Как «АвтоСпецЦентр» сократил затраты и в кризис выполнил план продаж

2497
Антикризисные программы компаний в первом приближении похожи друг на друга и вместе с тем каждая по-своему уникальна. План противодействия кризису, который был успешно претворен в жизнь «АвтоСпецЦентром», интересен тем, что помог группе не только избавиться от лишних запасов и расходных статей бюджета, но и выполнить план по продажам – сегодня подобное редкость.

В первой половине 2008 года финансовый кризис на объемы продаж «АвтоСпецЦентра» почти не повлиял. Наметившееся в июне снижение объемов продаж в целом по отрасли многие связывали с традиционным для летних месяцев ослаблением спроса. Эксперты уверяли – стагнации не будет. Но уже в августе российский авторынок вступил в новую эпоху развития. Банки стали сворачивать программы кредитования, производители – повышать цены, а потребители в ожидании худшего откладывать покупки до лучших времен.

Как следствие, «АвтоСпецЦентр» столкнулся с типичными для автодилеров проблемами: падением объемов продаж, избыточным запасом автомобилей и замораживанием инвестиционных проектов.

Чтобы сократить запасы, задержали выплаты дистрибьюторам

Обратная сторона сокращения продаж – стремительный рост складских запасов. Стандартным по большинству марок машин для дилера считается запас на 1–2 месяца продаж. В августе 2008 года из-за одного из дистрибьюторов, по ошибке отгрузившего на склад двойную партию машин, у «АвтоСпецЦентра» этот показатель вдвое превышал норму.

Общее количество машин на складах салонов составляло 2,5 тыс. Это означало, что нужно было принимать срочные меры по избавлению от лишних запасов новых автомобилей.

Справка о компании

Группа компаний «АвтоСпецЦентр»
– официальный дилер Audi, Infiniti, Nissan, Skoda – объединяет пять дилерских центров в Москве и Подмосковье. Основные направления деятельности – продажа новых и комиссионных автомобилей, сервисное обслуживание, реализация оригинальных запасных частей и аксессуаров.

За 2008 год компаниями группы реализовано свыше 15 тыс. новых и 2 тыс. автомобилей с пробегом (годом ранее – 12,3 тыс. новых и 1,4 тыс. автомобилей с пробегом, рост – 109 процентов). Оборот компании вырос с 650 млн долларов до 900 млн долларов.

В зависимости от стратегии конкретного импортера отсрочка платежа по поставленным партиям составляет от 30 до 90 дней. Как только автомобиль реализуется, деньги перечисляются на счета дистрибьютора. Если за указанный период машина не была продана, автодилер обязан выкупить ее за собственные средства. В противном случае компания попадает в «мягкий» стоп-лист, по правилам которого все отгрузки автомобилей, за исключением предоплаченных, прекращаются. На погашение задолженности отводится еще 30 дней, по истечении которых компания переходит в «жесткий» стоп-лист, и поставки полностью прекращаются. Таково общее для автодилеров правило.

Несмотря на затоваренность складов, дистрибьюторы продолжали отгружать «АвтоСпецЦентру» заказы, рассчитанные на докризисный уровень спроса. Передоговориться с импортерами на тот момент было весьма проблематично (это сейчас на фоне общей тенденции снижения спроса на автомобили они более охотно идут на уступки сетей). Для прекращения поставок компания сознательно приостановила выплаты по полученным автомобилям. В то время когда большинство конкурентов продолжали наращивать складские запасы, рассчитывая на дальнейший рост рынка, «АвтоСпецЦентр» почти два с половиной месяца числился в «мягком» стоп-листе, что позволило компании не получать новые автомобили.

Естественно, это не помогло полностью решить вопрос с остатками. Для борьбы с запасами была проведена агрессивная рекламная кампания с бюджетом около 100 тыс. долларов. Предпочтение было отдано наружной и интернет-рекламе, поскольку затраты на нее ниже, а отдача выше, чем у имиджевой рекламы в СМИ или на телевидении.

В качестве вспомогательной меры была разработана внутренняя программа лояльности, предусматривающая специальные скидки на покупку автомобилей для сотрудников «АвтоСпецЦентра» и членов их семей.

Параллельно руководство «АвтоСпецЦентра» инициировало переговоры с дистрибьюторами о сокращении заказов на 2009 год. Новые расчеты основывались на пессимистичном прогнозе, предусматривающем падение объемов продаж в среднем на 50 процентов. В конце декабря 2008 года ситуация на рынке резко ухудшилась и дистрибьюторы утвердили новый план продаж. Исключение – Nissan. Финансовый год у него заканчивается только 31 марта, поэтому до этого времени машины поставлялись по старым заказам.

В совокупности эти меры позволили к концу 2008 года сократить складские запасы с 2500 до 800 автомобилей и высвободить порядка 20,5 млн долларов.

Следующим этапом оптимизации запасов стала распродажа автомобилей с пробегом. Все машины – их было более 50, – находившиеся на складе более 60 дней, были реализованы по себестоимости. В общей сложности склад автомобилей с пробегом сократился более чем на 100 машин. Кроме того, были ужесточены процедуры приема автомобилей в trade in (скупка и последующая продажа подержанных автомобилей). Скупка подержанных автомобилей как одно из направлений бизнеса было закрыто. «АвтоСпецЦентру» удалось снизить затраты на охрану автопарка и полностью отказаться от аренды стоянок. О планируемом расторжении договоров аренды все арендодатели были уведомлены за месяц, что позволило избежать конфликтов и штрафов.

При этом «АвтоСпецЦентр» продолжил прием автомобилей на комиссию. При минимальных затратах на охрану собственных парковок, прилегающих к автосалонам, на этом направлении компания получает прибыль. Рентабельность автомобильного ритейла падает, а наличие дополнительного источника дохода компенсирует часть потерь от снижения продаж.

Два с половиной миллиона дало избавление от лишних запчастей

Существенные запасы автомобилей были не единственной проблемой «АвтоСпецЦентра». Значительная часть средств была «заморожена» в запчастях. С началом кризиса компания провела ревизию всех имеющихся на складах запасных частей и комплектующих, разделив их на три группы – A, B и C. К первой были отнесены запасы с низкой стоимостью и высокой оборачиваемостью (от одного до семи дней). Во вторую попали товары со средними стоимостью и оборачиваемостью. Эта группа также интересна для компании. К примеру, детали для кузовного ремонта, хотя и имеют стоимость существенно более высокую, чем детали группы А, но за счет того, что операции с ними происходят достаточно часто, держать их на складе автодилеру выгодно. Третья категория – наиболее дорогостоящие детали и комплектующие, которые используются не чаще, чем раз в год. Например, хранящиеся более года на складе двигатели для топовых моделей, стоимость каждого из которых составляет 40 тыс. долларов. При необходимости их выгоднее заказать на заводе, а на это время предоставить клиенту другой автомобиль.

Поэтому в первую очередь стали бороться с третьей категорией запасов. Были предложены спецпрограммы и пакетные решения для клиентов, предусматривающие скидки на покупку и установку дорогостоящих деталей. Значительная доля запасных частей была реализована по себестоимости оптовым компаниям. Затем оптимизировали группы А и В, сохранив при этом необходимый уровень остатков и ограничив заказ новых запасных частей.

Оптимизация склада запасных частей и автомобилей с пробегом позволила «АвтоСпецЦентру» высвободить еще около 2,5 млн долларов, замороженных в запасах.

Остановили инвестиционные программы

Для финансирования текущей деятельности и будущего роста «АвтоСпецЦентр» использовал банковское кредитование. В августе 2008 года кредитный портфель группы при обороте 900 млн долларов в год составлял 57 млн долларов, а отношение долга к EBITDA не превышало двух.

До кризиса на финансовых рынках привлекать финансирование в долларах было гораздо выгоднее, поэтому 60 процентов кредитного портфеля составляли кредиты в иностранной валюте. Часть этих средств вопреки главному правилу риск-менеджмента была израсходована на долгосрочные инвестиционные проекты. В строительство трех дилерских центров было инвестировано порядка 12,5 млн долларов, привлеченных на полтора года. В октябре, в разгар финансового кризиса, «АвтоСпецЦентру» удалось договориться об их рефинансировании на пять лет. Благодаря тому что стоимость залога – здания автоцентра – существенно превышала остаток по кредиту, дополнительного обеспечения не потребовалось. Как и многие другие дилеры, чтобы поддержать прибыльные подразделения, «АвтоСпецЦентр» заморозил все инвестиционные проекты.

Сократили 8 процентов сотрудников

«АвтоСпецЦентр», как и большинство компаний на рынке, начал программу по минимизации затрат. Одной из главных статей сокращения издержек стало снижение нормативов по расходам на предпродажную подготовку автомобилей и подарки клиентам. Эти показатели были постепенно снижены на 10–15 процентов.

Существенная статья затрат автодилера – расходы на персонал, а потому без увольнения сотрудников обойтись было нельзя.

Оптимизация персонала затронула главным образом бэк-офис, где ключевые обязанности сотрудников нередко дублировались. Например, в автосервисе за качество оказанных клиенту услуг отвечали сразу три сотрудника: директор по послепродажному обслуживанию автомобилей, начальник станции и руководитель сервис-бюро. В докризисные времена все внимание руководства было сфокусировано на качестве предоставляемых услуг, и такое задвоение функций не считалось критичным. Сегодня компания поняла, что содержать в штате сразу несколько высокооплачиваемых сотрудников абсолютно бессмысленно.

Исключение составили лишь технические специалисты, дефицит которых автодилеры испытывают постоянно. «АвтоСпецЦентру» удавалось решать эту проблему за счет собственных курсов повышения квалификации, но в текущих условиях бюджет программ обучения был сокращен. Пришлось на время забыть и о таких статьях, как бесплатное питание и оплата дополнительного медицинского страхования.

В финансовом департаменте в связи с приостановкой долгосрочных инвестиционных проектов были сокращены сотрудники отдела инвестиций. В целом по группе было уволено до 8 процентов сотрудников и еще 5 процентов отправлено в неоплачиваемый отпуск. Правда, часть менеджеров в январе вновь приступили к своим обязанностям, поскольку продажи автомобилей на 10–150 процентов в зависимости от марки, превысили планируемый уровень.

Менеджеров замотивировали продавать без скидок

Изменение экономической ситуации потребовало пересмотра системы мотивации персонала. До начала кризиса менеджеры по продажам были ориентированы на количество проданных автомобилей и качество предоставленных услуг, сейчас руководство «АвтоСпецЦентра» в большей степени интересует заработанная прибыль. Соответственно в системе мотивации менеджеров по продажам появился такой показатель, как коэффициент по марже. Бонусы менеджеров по продажам обратно пропорциональны размеру скидки на покупку автомобиля. Чем выше скидка, тем меньше сумма вознаграждения менеджера. При этом размер максимальной скидки, предоставляемой менеджерами, строго ограничен и не может превышать 2 процента от стоимости автомобиля.

Заработанная плата директоров автоцентров состоит из двух частей – постоянной и переменной. В качестве ключевого показателя эффективности установлено выполнение плана по прибыли (75 процентов от переменной части дохода). Кроме того, до начала кризиса даже при перевыполнении плана по прибыли в несколько раз директор автосалона не мог заработать больше определенного лимита. Теперь ограничения на максимальную сумму дохода сняты.

Средства стали перераспределять без особых церемоний

В условиях дефицита ликвидности изменился принцип перераспределения средств между подразделениями холдинга. До начала кризиса автоцентры обладали достаточной степенью свободы в управлении финансами. При этом нередко возникала ситуация, когда одно из подразделений испытывает дефицит средств, а у другого – избыток денег на расчетном счете. Казначейство просто не успевало оперативно перераспределять деньги между автоцентрами для закрытия краткосрочных кассовых разрывов, поскольку такое решение требовало одобрения не только финансового директора, но и директора дилерского центра. На согласование документов уходило не менее 2–3 дней.

Решением этой проблемы стало изменение системы перераспределения денежных потоков, подразумевающее исключение из списка согласования директоров дилерских центров. Таким образом, сотрудники казначейства были избавлены от необходимости «вручную» контролировать денежные потоки группы и при наличии подписи финансового директора смогли быстро перераспределить средства в те подразделения, которые в них остро нуждаются.

Как борются с кризисом коллеги по отрасли

Тимофей Марцинкевич,
финансовый директор компании «Атлант-М»

Компании «Атлант-М» удалось избежать затоваренности складов, поскольку еще в августе 2008 года заказы у импортеров были сокращены. План продаж согласовывается на год, но в некоторых случаях может пересматриваться. Скорректировать объемы поставок удалось благодаря тесному взаимодействию с импортерами. Кроме того, в портфеле марок, представленных на российском рынке, отсутствовали автомобили японских производителей, с которыми достаточно сложно быстро договориться о пересмотре условий поставок.

Партнеры по России – импортеры Audi, Volkswagen, Skoda – были конструктивно настроены, хотя даже в переговорах с ними порой приходилось занимать довольно жесткую позицию и подтверждать аргументы статистикой продаж, прогнозами. С одними дистрибьюторами удалось договориться об увеличении отсрочки платежей, с другими – о скидках на поставленные автомобили. В обмен на эти уступки «Атлант-М» принимал на себя обязательства реализовать строго определенное количество автомобилей той или иной марки, с последующим сокращением объемов продаж.

По автомобилям самой многочисленной марки – GM – доводилось прибегать к помощи «мягких» стоп-листов. В результате к концу 2008 года по большинству марок запас был рассчитан на 1,2–1,5 месяца продаж, что вполне соответствует норме.

Помимо борьбы со складскими запасами повышенное внимание уделялось дебиторской задолженности. В «Атлант-М» жестко прописаны регламенты, определяющие, каким образом формируется дебиторская задолженность, кто принимает решение о продаже машины в рассрочку. В компании ведется еженедельный мониторинг дебиторки. При превышении определенных лимитов или сроков, например через 90 дней, дебиторская задолженность передается на контроль риск-менеджерам, которые самостоятельно разбираются с должниками или реализуют автомобиль с дисконтом. Причем эти деньги не попадают в управленческую отчетность автоцентра, и там отражается убыток. К результатам работы каждого подразделения привязаны бонусы менеджмента, что мотивирует руководителей автоцентров пристальнее следить за своими должниками.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль