прошлого», – говорит Эндрю Блау, президент Global Business Network, специализирующейся на стратегическом консалтинге.

С тем, что планирование от достигнутого в текущих условиях не лучший вариант составления прогнозов, соглашается и Марк Готфредсон, глава отдела по повышению эффективности в Bain&Co. «На этапе роста экономики руководители в основном ориентируются на показатели своей компании и отрасли, в которой она работает, – отмечает он. – Но сегодня некогда стабильные макроэкономические показатели постоянно меняются, поэтому компании вынуждены учитывать множество переменных, включая такие, как доступ к заемным средствам, риски стран, в которых представлена компания, а также структурные изменения в отраслях экономики, вызванные рецессией».

Многие компании пытаются решить проблему недостоверных прогнозов, чаще анализируя множество факторов, чтобы предусмотреть различные варианты развития событий. «Корректировка ранее составленных прогнозов проходила раньше в конце каждого квартала. Сейчас у наших клиентов в практику вошел ежемесячный пересмотр планов, а также углубленный анализ по принципу “что, если...”», – говорит Рик Ратковский, вице-президент по маркетингу компании Host Analytics, специализирующейся на разработке систем бюджетирования и планирования. Это мнение подтверждается результатами опроса, проведенного исследовательской компанией CFO Research Services. В ходе исследования около 80 процентов финансовых директоров заявили, что в ответ на экономическую неопределенность их департаменты стали уделять больше времени прогнозированию доходов и других финансовых показателей, а также анализу различных сценариев развития событий.

По словам Рика Ратковского, объем продаж Host Analytics за последний год увеличился вдвое. Такой же бурный рост переживает и их конкурент Adaptive Planning благодаря тому, что финансовые департаменты, стремясь повысить качество планирования, переходят на автоматизированные системы бюджетирования. Однако это не единственно верное решение проблемы. Финансовые директора, которые стремятся удержать свои компании на плаву и сделать бизнес более сильным, могут повысить свои шансы на успех, если улучшат сами процедуры планирования, увеличат количество исходных данных, которые будут учитываться при проектировании всех возможных сценариев, и разработают план действий для каждого из них. Это непростая работа, но как говорит Марк Готфредсон, потенциальные бонусы, которые она принесет бизнесу, стоят того. «Сейчас для финансовых директоров самое время действовать – во время экономического спада происходит кардинальное перераспределение рынков», – замечает он.

В болезни и здравии

Со стороны может показаться, что у финансового директора компании, работающей в сфере здравоохранения, все стабильно, ведь люди не перестают болеть в кризис. Однако Биггсу Портеру, финансовому директору компании Tenet Healthcare, постоянно приходится иметь дело с неопределенно­стью. По его словам, даже в самые спокойные времена невозможно предсказать заранее, какому количеству пациентов понадобится стационарное лечение и сколько они смогут за него заплатить. Доходы Tenet Healthcare во многом зависят от того, какое количество людей предпочтет пройти лечение в их больницах и какую часть расходов может покрыть их медицинская страховка, если она вообще есть. При этом у Биггса Портера из-за полной неопределенности в экономике практически нет данных о том, как поделили рынок основные игроки сферы здравоохранения, неизвестно, какой процент населения пользуется коммерческими страховыми продуктами и т. д.

«Возможных вариантов развития событий стало намного больше, – считает Портер. – Когда истекает срок действия страховки, наши пациенты могут кардинально изменить свое поведение, соответственно изменится и спрос». Некоторые стремятся ускорить проведение несрочных операций до того, как срок действия страховки закончится, а другие, у кого на медицинское страхование уходит значительная часть доходов, отказываются от страховки в целях экономии. Кроме того, не так много признаков, которые позволяют определить неплатеже­способность пациента, а потому неясно, какие резервы должна создавать Tenet Healthcare под безнадежные долги.

Для того чтобы справиться с таким количеством неизвестных, Биггс Портер собирает как можно больше информации о настрое­ниях пациентов, основываясь на опросах врачей и других сотрудников больниц. После этого он и его команда составляют бюджет на пять лет по принципу «сверху вниз», основанный на оценках и допущениях менеджмента, и бюджет на два года, в котором сведены воедино прогнозы, составленные в каждой из больниц. Дальше оба плана объединяются в единое целое. По мнению Биггса Портера, в каждом из прогнозов могут быть неточности, а потому можно внести необходимые корректировки, используя две модели.

Более того, сотрудники финансовой службы Tenet Healthcare готовят три разные версии бюджета, составленного по принципу «сверху вниз»: базовый, оптимистичный и пессимистичный вариант. И для каждого сценария разрабатывается детальный план действий.

«Планирование действий для трех разных сценариев может быть полезным и в условиях стабильной экономики, а сейчас это просто необходимо», – утверждает Биггс Портер.

Подход к предсказанию будущего, реализованный в Tenet Healthcare, полностью аналогичен той технологии планирования, которую специалисты Bain&Co рекомендуют своим клиентам. «Вы не можете предсказать, куда движется экономика, но вы можете свести к минимуму количество неизвестных», – говорит Марк Готфредсон. По его мнению, три сценария в бюджете – весьма мудрое решение, и он предлагает список переменных, которые каждый финансовый директор должен учитывать при планировании. Среди них – доступность заемных средств, стабильность цен на сырье и адекватность реакции государства на экономические проблемы.

Три сценария

Когда Билл Катон вступил в должность финансового директора Navistar в 2006 году и начал подготовку отчетности, он понял, что внутренние стандарты и бизнес-процессы компании хороши для «тушения пожаров, но не помогают предотвращать их». Теперь, по словам Билла Катона, коллеги называют его «нет дыма без огня» за активную работу по идентификации негативных факторов, способных повлиять на финансовое благополучие бизнеса. В прошлом году Билл Катон с должности финансового директора перешел на специально созданную под него позицию директора по управлению рисками и возглавил департамент риск-менеджмента.

До этого у Navistar, производителя грузовиков, дизельных двигателей и других автокомпонентов с оборотом в 14,7 млрд долларов, был достаточно упрощенный подход к управлению рисками. Каждый из менеджеров крупной бизнес-единицы самостоятельно анализировал ситуацию и составлял прогнозы. В результате качест­во планирования зачастую сильно отличалось от подразделения к подразделению. «В итоге вы не понимаете, придерживаются ли сотрудники агрессивного или консервативного подхода в своих прогнозах, но все равно позволяете им самостоятельно принимать решения», – сетовал Катон.

Расхождение в планах неизменно приводило к перепроизводству. В некоторых случаях, по словам Билла Катона, ожидалось, например, что спрос вырастет на 20 или 30 процентов, и когда эти планы не сбывались, компания оказывалась не подготовленной к такому повороту событий, запасы готовой продукции мгновенно увеличивались.

Билл Катон решил внедрить управление рисками во всех подразделениях компании, чтобы получать полную информацию о существующих зонах риска. Теперь руководители подразделений проводят ежемесячные совещания, определяют общие для них риски и совместно вырабатывают возможные пути решения потенциальных проблем.

«Прогнозирование — это намного больше, чем просто предсказание объемов продаж. Мы должны понимать, будут ли наши поставщики вообще работать в следующем году», – говорит Билл Катон. Финансовые показатели теперь тесно увязаны с операционными. Например, отдел закупок работает более плотно с казначейством, чтобы хеджировать возможные риски. Кстати, в Navistar был создан комитет по рискам, в который входят сотрудники каждой бизнес-единицы, а также специалисты с опытом работы в сфере управления рисками.

Такой подход уже приносит свои плоды. В компании создан единый список поставщиков, с которыми связаны повышенные риски для компании. Он еженедельно пересматривается на совещаниях руководителей отделов закупок. Этот список составляется на основании данных, поступающих от менеджеров по закупкам, которые прошли тренинги по идентификации тревожных симптомов у поставщиков. Как говорит менеджер по управлению рисками Марк Бьюрс, одна лишь эта процедура уже помогла Navistar избежать остановки производства. В прошлом году сотрудник отдела закупок узнал, что поставщик компонентов, работающий также с другими крупными автопроизводителями, стал вести переговоры о реструктуризации собственных долгов. В компании Navistar просчитали возможные варианты развития событий и пришли к выводу о необходимости начинать работу с новым поставщиком. Все это было сделано заранее, так как в связи со сложностью и уникальностью компонентов смена поставщика – дело не быстрое.

В итоге Navistar сумела быстро переключиться на работу с новым контрагентом. «Спустя два дня мы уже получали компоненты от нового поставщика и продолжили работать без остановки конвейера, – говорит Марк Бьюрс. – Мы отлично справились с ситуацией, не говоря уж о том, что заключили контракты на поставку по более выгодным ценам».

Что Navistar собирается делать дальше? Внедрять процедуры управления рисками в процессы стратегического планирования и повышать уровень ответственности менеджмента за бюджеты с горизонтом планирования два года.

Биржа предсказаний

Один из самых лучших способов оценить реалистичность планов – посмотреть, сколько людей готовы поставить на него свои деньги. Этот метод пришел из интернета, где на так называемых биржах предсказаний были правильно угаданы результаты по­следних выборов в США и победитель кубка Super Bowl. Теперь некоторые компании используют этот метод, чтобы заглянуть в свое будущее. «Биржи предсказаний очень хороши для составления некоторых прогнозов – например, при планировании объема продаж. Малая часть ответа на вопрос, какой будет выручка, есть у множества людей. Биржа помогает собрать воедино разрозненную информацию», – говорит Эндрю Блау из Global Business Network.

«Форд Мотор Компани» вот уже почти три года использует биржи предсказаний для сбора мнений своих сотрудников с целью планирования продаж и других ключевых параметров, например таких, как популярность новых моделей. «Когда несколько лет назад «Форд Мотор Компани» разрабатывала систему синхронизации с мобильными телефонами Ford Sync, – рассказывает технический руководитель отдела исследований и инженерных разработок Брайан Гудман, – было неясно, каким окажется спрос. Будет ли нужна эта опция 10 или 90 процентам клиентов?». Результаты биржи показали, что спрос будет высоким, и компания сделала ставку на эту опцию. И правильно поступила. По словам Брайана Гудмана, сейчас система устанавливается на 70 процентах продаваемых автомобилей.

Главный экономист компании Эллен Хьюс-Кромвик считает, что биржа имеет несколько преимуществ по сравнению с простым опросом. Размер ставок позволяет определить, насколько участники доверяют прогнозу.

Конечно, у бирж есть свои ограничения. Как говорит Эндрю Блау, не стоит искать здесь идеи для новых продуктов или пытаться спрогнозировать условия для несуществующих рынков. Они также не помогут предсказать долгосрочные тренды – например, определить перечень продуктов, которые компания будет продавать через пять лет .

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль