Положение по бюджетированию, обеспечивающее точность финансовых планов

4470
На составление годового бюджета должно уходить не больше месяца, а плановые показатели могут отклоняться от фактических не более чем на 5–10 процентов. Так выглядит идеальная система бюджетирования для Владимира Борукаева, финансового директора корпорации «Эконика». Разработанное им Положение по бюджетированию помогает компании приблизиться к цели.

Система бюджетирования, созданная в корпорации «Эконика», это в первую очередь инструмент реализации пятилетней стратегии холдинга. Насколько успешно холдинг претворяет стратегиче­ские планы в жизнь, оценивается при помощи показателя экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA). Кроме показателя экономической добавленной стоимости стратегия компании содержит и другие долгосрочные финансовые ориентиры, такие как рентабельность группы, выручка и т. д.

Процесс бюджетирования идет как сверху вниз – декомпозиция стратегических целевых показателей деятельности, так и снизу вверх – подготовка бюджетов на предстоящий год структурными подразделениями исходя из существующих возможностей.

 

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ МАТЕРИАЛ
Положение о бюджетном управлении

Подобная процедура верстки бюджетов обеспечивает необходимую точность составленным планам – отклонение фактически достигнутых результатов от плановых не превышает 5–10 процентов по итогам года. По мнению Владимира Борукаева, подобной точности нельзя было бы добиться, если бы все процедуры работы над составлением бюджета и контролем над их исполнением не были четко сформулированы и закреплены в Положении о бюджетном управлении.

 

Положение по бюджетированию, обеспечивающее точность финансовых плановКомментирует
Владимир Борукаев,
финансовый директор корпорации «Эконика»

Положение о бюджетном управлении
корпорации «Эконика» (извлечение)

1. Общие положения

1.3. Роль и место бюджетирования в системе управления и стратегического планирования
 

Информационной основой бюджетирования является управленческий учет. Система бюджетного управления и система управленческого учета объединены единым методологическим контуром, регламентами учета активов и обязательств компании, закрепленных в единых стандартах учетной политики корпорации для целей управленческого учета.

Комментарий

Разработка всех регламентных и нормативно-методологических документов проводилась в рамках сквозного проекта корпорации «Разработка и внедрение системы бюджетного управления (СБУ) и системы управленческого учета и отчетности (СУУ)» по единому плану-графику, утвержденному президентом.

Задача управленческого учета состоит в методологической и информационной поддержке системы бюджетного управления с учетом задач управления компанией, при соблюдении установленных требований к аналитической детализации управленческой информации – приложения учетной политики для целей управленческого учета:

  • «Положение об управленческой финансовой отчетности» (см. приложение 1)*;
  • «Форматы управленческой финансовой отчетности» (см. приложение 2)*;
  • «Управленческий план счетов корпорации. Сквозные справочники и классификаторы управленческого учета» (см. приложение 3)*.

1.4. Интеграция целей компании с целями бюджетирования

Отправной точкой бюджетирования являются финансовые цели и финансовые ограничители (индикаторы) компании в рамках выбранной стратегии развития.

Комментарий

В корпорации утверждена стратегия на 2008–2012 годы. В этом документе в рамках финансовой стратегии определены показатели доходности (рентабельность продаж и рентабельность собственного капитала), ликвидности, структуры и стоимости активов, а также темпы роста выручки. Кроме того, документ содержит нормативные ограничения в сфере кредитной, инвестиционной, дивидендной политики и распределения чистой прибыли. Исходя из плановых значений этих показателей, сформирован бюджет на 2009 год.

Планы реализации целей компании отражаются в стоимостных величинах как при составлении бюджета, так и при оценке его исполнения.

Интеграция целей компании с целями бюджетирования как управленческой технологии осуществляется в нескольких ракурсах:

1. Прогнозирование финансового состояния компании на основе учетов факторов внешней и внутренней среды компании предполагает выявление тенденций основных показателей деятельности (финансовых):

  • прогноз оптимистического развития событий;
  • прогноз пессимистического развития событий;
  • прогноз наиболее вероятного развития событий.

2. Выбор механизма планирования будущего финансового состояния компании включает:

  • расчет финансовых показателей компании;
  • тестирование на соответствие финансовым целям компании;
  • составление операционных бюджетов компании;
  • составление финансовых бюджетов компании.

2. Объекты и субъекты бюджетного управления

2.1. Объекты системы бюджетного управления

Управление корпорацией, дочерней компанией или отдельно выделенным бизнесом в рамках компании, а также любым другим объектом управления предполагает выделение границ объекта управления. По объектам управления проводится полный управленческий цикл, включающий планирование, анализ, контроль исполнения, а также управленческое воздействие по итогам управленческой деятельности. Цель описания объектов бюджетного управления — выделение отдельных объектов бюджетного управления, определение подразделений, ответственных за конкретные показатели эффективности деятельности и потребляемые ресурсы, а также формирование таких форматов бюджетов, которые позволят отслеживать показатели объекта бюджетного управления.

Бюджетное управление предполагает выделение объектов бюджетного управления.

Комментарий

Такая детализация вызвана разнородностью направлений бизнеса «Эконики». Корпорация активно развивает девелопмент, производствои реализацию обуви, торговлю промышленным и строительным оборудованием. При этом формирование бюджетов и контроль их исполнения были бы невозможны без максимальной детализации, так как нельзя было бы спустить бюджетные ограничения до уровня конкретных функциональных руководителей корпорации и дочерних компаний.

Объекты бюджетирования корпорации:

1) корпорация в целом (как группа компаний);
2) дочерние компании, управляющая компания;
3) виды деятельности ДК/УК;
4) бизнес-процессы (как объект, использующий ресурсы);
5) ЦФО (подразделения ДК/УК);
6) проекты/объекты основной деятельности ДК/УК;
7) проекты/объекты инвестиций ДК/УК;
8) программы достижений ДК/УК.

Для всех выбранных объектов бюджетного управления составляется собственный набор бюджетов. Набор необходимых бюджетов составляет бюджетную модель корпорации и дочерних компаний.

Для осуществления оперативного контроля и управления в рамках бюджетирования необходима организация управленческого учета фактических результатов деятельности по аналогичным объектам учета.

2.2. Субъекты бюджетного управления

Субъектами системы бюджетного управления корпорации являются:

  • президент корпорации, определяет стратегию корпорации, утверждает стратегические бюджеты и текущие бюджеты отдельных бизнес-единиц (ДК/УК), консолидированный бюджет корпорации по представлению ФД корпорации;
  • вице-президент корпорации, контролирует разработку и реализацию стратегии дочерних компаний, согласовывает стратегию корпорации;
  • стратегический комитет корпорации как согласующий орган управления корпорации, рассматривающий и принимающий решения о бюджетах отдельных бизнес-единиц (дочерних компаний) и консолидированном бюджете корпорации;
  • финансовый директор корпорации, ответственный за построение и функционирование системы бюджетирования корпорации, контроль соблюдения методологии, процедур и регламентов СБУ, контроль исполнения бюджетов ДК/УК и корпорации в целом;
  • генеральные директора ДК, ответственные за исполнение стратегических и тактических бюджетов ДК, показатели ФХД ДК;
  • бизнес комитеты дочерних компаний (далее БК ДК), совещательный орган дочерней компании, рассматривающий и принимающий решения о бюджете дочерних компаний.

Комментарий

Бизнес-комитеты дочерних компаний возглавляют их генеральные директора. Ими же утверждаются и составы комитетов. Как правило, в бизнес-комитет входят: директор по стратегическому развитию, финансовый и коммерческий директора «дочки», руководители центров ответственности и филиалов. Собрания бизнес-комитетов проводятся не реже одного раза в месяц после получения предварительного отчета об исполнении годового бюджета дочерней компанией за отчетный период.

2.2.3. Задачи и функции БК ДК в рамках системы бюджетного управления

В рамках бюджетного процесса:

  • обеспечение взаимосвязи стратегии и долгосрочных планов (программ) корпорации и компании с бюджетом ДК;
  • выработка и согласование принципов формирования годового бюджета компании (включая основные параметры бюджета, исходные данные бюджетирования, внешние прогнозные показатели, принципы перераспределения доходов и расходов);
  • рассмотрение рабочих проектов бюджета, корректировок бюджета компании для утверждения президентом корпорации;
  • контроль и анализ исполнения бюджета компании;
  • оптимизация системы бюджетирования компании в соответствии с концепцией бюджетирования и положением о системе бюджетного управления корпорации;
  • принятие решений по основным плановым показателям деятельности компании;
  • принятие решений по внешним прогнозным показателям;
  • выработка решений по внутренним нормативам.

Комментарий

Внутренние нормативы дочерних компаний разрабатываются исходя из специфики их деятельности и связаны в первую очередь с нормированием основных составляющих себестоимости реализуемой продукции.

В рамках инвестиционной и финансовой деятельности:

  • рассмотрение и согласование инвестиционной программы, планов развития компании;
  • анализ эффективности инвестиционных проектов компании;
  • рассмотрение и выработка решений по привлечению долгосрочного финансирования инвестиционных проектов;
  • выработка принципов и процедур управления оборотным капиталом компании;
  • анализ показателей эффективности деятельности компании, ЦФО компании.

Комментарий

Для дочерних компаний разработано более 50 финансовых и нефинансовых показателей, каждый из которых контролируется руководителем профильного подразделения.

В рамках нормирования обеспечивается:

  • контроль соблюдения принципов нормирования стратегических и бюджетных показателей верхнего уровня;
  • контроль соблюдения утвержденных значений нормативов стратегических и бюджетных показателей верхнего уровня;
  • выработка внутренних принципов нормирования доходов и расходов;
  • изменение перечня внутренних норм и нормативов, используемых в бюджетном процессе;
  • выработка значений внутренних нормативов;
  • пересмотр значений внутренних нормативов по инициативе членов БК ДК.

3. Описание системы бюджетного управления корпорации

3.3.2. Основные механизмы реализации системы бюджетного управления:

1) классификатор ЦФО – это сводный классификатор финансовой структуры корпорации, включающий в себя все объекты финансового управления корпорации в разрезе составляющих компаний, подразделений ДК/УК, направлений деятельности и уровня руководства ЦФО. Каждые из составляющих регламентированы отдельным классификатором ЦФО на своем уровне;

2) методологические инструменты системы управленческого учета корпорации – рекомендуемый единый план счетов, единые стандарты учета активов и обязательств, единые аналитические справочники и классификаторы с учетом согласованной детализации использования данных инструментов в управленческом учете отдельных бизнес-единиц (ДК/УК);

3) унифицированные справочники статей оборотов бюджета ДДС, статей оборотов бюджета доходов и расходов, статей прогнозного баланса;

4) классификатор бюджетов – это совокупность всех бюджетов, образующих бюджетную модель. Бюджетная модель корпорации строится по принципу единых форматов итоговых финансовых бюджетов в сочетании с согласованными бюджетными моделями компаний (ДК/УК). Классификатор бюджетов компаний (ДК/УК) строится по принципу разделения на группы, виды, разновидности отчетов в зависимости от аналитики и для унификации присваивается порядковый номер (код отчета) на уровне компании;

Комментарий

Каждая «дочка» имеет собственную бюджетную модель, которая соответствует специфике ее деятельности. Бюджетные модели торгово-розничной и инвестиционно-строительной компаний не могут быть одинаковыми. Вместе с тем форматы итоговых финансовых бюджетов, а также сквозные аналитические справочники (справочник доходов, справочник затрат и т.  д.) до 1-го и 2-го уровней детализации общие для всех «дочек». Это необходимо для последующей консолидации бюджетов.

5) схема взаимодействия бюджетов. Итоговые финансовые бюджеты компаний (ДК/УК) консолидируются в итоговые финансовые бюджеты корпорации и составляют генеральный бюджет корпорации. Итоговые финансовые бюджеты ДК/УК являются итогом консолидации их функциональных и операционных бюджетов, согласно индивидуальной согласованной бюджетной модели каждой компании.

3.4 Типы бюджетов
 

Функциональные бюджеты ДК (бюджеты бизнес-процессов) – бюджеты, описывающие определенную сторону деятельности ДК корпорации по планируемым основным бизнес-процессам. Поэтому набор и структура функциональных бюджетов – результат анализа процессной структуры компании.
 

Исходя из потребностей ДК, перечень функциональных бюджетов дополняется и детализируется ими по необходимости.

При формировании списка функциональных бюджетов необходимо придерживаться следующих принципов:

а) в компании должен быть только один бюджет, описывающий определенный процесс;

б) не должно быть «неохваченных» процессов;

Комментарий

Полностью выполнить это условие нам пока еще не удалось. Основные бизнес-процессы, непосредственно связанные с производственной деятельностью «дочек», охвачены полностью. Сейчас с недостаточной степенью детализации составляются бюджеты процессов, связанных с инвестициями и развитием.

в) компания сама определяет потребность в определенных бюджетах (то есть если она не ведет финансовой деятельности, нет необходимости заводить бюджеты доходов и расходов от финансовой деятельности).

Форматы функциональных бюджетов разрабатываются ДК в рамках выбранной бюджетной модели ДК и на основе утвержденных статей справочников и классификаторов. Согласуются на уровне корпорации и утверждаются в качестве приложения к Положению о бюджетировании ДК.

Правила консолидации данных при формировании итоговых бюджетов ДК прописываются в рамках принятой модели бюджетирования каждой ДК в строгом соответствии с учетной политикой ДК. Правила консолидации описываются в Положении о бюджетировании ДК.

Основные предпосылки качества бюджета 2009 года

Бюджетирование на 2009 год должно проводиться на основе вновь разработанной методологии управленческого учета (принципы учета – утвержденная учетная политика для целей УУ корпорации, форматы управленческих отчетов, сквозные справочники и классификаторы УУ и пр.) и регламентов отчетности, бюджетных процедур и регламентов.

Комментарий

В 2007 году был проведен внутренний аудит существующей системы управленческого учета. Выявленные в ходе аудита недостатки и требования акционеров, которые стремятся повысить достоверность и оперативность управленческой отчетности, стали основными причинами пересмотра методологии учета.

По этой причине составление финансового плана ДК на 2009 год необходимо считать пилотным проектом с точки зрения опытной эксплуатации новой системы бюджетного управления. А 2009 год – переходным периодом на новую систему бюджетирования в корпорации.

* Приложения не приводятся. – Примеч. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Положение о бюджетном управлении.doc


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль