Как «Росинтер» превратил бухгалтерии «дочек» в региональные финансовые центры

3625
Рославцев Александр
главный финансовый директор «Росинтер Ресторантс Холдинг»
Большое количество дочерних компаний, неунифицированные учетные политики, ошибки в отчетности и нехватка квалифицированного персонала на местах – головная боль для многих финансовых директоров территориально распределенных холдингов. Чтобы ускорить процесс формирования отчетности и повысить ее качество, «Росинтер Ресторантс Холдинг» избавился от финансовых служб в дочерних компаниях и большого штата бухгалтеров, заменив их региональными центрами финансового управления.

К началу 2007 года «Росинтер Ресторантс Холдинг» управлял ресторанами в 24 городах России, стран СНГ, Балтии и Центральной Европы. Вся отчетность дочерних подразделений стекалась в управляющую компанию в Москве. Поскольку на тот момент каждая «дочка» самостоятельно определяла свою учетную политику, об однородности или сопоставимости данных говорить не приходилось. При таком подходе консолидация отчетности была крайне трудоемка. Как, впрочем, и принятие оперативных управленческих решений. Все эти проблемы предстояло срочно решать – «Росинтер» планировал провести IPO через полгода.

Менеджмент компании принял решение отказаться от содержания финансовых служб в дочерних компаниях в пользу региональных центров поддержки (они же – хабы, от англ. hub – концентратор), которые отвечают за все города в регионе. По опыту крупных транснациональных компаний с разбросанными по большой территории подразделениями, такая структура финансовой службы обеспечивает максимальное качество и оперативность информации и одновременно позволяет экономить на содержании большого штата бухгалтеров. В «Росинтере» идею развили – решили централизовать не только бухгалтерский учет, но и управление денежными средствами, управленческий учет и трансформацию отчетности.

Создание региональных центров поддержки

Формирование сети хабов и сопутствующие ему преобразования – перераспределение полномочий и регламентация деятельности, внедрение единой учетной политики и новых правил документооборота, автоматизация – проводили параллельно, чтобы не разрушить старую систему формирования отчетности, не успев построить и отладить новую.

Справка о компании

Компания «Росинтер Ресторантс Холдинг» («Росинтер») основана в 1991 году. С июня 2007 года акции компании котируются на РТС и ММВБ. «Росинтер Ресторантс Холдинг» управляет сетями ресторанов: «IL Патио», «Планета Cуши», «1-2-3 кафе», T.G. I. Friday’s, «Сибирская Корона» и Costa Coffee в России, странах СНГ и Балтии, а также в Польше, Венгрии и Чехии. По итогам 2008 года выручка компании составила 341,108 млн долларов. Среднесписочная численность сотрудников – 8200 человек.

Первым делом в компании определились с количеством хабов, их расположением и количеством необходимого персонала. Во внимание принимали размер регионов присутствия, количество ресторанов, число посетителей. В России под хабы выбрали наи­более крупные города, где без труда можно найти высококвалифицированных финансистов. Всего создано десять центров под­держки: в Казахстане, Европе (вместе с Прибалтикой), Украине, Белоруссии и еще шесть – в регионах России (см. таблицу). Количество бухгалтеров в каждом хабе рассчитывалось исходя из числа обслуживаемых ими ресторанов, городов, контрагентов и т. д.

Сформированная таким образом система центров поддержки рассчитана на «вырост». Иначе говоря, какими бы темпами ни развивалась ресторанная сеть, сколько бы городов ни появлялось на карте «Росинтера», их будут обслуживать все те же десять хабов. Так удастся избежать создания финансовой службы в каждом дополнительном городе и роста штата финансистов в управляющей компании.

Поскольку проект создания центров поддержки подразумевал масштабные изменения (фактически ликвидацию всех региональных бухгалтерий) и риски внедрения были высокими, новые процедуры отработали на пилотном проекте в Самаре. Причем самарский хаб некоторое время работал параллельно с региональными финансовыми службами в самой Самаре, Тольятти и Казани. Через полгода, как только убедились, что новая система жизнеспособна, сразу же приступили к полноценному реформированию финансового управления.

Таблица Региональные центры поддержки «Росинтер»

Центр поддержки (хаб) Обслуживаемые города
(собственные и лицензионные рестораны)
Алма-Ата Алма-Ата, Астана
Екатеринбург Екатеринбург, Тюмень, Пермь, Ижевск, Уфа, Сургут
Киев Киев, Днепропетровск, Гомель
Новосибирск Новосибирск, Омск, Барнаул, Красноярск, Новокузнецк, Сургут
Москва Москва
Минск Минск
Прага Прага, Будапешт, Варшава, Вроцлав, Рига, Юрмала
Ростов-на-Дону Ростов-на-Дону, Сочи
Самара Самара, Тольятти, Казань, Нижний Новгород, Ульяновск
Санкт-Петербург Санкт-Петербург

Перераспределение полномочий

Все преобразования начинали с бухгалтерии, поскольку именно эта функция менялась коренным образом. В большинстве дочерних компаний бухгалтерские службы уже ликвидированы (в остальных преобразования еще не завершены). На местах оставили только операционистов на половину ставки, в задачи которых входит сбор, сканирование и архивирование первичных и подотчетных документов. За ведение бухгалтерского и налогового учета, формирование отчетности отвечают бухгалтерии центров поддержки.

Что касается остальных финансовых функ­ций, в хабах фактически воссоздали структуру финансового подразделения управляющей компании – ввели позиции казначея, менеджера по планированию и финансового контролера. В функции казначея входит управление и контроль денежных потоков в рамках лимитов, выделяемых управляющей компанией; менеджера по планированию – формирование и контроль исполнения бюджетов. Подобное перераспределение полномочий от центра к регионам позволило сократить нагрузку финансовой службы управляющей компании в Москве и максимально оптимизировать ее штат.

Руководители финансовых отделов центров поддержки функционально подчиняются главам соответствующих департаментов в управляющей компании (см. схему). За счет этого удалось добиться эффективного взаимодействия с центральным офисом, избежать злоупотреблений на местах и обеспечить оперативный контроль над всеми городами во всех регионах присутствия «Росинтера».

Схема Организационная структура финансового управления типового хаба

Как «Росинтер» превратил бухгалтерии «дочек» в региональные финансовые центры

Логика формирования отчетности

Чтобы готовить консолидированную отчетность в срок и с наименьшими затратами, в дочерних компаниях внедрили единую учетную политику в целях бухгалтерского учета. Стоит отметить, что при подготовке МСФО-отчетности компания отказалась от параллельного учета в пользу трансформации – это позволило сократить штат бухгалтеров и минимизировать количество ошибок при разнесении операций.

Естественно, не обошлось и без оптимизации IT-структуры. На внедрение единой ERP-системы времени не было (сейчас она используется только в московских и подмосковных ресторанах компании), зато удалось интегрировать «1С:Управление предприятием 7.0» в центрах поддержки со специализированными системами кассового обслуживания (R-Keeper) и складского учета (CrunchTime). Теперь ресторанная выручка автоматически загружается в «1С» сразу после регистрации в R-Keeper, также как и информация о передвижениях по складу из CrunchTime. Раньше эти данные вносились вручную, что требовало содержать отдельную позицию бухгалтера-операциониста.

Еще одно интересное решение, которое позволило свести к минимуму ручной ввод информации в систему в дочерних компаниях, – программа по распознаванию первичных документов, разработанная сотрудниками IT-департамента компании. Эта система автоматически относит отсканированные первичные документы к определенному виду (накладная, счет-фактура, акт приемки-передачи и проч.), в зависимости от которого автоматически направляет файл в центр поддержки именно тому бухгалтеру, который отвечает за данный участок.

В итоге процесс подготовки отчетности был кардинально перестроен. Например, новосибирский центр поддержки отвечает за отчетность по каждому ведомому городу (Новосибирску, Барнаулу, Красноярску, Новокузнецку и Сургуту), а также региону в целом. В бухгалтерию хаба «Новосибирск» поступают отсканированные первичные документы, а также данные из систем складского учета и кассового обслуживания операционных компаний. На основе этой информации формируется пакет отчетности:

  • бухгалтерская по каждой «дочке»;
  • управленческая (в разрезе городов, ресторанов, брендов и в целом по хабу);
  • отдельная по курируемым компаниям и консолидированная на уровне региона отчетность по МСФО;
  • план-факт анализ исполнения бюджетов.

Все это направляется в центральный офис, а итоги план-факт анализа – также и в дочерние компании для ознакомления и принятия управленческих решений.

Несколько иначе работают зарубежные хабы. Например, в центре поддержки в Праге формируется только управленческая и международная отчетность (в разрезе стран и по Центральной Европе в целом), отчетность по местным стандартам учета готовят на местах.

Чтобы добиться четкого исполнения обязанностей, избежать неразберихи и зависимости от конкретных специалистов, новый порядок работы и правила документооборота строго регламентировали. Для специалистов финансовой службы (в особенности это касается бухгалтерии) разработали детальные инструкции.

Результаты проекта

Благодаря системе хабов «Росинтеру» удалось оптимизировать численность и затраты на содержание финансовых служб. Добились качественного исполнения контрольных процедур, минимизировали «человеческий фактор» при вводе учетной информации. Как и ожидали, выросла оперативность представления информации. Теперь управленческая отчетность формируется на 15-й день месяца, следующего за отчетным (раньше – на 21-й день). С точки зрения аналитики она гораздо богаче прежней, и главное, теперь можно сопоставлять данные по брендам, городам и регионам. Наконец, стало проще проходить аудит международной отчетности. Поскольку в компании теперь существуют контрольные процедуры, на которые могут полагаться аудиторы, проверки проходят быстрее и, соответственно, обходятся в меньшую сумму.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль