Действенные методы составления бюджета с поправкой на неопределенность

3562
Абрамова Ирина
управляющий партнер CITY Consulting Group
Составление бюджета на 2010 год станет нелегким испытанием для большинства финансовых департаментов. Никто с уверенностью не может предсказать, как именно будут развиваться события на рынках в ближайшие два месяца, не говоря уже о планировании работы компании и ее финансовых результатов на год вперед. Тем не менее, если внести корректировки в устоявшиеся методы и процедуры планирования, составить достоверный бюджет можно.

Как показывает исследование, проведенное компанией «Альт», финансовые директора не планируют отказываться от составления бюджетов. Однако, для того чтобы эта работа не оказалась напрасной, а разработанные планы были близки к реальности, стоит взять на вооружение несколько несложных техник планирования и бюджетного управления. Расскажем о том, что именно потребуется перестроить в процедурах планирования компании при составлении бюджета 2010 года.

Что плохого в бюджетировании

По данным исследования, которое Институт управленческого учета (IMA) провел еще в 2007 году, у финансистов накопилось немало претензий к технологии бюджетирования. Вот основные из них.

В основе бюджетов недостоверные данные. В большинстве же случаев сведения, например, о продажах – не более чем догадки руководителя коммерческого отдела, которым зачастую не суждено сбыться.

Бюджеты поощряют неэффективную работу. Практически любой менеджер сможет найти немало «объективных» причин, по которым подконтрольные ему плановые расходы должны быть в два раза больше, а доходы – на столько же ниже.

Большие трудозатраты на верстку бюджетов. На составление годового бюджета средней компании может уйти от одного до трех месяцев работы планового отдела из 3-4 человек. Зачем нужно отдавать столько сил на то, что может уже завтра измениться?

Бюджеты слишком жестко ограничивают в ресурсах. Руководители пытаются достичь именно тех показателей, которые заложены в бюджетах, хотя могли бы сделать гораздо больше.

Акцент на затратах

На этапе роста экономики, составляя свои бюджеты, компании уделяли самое пристальное внимание планированию выручки. Доходные статьи составлялись с максимальной детализацией в разрезе клиентов, товарных групп, рынков сбыта и т. д. Целью такого планирования было максимально жестко контролировать темпы роста выручки. При этом расходной части бюджета уделялось явно недостаточно внимания.

Оправданно уже сегодня, на этапе верстки бюджетов, выделить те статьи затрат, которые можно безболезненно сократить или хотя бы уменьшить. Если бюджет формируется в Excel, это можно сделать, добавив дополнительный столбец, где указать возможный процент снижения для постоянных издержек и уменьшенные удельные показатели затрат для переменных (например, затраты на тот или иной материал, который используется при производстве единицы продукции). Это поможет быстро составить программу сокращения издер­жек.

Но порой финансовый директор не может самостоятельно определить, насколько могут быть сокращены те или иные затраты. Поэтому такую работу нужно делегировать руководителям подразделений на этапе составления ими своих функциональных бюджетов. Разумеется, нужно подготовиться к тому, что менеджеры заявят, что это не реально. В этой ситуации можно либо жестко поставить процент снижения издержек и потребовать предложить варианты снижения затрат до требуемого уровня. Скорее всего поставленная задача решена не будет, а вот реальные возможности по экономии станут известны. Другое решение – предложить разовый бонус за оптимизацию издержек, например, 50 процентов от суммы экономии. Но с такими программами мотивации стоит быть аккуратнее, иначе в погоне за премиальными сотрудники могут оптимизировать затраты в ущерб качеству.

Бюджет с нуля

Самый распространенный подход к составлению бюджетов, который получил широкое распространение в компаниях до кризиса, – это так называемое планирование от достигнутого. Другими словами, бюджеты составлялись за счет того, что ключевые фактические показатели отчетного периода (выручка, операционная прибыль и т. д.) увеличивались на заданный менеджментом процент. Однако с началом кризиса такое решение при построении бюджета вряд ли себя оправдает.

Идеальный вариант – строить бюджет 2010 года с нуля. И в первую очередь это будет касаться плана продаж. Другими словами, коммерческому директору для того, чтобы сформировать план по выручке, предстоит провести углубленный анализ рынка и существующего на нем спроса. Решения, которые может взять на вооружение и финансовый директор для проверки заявленных коммерсантами объемов продаж на следующий год, могут быть следующими:

  • SWOT-анализ. Анализ сильных и слабых сторон рынка, угроз и возможностей, существующих у компании на рынке*;
     
  • метод PERT (Program Evaluation Review Technique) – несмотря на то, что эта технология чаще используется при управлении проектами, можно заимствовать формулу для оценки наиболее вероятных продаж. Все работы сводятся к следующему. У сотрудников коммерческого отдела или внешних экспертов выясняется, какие продажи (в количественном или стоимостном выражении) они ожидают в  лучшем случае (оптимистичный сценарий, О), в  худшем (пессимистичный сценарий, П) и наиболее реалистичные продажи (реалистичный сценарий, Р). По каждому сценарию определяется среднее значение, после чего наиболее вероятный объем (Впродаж) продаж определяется по формуле:

    Впродаж = (П + 4 х Р + О) : 6.

    Такой подход не обеспечивает высокой точности, но, когда другие способы планирования выручки не устраивают, он также может быть использован;

  • прогнозирование продаж в привязке к макроэкономическим индикаторам. Суть построения такого прогноза сводится к тому, что формируется набор макроэкономических индикаторов: как правило, это ВВП в текущих или сопоставимых ценах, индекс потребительских цен, объемы промышленного производства и т. д. После чего определяется, как ведет себя выручка компании в зависимости от изменения того или иного индекса. Другими словами, рассчитывается коэффициент корреляции каждого отобранного индекса (в Excel стандартная функция КОРРЕЛ (значения выбранного макроэкономического показателя в разбивке по месяцам; данные о выручке компании за тот же период)). При значении коэффициента больше 0,9 по какому-либо из индексов можно с высокой степенью вероятности утверждать, что выручка компании станет вести себя так же, как и этот макроэкономический показатель. Менее чувствительная выручка к динамике показателя будет, если коэффициент корреляции в интервале от 0,8 до 0,9. Выбрав макроэкономический показатель, который меняется, как и выручка компании, остается лишь собрать все прогнозы по нему, которые несложно найти в открытых источниках. И, отталкиваясь от них, спланировать динамику доходов компании.

Скользящее планирование

Если в компании еще не было реализовано скользящее планирование, то, составляя бюджет на 2010 год, стоит об этом задуматься. Суть его сводится к тому, чтобы ежемесячно (а лучше чаще) после получения фактических данных и анализа исполнения бюджета предшествующего периода вносить корректировки в план на следующий месяц. Причем эти корректировки могут быть ограничены как горизонтом бюджета – годом, так и не иметь ограничений. Поясним, что это означает. К примеру, по итогам сентября компания выяснила, что план по выручке не был выполнен. Соответственно, предприятие увеличивает плановые объемы продаж до конца года на те же 20 процентов – чтобы в итоге соответствовать плановым цифрам в годовом бюджете. Другой подход к скользящему планированию также предполагает ежемесячные корректировки, с той лишь разницей, что после подведения итогов за январь 2010 года бюджет будет автоматически дополнен планом на январь 2011 года. А все корректировки будут распределены на последующие 12 месяцев, а не по периодам, оставшимся до конца финансового года.

В качестве примера применения технологии скользящего планирования можно привести опыт сети обувных магазинов «Эконика». В компании скользящее бюджетирование было введено в начале 2008 года, но не как реакция на наступающий кризис, а для того, чтобы оперативно реагировать на переменчивый спрос на обувь, который зависит от различных факторов, в том числе и погодных условий, что приводит к серьезным отклонениям от запланированных результатов. К примеру, синоптики обещали холода, а наступила оттепель. Спрос на зимнюю обувь падает.

Суть созданного подхода сводится к тому, что оперативный план продаж и бюджет доходов и расходов пересматриваются как минимум раз в месяц (алгоритм корректировки бюджетов представлен на схеме). На основе фактических данных о продажах из программы «1С:Торговля 7.7» за первые две недели месяца определяются средневзвешенная цена, себестоимость реализованного товара, структура продаж по товарным группам.

Этой информации достаточно для того, чтобы провести экспертную оценку реализации во второй половине месяца. Конечно, самым простым способом прогнозирования результатов было бы построение линейного тренда. Однако при сезонном характере бизнеса такое решение не самое удачное, поэтому в компании полагаются экспертные мнения сотрудников департаментов продаж и маркетинга.

Когда оперативный план продаж на вторую половину месяца разработан, составляется прогноз по расходным статьям бюджета. В их отношении всегда принимается пессимистический сценарий. Другими словами, если фактические затраты на момент проведения пересмотра бюджета превышают плановые, то расходные статьи исправленного бюджета будут определены как сумма фактических издержек за первые две недели и плановых затрат на оставшуюся половину месяца. В противном случае в бюджете остаются плановые данные, то есть пересмотр затрат в сторону уменьшения не проводится.

Итог этой работы – определение наиболее вероятного финансового результата по итогам месяца. Если операционная прибыль по прогнозу меньше, чем та, которая была заложена в бюджете в начале месяца, корректируются параметры продаж на вторую половину месяца. Может быть изменена как цена реализации, так и структура продаж по товарным группам.

Что еще учесть в бюджете будущего года

Есть несколько простых рецептов, проверенных на практике, которые помогут сделать бюджет будущего года более эффективным инструментом управления финансами компании.

Спланировать с запасом. В любом из бюджетных сценариев имеет смысл предусмотреть резервы на непредвиденные расходы. В первую очередь это касается бюджета движения денежных средств. До кризиса подобные резервы составляли порядка 3–5 процентов от суммы всех запланированных платежей. С учетом того, что сейчас ситуация не отличается определенностью, лучше спланировать с запасом и увеличить этот показатель до 10 процентов либо определить его на основании фактически возникших отклонений запланированных платежей и фактически осуществленных за первое полугодие 2009 года. Причем в последнем случае такой анализ должен осуществляться по статьям первого приоритета, то есть речь идет о тех платежах, которые компания не сокращала, столкнувшись с нехваткой средств.

Бюджет дебиторской задолженности. В докризисные времена этот бюджет редко входил в систему планирования. Сегодня, когда количество безнадежных долгов стремительно растет, причем не только у банков, создать его просто необходимо. По сути он представляет собой данные обо всей дебиторской задолженности, которая есть у компании на начало месяца, на конец, а также сведения о возврате средств должниками и новых поставках с отсрочкой платежа. Кстати, в идеале унифицировать условия предоставления отсрочки платежа для разных групп покупателей, это поможет упростить процедуру планирования и жестче отслеживать состояние дебиторской задолженности.

Запасной план действий

Разумеется, составляя бюджет 2010 года, лучше предусмотреть несколько сценариев развития. Но здесь важно чувство меры. Известен прецедент, когда крупной торговой компанией на пике кризиса было разработано около 20 возможных сценариев. Эта работа потребовала немало времени и сил. В итоге ни одна из версий не была достоверной и уже в начале 2010 года был составлен новый финансовый план.

В текущей ситуации можно отойти от канонических трех сценариев и сконцентрироваться на пессимистичном и реалистичном. Причем в их основу должны быть положены не просто отличающиеся на несколько процентов цифры, а различные варианты действий компании. К примеру, в попытке угадать, какой будет выручка, создается реалистичный план, данные которого принимаются за базовый сценарий, а также пессимистичный, где цифры по выручке отличаются, например, на 9 процентов, а также пропорционально уменьшаются статьи расходов. Подобные расчеты несложно быстро сделать в Excel, если ситуация на рынке меняется. Более правильно было бы, если под пессимистичный вариант бюджета, который предполагал бы, к примеру, 30-процентное падение продаж, была сформирована программа конкретных действий (сокращение численности персонала, введение режима неполного рабочего дня, продажа или закрытие нерентабельных подразделений и т. д.).

Более того, составляя различные сценарии бюджетов, нужно очень четко определить, когда компания начинает жить по запасному сценарию. Если продажи упали на 18 процентов и есть дальнейшая тенденция к снижению, уже нужно действовать по плохому сценарию или дождаться, когда спад достигнет 30 процентов? Здесь нет и не может быть однозначного ответа, и подобное решение может выработать только совет директоров компании.

*   Подробнее о технике проведения SWOT-анализа читайте «Прогнозирование финансового будущего компании на основе SWOT-анализа» («Финансовый директор» № 9, 2009, стр. 20). – Примеч. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль