Чего стоило компании ILS удержать ликвидность на приемлемом уровне

2026
Шавалеев Дмитрий
финансовый директор компании ILS
Компания ILS оказалась на пороге острой нехватки средств и проблем с текущими выплатами кредиторам. Чтобы переломить наметившуюся тенденцию, сменили банк и поставили дебиторов под предельно жесткий контроль.

Уже к осени 2008 года клиенты ILS расплачивались за оказанные услуги с большим опозданием. В свою очередь самой компании все сложнее было изыскать средства для погашения своих обязательств перед поставщиками. В дополнение к этому возникли трудности с банком. Ссылаясь на отсутствие средств, он регулярно нарушал условия кредитования по овердрафту. Средства предоставлялись с задержками или в меньших объемах, чем это было установлено в договоре. И это при том, что лимит по овердрафту составлял всего 20 млн рублей (под 16% годовых, сроком на 30 дней).

Справка о компании

Компания ILS (International Logistic Systems)
образована в 2006 году и находится под управлением УК «ПРОФ БИЗНЕС». Оказывает комплексные логистические услуги импортерам алкогольной и другой подакцизной продукции (подготовка и оформление документации на импорт, таможенное оформление, сертификация, хранение, доставка и проч.).

По итогам 2008 года выручка компании составила 2600 млн рублей. Численность сотрудников – более 100.

Несмотря на возникшие сложности, ILS удавалось оплачивать свои счета в срок, но к четвертому кварталу коэффициент быстрой ликвидности упал с 1,7 до 1,2. Если бы он продолжил снижение, компании вряд ли удалось бы своевременно выполнять обязательства перед кредиторами.

Коэффициент быстрой ликвидности характеризует способность компании погасить краткосрочную кредиторскую задолженность досрочно. Рассчитывается как отношение высоколиквидных текущих активов к текущим обязательствам. Нормой считается значение от единицы.

Коэффициент быстрой ликвидности = (Оборотные активы (итог второго раздела баланса (стр. 290) за вычетом дебиторской задолженности свыше 12 месяцев (стр. 230)) – Материально-производственные запасы (стр. 210)) / Краткосрочные долговые обязательства (итог четвертого раздела баланса (стр. 690) за вычетом доходов будущих периодов (стр. 640) и резервов предстоящих расходов и платежей (стр. 650)).

Необходимы были экстренные меры. Требовалось в кратчайшие сроки улучшить платежеспособность компании – повысить коэффициент быстрой ликвидности до 1,5. Этот норматив был установлен исходя из пессимистического варианта развития событий. В соответствии с ним все кредиторы единовременно потребуют погашения задолженности в тот момент, когда у ILS из оборотных активов будет только дебиторская задолженность. Если значение коэффициента быстрой ликвидности будет не меньше 1,5, наиболее ликвидной части дебиторской задолженности хватит для того, чтобы рассчитаться по обязательствам.

Действовали в двух направлениях: сокращали объем и период оборачиваемости дебиторской задолженности с одной стороны, с другой – увеличивали оборачиваемость кредиторской задолженности.

Смена банка

Решить оперативно проблему с банком, предоставляющим овердрафт, не представлялось возможным. Банкиры не шли на переговоры, решение же вопроса через суд заняло бы несколько месяцев. Поэтому в ILS решили сменить банк. Чтобы избежать долгой процедуры прохождения кредитного комитета, а также обойтись залогом «товары в обороте», выбирали банк среди тех, с кем сотрудничали ранее. В первую очередь рассматривали условия предоставления трехмесячной кредитной линии (вместо овердрафта). Три месяца – таков был необходимый и минимально допустимый срок для увеличения оборачиваемости кредиторской задолженности.

Договориться с представителями другого банка оказалось проще, чем ожидали, контракт о предоставлении кредитной линии подписали. Причем финансирование в рамках кредитной линии обошлось компании не дороже овердрафта – те же 20 млн рублей под 16 процентов в год. Надо сказать, что ILS сильно повезло. Смена банка была проведена в сентябре 2008 года. Уже в октябре, поддавшись кризисному ажиотажу, банки приостановили кредитование корпоративных заемщиков, восстановив его только через несколько месяцев.

Переговоры с поставщиками об увеличении отсрочки оплаты с 10–12 дней до 30 шли сложнее: в некоторых случаях при общении с ключевыми партнерами потребовалось участие генерального директора. Большинство контрагентов согласились пересмотреть условия сотрудничества, поскольку и сами были заинтересованы в сохранении клиентов – к тому времени объемы реализации у них заметно снизились.

Особая рабочая группа для контроля за дебиторкой

Для пересмотра принципов управления дебиторской задолженностью и организации работы по возврату долгов создали специальную рабочую группу из сотрудников службы экономической безопасности (СЭБ). Причем условия создали такие, чтобы группа разработала новые правила работы с должниками по принципу «как должно быть в принципе», а не «что можно сделать в данной конкретной ситуации». Генеральный и финансовый директора напрямую в этом процессе не участвовали. Они консультировали группу, а затем утвердили Положение по работе с дебиторской задолженностью.

Тут сразу стоит сказать, что рабочая группа занимается не только методической работой, ей отведена ключевая роль в работе по урегулированию дебиторской задолженности, в том числе проблемной. Кроме того, чтобы застраховаться от риска неплатежей, сотрудники СЭБ оценивают клиентов еще до подписания договора и выносят свой вердикт – стоит ли сотрудничать и на каких условиях (по предоплате или с отсрочкой платежей). Во внимание принимается множество факторов: репутация клиентов, платежеспособность (оценивается по представленной отчетности), наличие текущих и закрытых уголовных дел на акционеров и топ-менеджеров, отзывы банков и контрагентов.

Итак, по внедренному порядку кредитные лимиты для каждого клиента определяют и ежемесячно пересматривают совместно финансовый и генеральный директора в зависимости от величины заказа, опыта работы с покупателем и рекомендаций СЭБ. Если кредитный лимит клиента превышает 10–15 процентов от всей суммы допустимой дебиторской задолженности по ILS в целом, его выделение согласуется с акционерами компании.

За последние три месяца ни одного нового кредитного лимита не было предоставлено, а по установленным ранее предусмотрено поэтапное сокращение. Например, если на момент принятия решения лимит составлял 100 тыс. рублей, то через полтора месяца он снизится до 80 тыс. рублей, через три – до 70 тыс. рублей. Одновременно введены штрафные санкции за превышение объема дебиторской задолженности над лимитом. Нарушения кредитных лимитов выявляются по отчетам о состоянии дебиторской задолженности на 10-е и 25-е числа каждого месяца. Штрафуется департамент по работе с клиентами: штраф взимается как определенный процент от суммы превышения над лимитом и вычитается из переменной части заработной платы сотрудника.

В соответствии с Положением по работе с дебиторской задолженностью клиентов ILS разделили на четыре категории (группы риска) – с текущей, трудной, проблемной и специальной задолженностью. В зависимости от категории различается порядок работы с клиентом и ответственные лица. В отчете о результатах работы с дебиторской задолженностью клиенты также представляются по категориям (см. таблицу).

Таблица Отчет о результатах работы с дебиторской задолженностью на 01.04.09 (извлечение)

Клиент Задолженность, руб. Группа
риска
Ответственный Сроки
закрытия
Комментарии
Клиент 1 300 000 Текущая Операционный департамент Согласованный лимит задолженности – 500 000 руб.
Клиент 2 400 000 Текущая Операционный департамент Услуга оказана 31.03.09,
оплата – до 15.04.09
Клиент 6 600 000 Трудная Рабочая группа 31.04.09 Гарантийное письмо до 31.01.09
Клиент 7 700 000 Трудная Рабочая группа 15.05.09 Товар в залоге
Клиент 8 800 000 Трудная Рабочая группа 25.04.09 Подано предысковое
требование
Клиент 13 700 000 Проблемная Коллекторское агентство 15.05.09 Дисконт 30%
Клиент 14 800 000 Проблемная Коллекторское агентство 05.02.09 Дисконт 20%
Клиент 15 1 200 000 Специальная Акционеры 30.04.09
ИТОГО 12 100 000        
в том числе:          
текущая 1 500 000        
трудная 4 000 000        
проблемная 2 200 000        
специальная 4 400 000        

К первой категории клиентов – с текущей (рабочей) задолженностью – отнесены «порядочные» дебиторы, как правило, вовремя оплачивающие услуги. С ними взаимодействуют сотрудники департамента по работе с клиентами, руководствуясь новыми инструкциями (в части выставления счетов на оплату, оформления гарантийных писем, рассылки напоминаний о наступивших сроках платежа и пр.). Если вдруг дебиторы ненадолго задерживают текущие платежи, урегулированием вопроса занимаются также менеджеры по работе с клиентами. Контроль состояния дебиторской задолженности осуществляют финансовый и генеральный директора (по отчетам). Когда необходимо, они также участвуют в работе с незлостными нарушителями платежной дисциплины.

Если через одну-две недели (после наступления срока платежа) оплата не производится, клиента переводят в категорию имеющих «трудную задолженность». Возвратом этих долгов занимается служба экономической безопасности, в арсенале которой телефонные звонки, визиты, письма, претензии и пр.

Как только становится ясно, что все усилия тщетны и самостоятельно долги не вернуть, клиента переводят в третью категорию – «проблемные клиенты» и передают его в коллекторское агентство. ILS заключила договоры на годовое обслуживание с двумя агентствами, услуги которых обходятся в среднем в 20–30 процентов от суммы задолженности в зависимости от сложности ее возврата.

Особняком стоит группа VIP-клиентов, объединенных в категорию «специальная задолженность». В эту группу входят покупатели с самой крупной дебиторской задолженностью (в целом около 35% от общей ее суммы). Если такой клиент не гасит свой долг вовремя, урегулированием вопроса занимаются акционеры, СЭБ в этом не участвует.

Самым трудным, учитывая текущую экономическую ситуацию, оказалось уговорить клиентов работать по предоплате. Некоторые постоянные клиенты из тех, кто не испытывал особых проблем с денежными средствами, согласились помочь добровольно, по старой дружбе. Других привлекли различными маркетинговыми акциями, скидками. Для новых клиентов, пока еще не завоевавших доверия, предоплата стала обязательной – слишком велик риск неоплаты после отгрузки товара. Предоплата осуществляется в среднем за две недели на полную сумму или траншами, в зависимости от договоренности. Например, если контракт включает среди прочих услуг доставку товара, то в момент расчета ILS с транспортной компанией клиент уже должен оплатить эту услугу.

В результате проделанной работы компании удалось сократить общий объем дебиторской задолженности на 25 процентов, в том числе на 10–15 процентов снизить сумму, казалось бы, безнадежных долгов. В целом вопрос нехватки денежных средств решился достаточно оперативно, репутация стабильного и платежеспособного делового партнера была сохранена. Коэффициент быстрой ликвидности вырос с 1,2 до 1,5 и держится на этом уровне, оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности по итогам первого квартала примерно сравнялась и составляет 25–30 дней. Все это позволяет компании работать в нормальном режиме.

Реестр, который позволит контролировать дебиторскую задолженность

Наталья Ефремова,
главный бухгалтер компании «Грант Торнтон».

Пожалуй, единственный универсальный инструмент контроля и управления дебиторской задолженностью, подходящий компаниям любой отрасли, – реестр старения дебиторской задолженности. С его помощью несложно отследить самых злостных должников, определиться с приоритетными направлениями работы, чтобы не допустить критического для компании объема просроченной задолженности.

Реестр представляет собой свод информации, в котором перечислена вся дебиторская задолженность по состоянию на текущую дату в разрезе контрагентов. Особое внимание уделяется просроченной дебиторской задолженности, которую для наглядности лучше разбить на периоды просрочки. От того, насколько просрочены сроки оплаты, будет зависеть, какое подразделение занимается урегулированием задолженности. К примеру, при просрочке от 0 до 30 дней – отдел по работе с клиентом, 30–60 дней – отдел по работе с дебиторской задолженностью. Как правило, реестр старения дебиторской задолженности обновляется ежедневно.

Если дополнить классический реестр графой «Доля задолженности каждого клиента в общем объеме просроченной задолженности» или пойти дальше – рассчитывать доли задолженности по каждому из периодов ее возникновения, можно производить более полный и своевременный анализ долгов. Контрагентов можно перечислить в списке по алфавиту, но лучше разделить их по категориям. Например, зарекомендовавшие себя клиенты, с которыми компания работает долгое время, недавние партнеры и новые контрагенты.

В идеале в реестр включаются сведения о должниках контрагента. Это дает лучшее представление о состоянии его платежеспособности. Увы, подобную информацию в открытых источниках не найти. Но если старый, надежный клиент вдруг задержал выплату, есть смысл поинтересоваться у него не только прогнозируемым сроком оплаты, но и возможностью взаиморасчетов.

Следует подготовиться к ситуациям, когда обращение в арбитражный суд неизбежно. Для того чтобы иск был принят и был шанс собрать деньги хотя бы в судебном порядке, задолженность должна быть оформлена: необходимы понятные и простые договорные отношения с прописанными ценами, условиями поставки, накладные и т. д. То есть компания должна создавать базу для того, чтобы истребовать задолженность в законном порядке.

Рекомендуется фиксировать предпринятые действия, направленные на погашение дебиторской задолженности.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль