«В кризис сложно говорить о развитии. Фокус будет сделан на прибыльности “Аптечной сети 36,6”»

2459
Для группы компаний «Аптечная сеть 36,6» тяжелые финансовые времена начались задолго до кризиса. Агрессивная политика слияний и поглощений, ошибки в управлении операционной деятельностью сделали бизнес убыточным и отягощенным большими долгами. Тем не менее Дмитрий Анисимов, главный финансовый директор «Аптечной сети 36,6», считает, что половину пути к выздоровлению компания осилила, осталось дело за малым – обеспечить бизнес достаточным объемом оборотных средств.

Информация о том, что Дмитрий Анисимов, главный финансовый директор компании «Вимм-Билль-Данн», покидает свой пост и переходит на аналогичную позицию в «Аптечную сеть 36,6» появилась ровно год назад (в первых числах апреля 2008 года). На начало 2008 года фармацевтический ритейлер имел финансовый долг (банковские кредиты и облигационные займы) около 290 млн долларов, из которых около 270 млн долларов предстояло гасить в течение 12 месяцев. Компания остро нуждалась в финансисте, который бы навел порядок в учете и отчетности, скорректировал инвестиционные программы сети, а главное – решил проблему с долгами.

В третьем квартале 2008 года «Аптечная сеть 36,6» впервые начиная с 2006 года показала небольшой плюс по EBITDA по направлению «ритейл». А до этого был успешно реструктурированный облигационный заем на 100 млн долларов. И кризис компания встретила уже подготовленной: с оптимизированными затратами, скорректированной ценовой и ассортиментной политиками и программой закрытия убыточных аптек. Однако это не решило всех проблем. Уровень долговой нагрузки группы остается по-прежнему достаточно высоким. Тем не менее, похоже, у Дмитрия Анисимова есть ответ на главный вопрос, который сегодня актуален для всех финансовых директоров без исключения, – где достать деньги.

Дмитрий Анисимов

Возраст: родился 10 февраля 1971 года (Москва)

Образование: в 1993 году окончил МГИМО по специализации «Международные валютно-кредитные отношения»

Карьера: 1992–1995 годы – помощник финансового менеджера российского представительства British Petroleum. 1995–1997 – финансовый контролер Cadbury Confectionary, затем менеджер по корпоративным финансам в компании Motorolla. 2003–2005 – заместитель главного финансового директора в ОАО «Вимм-Билль-Данн». В 2005 году Дмитрий Анисимов становится главным финансовым директором ОАО «Вимм-Билль-Данн». С 2008 года – главный финансовый директор ОАО «Аптечная сеть 36,6»

– За счет каких средств будут рефинансироваться долги?

– Мы рассматриваем несколько источников финансирования. Например, сейчас ведем переговоры с ВТБ о предоставлении нам кредита. Сделка в процессе обсуждения. Но мы надеемся на положительный исход этой дискуссии. На самом деле привлечение дополнительных кредитов для нас сегодня одна из важнейших задач. Причем речь идет не о долгосрочных кредитах – нам нужно рефинансироваться на период до года, чтобы улучшить ситуацию с оборотным капиталом. Как только деньги будут получены, группа сможет больше зарабатывать на своей операционной деятельности и за счет потока средств именно от операционной деятельности постепенно расплатиться с теми кредитами, которые на нас «висят».

Еще одним из важнейших источником средств должна стать дополнительная эмиссия акций. Прошлые годы для «Аптечной сети 36,6» были ознаменованы оттоком инвестиций, теперь мы планируем переломить эту тенденцию. Уже состоялось собрание акционеров, утвердившее дополнительную эмиссию. Недавно были получены регистрационные документы из ФСФР. На наш взгляд, успешная допэмиссия – это вполне выполнимая задача. Я пока не могу сориентироваться по срокам, но размещение дополнительно выпущенных акций должно произойти в ближайшем будущем.

– Неужели сегодня есть инвесторы, готовые вкладываться в ритейл?

– Безусловно, интерес инвесторов к сфере розничных продаж медицинских товаров достаточно высок. На то есть фундаментальные причины. Возможно, это покажется странным, но ритейл в России по-прежнему не развит так, как в Европе или в США. Я не говорю о Москве и о том, что творится в пределах Садового кольца. Речь о регионах, где ни о каком насыщении рынка не может быть и речи: качество розничных магазинов низкое, да и количество торговых площадей на душу населения невелико. И если учитывать, что «Аптечная сеть 36,6» – федеральная торговая сеть, доля продаж в центральном регионе в суммарной выручке у нас не превышает 45 процентов, то вполне понятен интерес инвестиционного сообщества к нашей группе.

– Будет ли группа распродавать свои активы?

– «Верофарм» – один из крупнейших российских производителей лекарственных средств. Сейчас мы пытаемся понять реальную рыночную стоимость этого актива. Если нам поступят адекватные ценовые предложение от потенциальных покупателей, тогда и будут вестись переговоры.

Для «Аптечной сети 36,6» производст­во – не тот вид деятельности, на котором основывается стратегия развития. Только поэтому мы относимся к «Верофарму» как к активу, средства от возможной продажи которого могут дать толчок для дальнейшего роста розничной сети. Будет ли продаваться «Верофарм», покажет время.

– А в чем вообще причина непростого финансового положения группы?

– «Аптечная сеть 36,6» вошла в полосу проблемного периода в своей работе гораздо раньше, чем разразился кризис. Реальные признаки ухудшения ситуации были видны уже в конце 2006 года, и еще более отчетливо они выкристаллизовались во время внедрения ERP-системы в московском регионе в начале 2007 года.

В результате далеко не самого удачного проекта автоматизации нарушилась целостность системы поставок. Возникли существенные проблемы с финансовым учетом, произошел сбой в системе контроля товароматериальных запасов, выросла кредиторская задолженность.

Компания «Аптечная сеть 36,6»

Год основания: 1998

Основной собственник: 43,7 процента акций в свободном обращении; 56,3 процента принадлежат учредителям, основные из которых – Сергей Кривошеев и Артем Бектимиров

Сфера деятельности: розничная продажа лекарственных средств, товаров для красоты и здоровья

Ключевые события:
1998 год – первая аптека под брендом «36,6» открыта в Москве, в 2003 году было проведено IPO. 2004 год – начало региональной экспансии, первая брендовая аптека открыта за пределами Москвы. В 2006 году проведено IPO «Верофарма» (компания принадлежит группе «Аптечная сеть 36,6» и объединяет Воронежский химико-фармацевтический завод, Белгородское предприятие по изготовлению готовых лекарственных форм и Покровский завод готовых лекарственных форм) и заключен договор на эксклюзивную дистрибуцию товаров Boots. В этом же году запущен проект по производству и продаже товаров под собственной торговой маркой. 2007 год – запуск ERP-системы и открытие 1000-й аптеки. В 2008 году выручка группы превысила 1 млрд долларов.

– И все это только «благодаря» ERP-системе?

– Конечно, я не считаю, что корень всех бед – провал внедрения. Неудачная автоматизация может добить бизнес, но если в нем фундаментально все правильно, то ошибки в ERP-системе не могут сильно повредить компании.

Активное приобретение региональных сетей, нехватка ресурсов для их консолидации и интеграции в ядро аптечной сети привели к отрицательным результатам, которые продемонстрировала компания в своей финансовой отчетности по итогам 2007 года, после чего встал вопрос о кардинальном изменении ситуации. В компанию пришел генеральный директор Джерри Калмис, позже стали подтягиваться другие ключевые люди, которые сегодня составляют костяк менеджмента. Этот процесс продлился вплоть до третьего квартала 2008 года. Я пришел в «Аптечную сеть 36,6» в апреле 2008 года, скоро буду праздновать здесь свой первый юбилей.

Это было время, когда компания управлялась буквально в ручном режиме. Ежедневно отслеживали остатки денежных средств, закупки и многое другое. Было очевидно, что для выхода из этой сложной ситуации необходимо привлечение дополнительного капитала. Необходимые решения были приняты. В 2008 году мы успешно продали наш медицинский центр, реализовали часть паев ПИФа и при этом очень активно занимались операционной деятельностью.

– Что конкретно было сделано?

– Сокращали издержки, закрывали нерентабельные проекты и аптеки, пересматривали ассортиментную матрицу и корректировали систему ценообразования. Кстати, ценовая политика была еще одной из причин тяжелого финансового положения группы. Мы проводили изменения в очень напряженном режиме – быстро и жестко.

И перемены к лучшему стали постепенно происходить. В середине 2007 года у компании был финансовый долг более 300 млн долларов, а к 2008 году мы подошли с 290 млн долларов, из которых около 270 млн долларов нужно было погасить в течение 12 месяцев. 2009 год компания встретила с долгом в 150 млн долларов. Это предварительные цифры из управленческой неаудированной отчетности. На направление «ритейл» приходится порядка 120–130 млн долларов. Но при этом, конечно, выросла кредиторская задолженность перед поставщиками. Чудес не бывает.

И все же к началу кризиса «Аптечная сеть 36,6» подошла подготовленной настолько, насколько это было в принципе возможно. Был реализован комплекс мероприятий, направленных на контроль издержек, эффективное управление ценообразованием во всех основных функциональных звеньях компании, практически полностью сменилась команда топ-менеджмента. Коснулись перестановки и финансовой службы. Мне пришлось привлекать новых специалистов, налаживать заново процесс финансового учета. ERP-систему «докрутили» до того состояния, в котором она работает нормально и охватывает деятельность всех подразделений, расположенных в Центральном регионе.

– Когда компания станет прибыльной?

– В третьем квартале 2008 года нам удалось добиться положительной рентабельности по показателю EBITDA в розничном сегменте. Это было для нас знаковым событием. Мы вдохнули воздуха, почувствовали вкус к улучшению. Но дальше карты спутал финансовый кризис, разразившийся в России. Я бы не сказал, что мы пали жертвой кризиса, но, как и многие другие, серьезно пострадали от него.

Нам не удалось привлечь дополнительного финансирования, и мы были вынуждены из собственных средств выплачивать долги банкам. За 2008 год более 50 млн долларов нам пришлось выдернуть из оборотного капитала, при этом не получив от банков никакой кредитной поддержки. Это, безусловно, сказалось на наших операциях. Чувствовалась нехватка товаров в аптеках, что привело к снижению темпов роста выручки. Сейчас мы видим, что трафик к нам возвращается. Группа реализовала комплекс мер, в том числе и маркетинговые инициативы для привлечения покупателей, и уже есть положительные результаты. Период спада трафика пришелся на конец 2008 и начало 2009 года, а сегодня мы наблюдаем рост среднего чека и возврат покупателей.

– Вы планируете и дальше сокращать количество аптек?

–В ситуации финансового кризиса сложно говорить о развитии. Фокус будет сделан на прибыльности существующих аптек. Не исключено, что мы продолжим закрывать явно убыточные, не имеющие перспектив торговые точки. Возможность приобретения или открытия новых аптек будет напрямую зависеть от доступности финансирования. При этом мы не вешаем сто замков на дверь с надписью «наше развитие».

Например, группа продолжает развитие своей собственной торговой марки. Речь идет о тех товарах, которые по нашему заказу и под нашим контролем выпускают другие производители, кстати, по большей части российские. Мы размещаем заказы на производство, делаем дизайн упаковки, развиваем собственные саббренды, например такие, как Natura, MedResponse, For Men, «Добрая Забота». Собственная торговая марка – это предложение продукции, сопоставимой по качеству с брендовыми аналогами, но по более низкой цене. Мы видим, что доля продаж этих товаров в некоторых регионах уже сегодня доходит до 10 процентов общего оборота сети. Это направление деятельности, безусловно, перспективное, и оно будет развиваться.

Личные темы

Не пожалели, что ушли из «Вимм-Билль-Данна»?
Я по природе такой человек, что не могу долго существовать в одном и том же состоянии. В «Вимм-Билль-Данне» я отработал пять лет, настало время что-то менять. В «Аптечной сети 36,6» много сложных задач – это очень интересный бизнес. К тому же приятно видеть плоды своей работы и понимать, что многое зависит от тебя.

Покупаете лекарства в аптеках у конкурентов?

К конкурентам захожу только на разведку. Нужно знать, какие у них цены, какие есть интересные идеи. В наших же аптеках, в которые я хожу регулярно, меня уже узнают. Я много бываю в региональных аптеках. Если вижу, что не так – общаюсь с директором, с территориальным управляющим. Мне это доставляет большое удовольствие. А вот мои собеседники, наверное, не всегда рады. Но что делать, работа такая.

Ваше самое большое достижение за прошедший год?

Наверное, оно в том, что мы пережили в самый сложный период – май-июнь 2008 года. За короткое время нам пришлось решать вопросы с рефинансированием оферты по облигациям на сумму около 100 млн долларов. Многие считали, что мы сделали невозможное – убедили инвестиционное сообщество в своей финансовой состоятельности и успешно прошли оферту, вернув большую часть облигаций обратно на рынок.

Что чаще всего вы говорите кредиторам и банкирам?

Я считаю, что, разговаривая с кредиторами, нужно говорить только правду. Мы показываем наше реальное положение, никогда не пытаясь приукрасить то, что есть.

Когда вы пришли в «Аптечную сеть 36,6», что не понравилось?

Не понравилось качество бухгалтерского учета и отсутствие регулярной управленческой отчетности. Пришлось поменять целый ряд процессов, привести на часть ключевых позиций новых специалистов. Были и положительные впечатления. Например, хорошо себя проявило казначейство.

– При каких условиях вы принимаете решение о закрытии той или иной аптеки?

– Основной критерий – прибыльность или убыточность. Но здесь нельзя пользоваться только белым или только черным цветом. Есть множество оттенков серого. Другими словами, нам важно понять, почему аптека убыточна, прежде чем ее закрыть.

К примеру, торговая точка была прибыльной, но внезапно началась стройка, которая перекрыла подход к аптеке. В результате резко снизился трафик, аптека стала убыточной. Но на самом деле мы знаем, что рядом строится новая станция метро или какой-то крупный торговый центр. И когда стройка через год-полтора завершится, количество покупателей в нашей аптеке увеличится в разы. Эта аптека в итоге станет еще более прибыльной, чем была раньше. На время стройки в результате будет принята стратегия оптимизации – договариваемся с арендодателями о снижении стоимости аренды, пытаемся по максимуму сократить другие статьи затрат – сделать аптеку хотя бы безубыточной.

– Как повлиял рост курса доллара на работу группы?

– У нас на полках преобладают импортные товары – это около 70 процентов всего ассортимента. Но контракты на поставку – рублевые. Прямой импорт – лишь малая часть, которая приходится на товары, выходящие под нашей торговой маркой, – около одного процента всего оборота.

Вместе с тем падение курса рубля мы также ощущаем. Дистрибьюторы стараются закладывать свои курсовые потери в стоимость поставок для «Аптечной сети 36,6». Чтобы противостоять этому, группа начала заключать договоры с производителями напрямую. Это дает нам заметное сокращение закупочных цен. Причем с иностранцами мы также подписываем рублевые контракты. У большинства крупных фармпроизводителей в России есть свои торговые представительства, которые продают товар за рубли. Работая напрямую, мы сокращаем издержки и можем транслировать более низкие цены на товары, которые получаем непосредст­венно от производителей на полки наших аптек.

– Что еще предстоит сделать?

– Проведя основные масштабные изменения, группа перешла к фазе тонких настроек бизнеса. Мы выявляем убыточные часы работы аптек, занимаемся перемещением персонала из одной торговой точки в другую в зависимости от рабочей нагрузки. В компании ведется работа по созданию единого центра бухгалтерского учета, который расположен в Воронеже, проходит консолидация юридической структуры. Пока центр будет обслуживать только подразделения Центрального региона, но в планах централизовать там все бухгалтерские операции. Это позволит как сократить численность бухгалтеров, так и оптимизировать все учетные процессы.

Также активно ведутся переговоры с арендо­дателями о сокращении стоимости аренды. Ну и, наконец, у нас есть собственные склады в большинстве крупных городов. Мы в состоянии обрабатывать существенную часть товарных потоков самостоятельно, без участия дилеров. Это еще один задел дополнительной прочности, потенциал снижения затрат.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль