Как ваши коллеги составляют бюджеты на 2010 год

2579
Клёнова Инна
ведущий редактор-эксперт журнала «Финансовый директор»
Пожалуй, ни одной компании не удалось строго следовать бюджету 2009 года, сверстанному еще в октябре–ноябре 2008 года. Чтобы подобное не повторилось в 2010 году, можно использовать скользящее планирование, пересмотреть сроки составления бюджетов, учесть макроэкономические показатели. Таков неполный список рецептов, которыми поделились финансовые директора, собравшиеся за «круглым столом» в редакции журнала «Финансовый директор».

Логика системы бюджетирования предполагает, что у менеджмента есть четкий набор критериев, целевых показателей, которым должны соответст­вовать составленные бюджеты.

По словам участников «круглого стола», до кризиса все другие показатели затмевала выручка, а вернее темпы ее роста. Сегодня приоритеты поменялись, финансисты делают акцент на прибыли и чистых денежных потоках.

Участники «круглого стола»

Как ваши коллеги составляют бюджеты на 2010 годМихаил Булушев,
финансовый директор ГК «Снежная королева»

Как ваши коллеги составляют бюджеты на 2010 годДмитрий Костылев, 
 
финансовый директор ООО «ТД “ОЛАНТ”»

Как ваши коллеги составляют бюджеты на 2010 годАлексей Петровичев,
начальник ФЭО ОАО «Сибтрубопроводстрой»

Как ваши коллеги составляют бюджеты на 2010 годАлександр Рубин,
финансовый директор  компании «Алькор и Ко»

Как ваши коллеги составляют бюджеты на 2010 годЮлия Сборец,
финансовый директор компании KraftWay

Как ваши коллеги составляют бюджеты на 2010 годЕлена Токовая,
директор по экономике и финансам ЗАО «ТВЭЛ-ИНВЕСТ»

«В текущих условиях глупо ориентироваться на такие амбициозные цели, как, например, стопроцентный рост выручки. Лучше отталкиваться от текущих и потенциальных проблем, постараться минимизировать их на следующий год. Для нашей компании ключевыми показателями станут рентабельность продаж, ликвидность, оборачиваемость запасов и кредиторской задолженности, – рассказывает Дмитрий Костылев, финансовый директор ООО «ТД “ОЛАНТ”». – Мы установили для себя ряд ограничений, которые будут учтены при планировании. Например, отсрочка платежа поставщикам не должна быть меньше периода оборачиваемости товарных запасов (в разрезе поставщиков, групп товаров). Другое ограничение касается показателя ликвидности. Поскольку сейчас получить инвестиционный кредит непросто, мы стремимся развивать торговую сеть исключительно за счет собственных средств. Поэтому для нас недопустимо, чтобы темп роста инвестиций в новые магазины был больше темпа роста собственного капитала».

По данным опроса, проведенного журналом «Финансовый директор» совместно с компанией «Бейкер Тилли Русаудит» (в опросе приняли участие 50 финансовых специа­листов из средних и крупных российских компаний), такие показатели, как чистая прибыль и размер денежного потока, – ключевые ориентиры при составлении планов на 2010 год (см. диаграмму 1).

«На мой взгляд, в следующем году бюджет доходов и расходов будет менее значимым и важным для компании, нежели бюджет движения денежных средств, – делится своими прогнозами Алексей Петровичев, начальник финансово-экономического отдела ОАО «Сибтрубопроводстрой». – Для нас сейчас нет ничего важнее, чем своевременность всех выплат по банковским кредитам и лизинговым платежам. В ситуации, когда прогнозы по выручке не оправдываются с завидной регулярностью, мы обязаны сохранить положительную кредитную историю. Например, в этом году по результатам анализа БДДС было принято решение об использовании поддержки со стороны акционеров предприятия – компания провела допэмиссию в начале года».

Нужен ли план на все случаи жизни

Мнения относительно того, нужно компании несколько сценариев в бюджете или же не имеет смысла пытаться втиснуть все возможные варианты развития в три классические версии, разделились.

«В этом году мы впервые собираемся сформировать три варианта годового бюджета – оптимистичный, пессимистичный и базовый. Это как минимум поможет заранее спланировать, как поступать при неблагоприятном развитии событий, – высказывается в поддержку многовариантного бюджетирования Елена Токовая, директор по экономике и финансам ЗАО «ТВЭЛ-ИНВЕСТ». – Основой для построения разных сценариев послужат прогнозы цен на используемые нами ресурсы (металл, химическая продукция), а также информация о состоянии дел у их производителей».

По словам Михаила Булушева, финансового директора ГК «Снежная королева», трех сценариев мало: «Количество сценариев определяется тем, сколько ключевых параметров существенно влияет на бизнес. Это может быть не только спрос на продукцию, но также и цены на сырье, курсы валют и т. д.».

Другие финансовые директора не желают тратить время и силы на составление огромного количества бюджетов, считая, что многие из них никогда не пригодятся, и усилия будут напрасными. «Мы будем формировать один вариант бюджета на 2010 год, причем с приростом выручки на 20–30 процентов. Поясню, чем вызван такой оптимизм, – делится своим решением в области планирования Дмитрий Костылев. – «ТД “ОЛАНТ”» реализует товары для матерей и детей. У нас есть отдел, выполняющий роль индикатора рынка, – одежда для беременных. Несмотря на кризис, продажи этой одежды ежеквартально растут примерно на 13–15 процентов, следовательно, и на последующие 15–20 месяцев можно прогнозировать, что спрос на товары для новорожденных и детей младшего возраста будет устойчивым. Конечно, этот бюджет не станет догмой. Например, если прогноз по объему продаж себя не оправдает или не удастся договориться с банками о кредитовании, то планы будем корректировать».

Скользящий бюджет и короткий горизонт планирования

Ставший классическим фиксированный бюджет на год сегодня абсолютно бесполезен, при этом его составление требует много времени и сил. Однако, по данным нашего исследования, около 42 процентов финансовых директоров не собираются отказываться от фиксированных бюджетов. Правда, в их бюджетах на год будет несколько сценариев. Вместе с тем 53 процента опрошенных твердо убеждены, что единственный способ сейчас что-то спланировать – использовать скользящий бюджет.

«Для “Алькор и Ко” финансовый кризис стал стимулом для перехода на скользящий бюджет, – рассказывает о своей практике Александр Рубин. – Поскольку никто, включая правительство, не может дать достоверного прогноза относительно развития экономики более чем на три месяца, вряд ли имеет смысл планировать на более длительный срок, а потом еще и бороться за исполнение бюджета. Мы теперь формируем жесткий бюджет на ближайшие три месяца (с шагом – один месяц), на остальной год – только прогноз, соответствующий стратегии компании, текущим тенденциям и утвержденным планам развития (например, по открытию новых магазинов). Менеджмент компании отвечает за исполнение именно трехмесячного бюджета, на эту цель как раз и настроена вся мотивация персонала».

Как правило, при использовании скользящего бюджета в непосредственную работу над корректировкой бюджетов вовлечены лишь ключевые департаменты и структурные подразделения. Остальные просто получают уже утвержденные плановые показатели от менеджмента. Такой подход намного проще, чем верстка бюджетов по принципу «снизу вверх» с многочисленными итерациями и согласованиями.

Забыть о целях и амбициях

Сейчас закладывать в бюджеты труднодостижимые цели не имеет смысла, считают участники «круглого стола». Нужно планировать от тех скромных результатов, которых удалось добиться. «Составляя бюджет на 2010 год, мы будем ориентироваться на наши показатели по текущему году, то есть планировать от достигнутого, – рассказывает Елена Токовая. – Исходя из специфики деятельности, особое внимание уделим и государственной политике – будет правительство инвестировать в атомную промышленность или нет. Конечно, в сфере внимания останется и макроокружение – политика, курс доллара, цены на нефть».

«Я думаю, что мы также будем планировать от достигнутого, но ориентироваться при этом только на итоги второго полугодия. Первое полугодие для нас – это отзвук 2008 года, результаты заключенных тогда договоров и выигранных тендеров», – делится своими планами Юлия Сборец.

По данным исследования, составлять планы от достигнутого собирается большинство респондентов. Всего 6 процентов компаний будут учитывать при планировании и стратегические показатели. Что касается макроэкономических индикаторов, подавляю­щее большинство компаний ориентируется на прогнозы по инфляции.

«На розницу существенное влияние оказывает показатель М2 (объем наличных денег в обращении). В совокупности с сезонными и естественными колебаниями рынка изменение М2 позволяет прогнозировать дополнительное изменение спроса в розничной торговле. Если торговый оборот растет быстрее М2 или сокращается медленнее, то смело можно сказать, что выбранная рыночная стратегия компании и бюджетные показатели помогут компании победить и в условиях кризиса», – рассказывает о своих подходах к использованию макроэкономических показателей Александр Рубин.

Однако есть и противники планирования от достигнутого, считающие такой подход пустой тратой времени и крайне рискованным для бизнеса.

«Увы, простая экстраполяция сейчас неприменима из-за сильного воздействия внешних факторов. Линейные взаимосвязи между фактическим и планируемыми показателями не работают. Гораздо более эффективно было бы использование проектного анализа: точечное планирование на основании пересмотра параметров каждого проекта», – убежден Алексей Петровичев

А по словам Михаила Булушева, не имеет смысла весь бюджет 2010 года формировать либо с нуля, либо от достигнутых показателей 2009 года, нужно комбинировать оба этих метода, применяя тот или другой в отношении различных статей. «Например, если изменились отношения с арендодателями, то статья расходов на аренду закладывается исходя из новых условий работы, то есть с нуля. В части основных статей затрат можно отталкиваться и от уровня 2009 года, но заложить некоторое снижение, если, например, рыночные цены на такого рода товары/услуги падают. Хотя, конечно, в отношении большинства бюджетных статей можно опираться на результаты последних месяцев этого года», – резюмирует Михаил Булушев.

Собравшиеся финансовые директора пришли к единогласному мнению о том, что ошибка в подходах к составлению бюджета может быть болезненна для компании, но не так опасна, как отсутствие корректировок в стратегии развития бизнеса. Если раньше работавшая стратегия приносила хорошие дивиденды бизнесу, то в новых условиях она просто не может остаться неизменной.

Эту точку зрения разделяют 61 процент участников опроса, проведенного журналом «Финансовый директор» совместно с компанией «Бейкер Тилли Русаудит», и заявляют о том, что стратегия компании обязательно будет пересмотрена.

Скользящее планирование повышает достоверность бюджета

Александр Леднёв,
заместитель генерального директора
по экономике и финансам ОАО «ТрансВудСервис»

Пожалуй, единственным нововведением в практике планирования нашей компании стало то, что с четвертого квартала этого года мы ввели скользящее планирование на шесть месяцев. Главная его задача – уточнение прогноза по основным показателям деятельности. Например, в компании существует годовой план отгрузки продукции в натуральных показателях, в котором 95 процентов соответствует корпоративному заказу ОАО «РЖД» (головной компании ОАО «ТрансВудСервис»). Если вдруг по каким-то причинам ОАО «РЖД» пересмотрит сроки и объемы поставки, то есть в одном месяце закажет меньше продукции, чем было запланировано ранее, а в другом – больше (в целом по году ничего не изменится), эти передвижки найдут свое отражение как раз в «скользящих» бюджетах, а именно в производст­венном плане и плане снабжения.

Диаграмма 1 Ключевые показатели бюджета на 2010 год, %*

Как ваши коллеги составляют бюджеты на 2010 год
*   В ходе опроса респонденты могли выбрать несколько вариантов ответа на один и тот же вопрос. Поэтому общая сумма процентов не равна 100.
Источник: «Бейкер Тилли Русаудит»

Диаграмма 2 Сроки начала подготовки бюджета, %*

Как ваши коллеги составляют бюджеты на 2010 год
*   В ходе опроса респонденты могли выбрать несколько вариантов ответа на один и тот же вопрос. Поэтому общая сумма процентов не равна 100.
Источник: «Бейкер Тилли Русаудит»

Диаграмма 3 Горизонты планирования бюджета на 2010 год, %*

Как ваши коллеги составляют бюджеты на 2010 год
*   В ходе опроса респонденты могли выбрать несколько вариантов ответа на один и тот же вопрос. Поэтому общая сумма процентов не равна 100.
Источник: «Бейкер Тилли Русаудит»

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль