«ТехноНИКОЛЬ» вдвое сократила остатки средств, зависших на счетах «дочек»

3670
Одни дочерние предприятия ищут кредиты, у других – остатки на счетах намного больше, чем это нужно для нормальной работы. Чтобы решить эту проблему, в торговом подразделении компании «ТехноНИКОЛЬ» было создано централизованное казначейство, работу которого успешно автоматизировали собственными силами, не тратясь на дорогостоящие информационные системы.

Идея создания единого казначейства в торговой сети «ТехноНИКОЛЬ» появилась в 2007 году, когда количество дочерних компаний превысило 200 юридических лиц. Основная проблема заключалась в том, что не было оперативного контроля над исполнением бюджета денежных средств. Отклонения фиксировались по итогам месяца. Несмотря на то что у каждой дочерней компании были свои ограничения по расходованию средств, по разным причинам, которые находились практически всегда, бюджетные рамки не выдерживались.

Справка о компании

Торговая сеть «ТехноНИКОЛЬ»
входит в Корпорацию «ТехноНИКОЛЬ». На сегодняшний день она имеет более 200 отделений и представительств, которые покрывают значительную часть территории России, а также отдельные рынки стран ближнего зарубежья.

В Корпорацию «ТехноНИКОЛЬ» также входят 34 завода, выпускающих продукцию под маркой «ТехноНИКОЛЬ». Производственные активы расположены в 13 регионах России, а также на Украине, в Белоруссии, Литве и Чехии. Ассортимент выпускаемой продукции включает более 20 наименований продукции – системы для изоляции зданий и сооружений.

Объем выручки за 2008 год корпорации «ТехноНИКОЛЬ» составил 38,014 млн рублей (без НДС).

Отсутствие централизованного управления приводило к тому, что каждое территориальное подразделение, ориентируясь на свою точку зрения, оставляло на своих счетах «про запас» определенную сумму. В итоге неиспользуемая сумма средств в целом по подразделению «Торговая сеть» получалась внушительной.

Административные меры по снижению денежных остатков приносили только краткосрочный результат. После жестких требований о снижении остатков, которые направлялись финансовым руководителям дочерних компаний из головного офиса, объем неиспользуемых средств временно снижался, но спустя непродолжительное время снова значительно возрастал.

Общее количество расчетных счетов, которые использовали дочерние компании, приближалось к 300. «Размазанные» по ним деньги невозможно было оперативно использовать. Складывалась парадоксальная ситуация: деньги в компании есть, но из-за того, что они в разных банках, на расчетных счетах разных юридических лиц, оперативно перечислить деньги другой «дочке», которая остро нуждалась в средствах, без привлечения дополнительных ресурсов было практически невозможно.

Чтобы навести порядок с деньгами, было решено создать централизованное казначейство торговой сети «ТехноНИКОЛЬ».

Ключевая идея заключалась в том, чтобы ввести процедуру согласования платежей, их автоматическую проверку на соответствие бюджету, а также навести порядок в расчетных счетах и ограничить полномочия руководителей дочерних подразделений в части управления платежами.

Работа по созданию и автоматизации централизованного казначейства была начата в блоке «Торговая сеть». Впоследствии планировалось тиражировать найденное решение для других компаний, условно объединенных в блоке «Производство».

Поначалу, без поддержки административного ресурса, проект шел достаточно медленно. Постоянно возникали технические и организационные проблемы, ощущалась острая нехватка ресурсов. Однако начавшийся в 2008 году кризис заставил руководство «ТехноНИКОЛЬ» кардинально пересмотреть приоритеты. Топ-менеджмент во главе с генеральным директором осознал, что в условиях жесткого ограничения финансовых ресурсов задача контроля за расходованием средств, которую может и должно осуществлять единое казначейства во всей корпорации, – ключевой вопрос для компании. В связи с этим в октябре 2008 года было принято решение о выделении отдельного подразделения «Казначейство» в составе финансовой службы.

Структурные изменения

С появлением централизованного казначейства работа региональных финансовых служб практически не изменилась. Сотрудники финансовых подразделений в регионах выполняли те же функции, что и раньше, за тем лишь исключением, что их работа подчинялась четким стандартам, утвержденным и единообразным правилам управления денежными потоками.

Система казначейств, созданная в группе, имеет двухуровневую структуру: центральное казначейство управляющей компании и его территориальные подразделения, расположенные в регионах (казначейства «Сибирь», «Поволжье», «Урал», «Юг»). Центральное казначейство входит в состав финансового департамента и подчиняется напрямую финансовому директору корпорации. В региональных казначействах двойная система подчинения: функционально (все распоряжения относительно управления платежами) подчиняется главному казначею управляющей компании, административно (прием и увольнение, трудовой распорядок и т.д.) – руководителям дочерних компаний, в которых они расположены.

Как наводили порядок на счетах

Чтобы сократить объем средств, мертвым грузом лежащих на расчетных счетах дочерних компаний, входящих в торговую сеть, сначала предстояло провести инвентаризацию всех расчетных счетов корпорации. Дочерние компании представили в центральное казначейство сведения обо всех своих открытых расчетных счетах. После этого их разбили на три группы:

  • «рабочие» – основные счета, по которым будут осуществляться как приходные, так и расходные операции;
  • «транзитные» – вспомогательные расчетные счета, по которым список жестко ограничен набором операций. Как правило, они используются только для зачисления инкассированной выручки из региональных подразделений и перевода средств на рабочие счета;
  • «к закрытию» – расчетные счета, открытые в предыдущие периоды для различных целей, которые не актуальны в настоящий момент. Например, компания планировала работать с каким-либо банком, привлекать кредиты, открывать кредитные линии, потом по каким-либо причинам от этого отказались, забыв закрыть счет.

Структура корпорации такова, что одна территориальная финансовая служба обслуживает несколько торговых или производственных подразделений, которые расположены в том или ином регионе. Было принято решение, что в подразделениях, где нет финансовой службы, остаются только транзитные счета. Другими словами, они могут осуществлять только один вид платежей – перечисление средств на расчетный счет регионального подразделения. Разумеется, для транзитных счетов была сохранена функция зачисления инкассации.

Проведенная инвентаризация и закрытие неиспользуемых счетов, а также требование перечислять средства с транзитных счетов на рабочие позволили сократить количество расчетных счетов в подразделениях торговой сети почти вдвое. Причем рабочих расчетных счетов осталось не более тридцати. Только это дало ощутимый эффект. У центрального казначейства появилась возможность лучше управлять денежными потоками, точнее прогнозировать поступление и выбытие средств. «Размазанный» по счетам и неиспользуемый объем денег сократился практически в два раза по сравнению с предыдущим годом. Полностью свести остатки на счетах подразделений до нуля никто не планировал, к тому же это практически невозможно из-за неравномерного поступления средств от контрагентов.

Контроль платежей через интернет

Чтобы обеспечить должный уровень контроля над исполнением бюджета денежных средств, в частности над выплатами, были разработаны стандартная процедура подачи и согласования заявок на оплату, а также регламент проверки заявок на соответствие бюджету.

Вместе с тем использовать «бумажное» согласование было практически невозможно из-за территориальной удаленности подразделений корпорации. Без автоматизации этой процедуры на согласование требовалось бы слишком много времени, что негативно повлияло бы на работу корпорации. Были проанализированы несколько информационных решений, которые в тот момент были представлены на рынке и обладали необходимым функционалом. Но после тщательного анализа от покупки готовых решений пришлось отказаться по ряду причин: дорого, длительные сроки внедрения, необходимость доработки уже используемых в корпорации информационных систем. Поэтому к работе по автоматизации процедуры согласования платежей и контроля их на соответствие бюджету движения денежных средств была привлечена собственная IT-служба.

Чтобы решить вопрос с территориальной удаленностью дочерних компаний, внесение заявок осуществляется через интернет, на специальном корпоративном портале. В настоящее время порядок согласования и проверки заявок выглядит следующим образом:

Шаг 1. Размещение заявки на корпоративном портале компании. Кроме обычных для платежки полей (сумма, поставщик и пр.) указывается статья бюджета движения денежных средств.

Шаг 2. Автоматическая проверка заявленной платы на соответствие утвержденному бюджету. На корпоративном портале помимо заявок также находятся принятые бюджеты движения денежных средств как для корпорации в целом, так и для ее отдельных подразделений. Если бюджетная статья не превышена, заявка переходит на следующий этап. Иначе выводится специальное предупреждение для пользователя, и заявка возвращается на дополнительное согласование руководителю подразделения.

Шаг 3. Согласование оплаты отделом казначейства. Казначейство в случае необходимости, например недостатка средств, имеет право перенести оплату на более поздний период, нежели тот, что указан в заявке. Перенос оплат происходит в соответствии со следующей логикой. Сначала оплачиваются все заявки первого приоритета (налоги, выплаты поставщикам сырья, заработная плата). В рамках этой группы в первую очередь платеж осуществляется по тем заявкам, которые поступили в систему раньше по времени. Затем удовлетворяются платежные требования второй (выплаты поставщикам услуг, инвестиции и т.д.) и третьей групп очередности (второстепенные расходы, не оказывающие существенного влияния на деятельность корпорации).

Шаг 4. Оплата согласованной заявки. На созданном портале реализован механизм автоматического перевода всех согласованных заявок в систему «Банк – клиент». Этот механизм действует для всех банков, с которыми взаимодействует компания. Приказом генерального директора запрещены любые оплаты напрямую через «Банк – клиент» в обход процедуры согласования. Проверка исполнения этого требования осуществляется по факту оплаты: закачивается выписка из системы «Банк – клиент», после чего она сравнивается со списком авторизованных заявок.

Для внедрения этого несложного на первый взгляд инструмента финансовому департаменту «ТехноНИКОЛЬ» потребовалось разработать и утвердить единый унифицированный справочник бюджетных статей как для торговых подразделений, так и для производственных. До реализации проекта создания централизованного казначейства бюджетные статьи производства и торговли кардинально различались. Для удобства пользователей все статьи поделили на общие (используемые всеми подразделениями) и на индивидуальные (используемые конкретными подразделениями). Общие статьи оплат на портале могут выбрать любые подразделения, индивидуальные – только представители жестко ограниченного круга подразделений.

Такой порядок позволил сохранить видимость различных справочников для различных подразделений компании и сократить количество неиспользуемых статей на экране у пользователя.

Чего удалось добиться

В результате внедрения системы казначейств для подразделений, объединенных в компании «ТехноНИКОЛЬ» в торговую сеть, пришлось пересмотреть ранее принятые подходы к бюджетному процессу. Сейчас перешли к гибким бюджетам движения денежных средств, составляемым на месяц, с учетом результатов предыдущего месяца и существующей ситуации на рынке. Это позволило эффективнее управлять ограниченными финансовыми ресурсами.

Немаловажно и то, что вдвое сократился объем средств, «размазанных» по расчетным счетам торговой сети, а количество последних значительно уменьшилось, что позволило также добиться снижения затрат на банковское обслуживание.

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль