Как обеспечить акционеров достоверной информацией о бизнесе

3160
Харисова Ирина
вице-президент и финансовый директор "АБС Холдингс"
Любой группе компаний крайне важно привести к единообразию управленческую отчетность дочерних предприятий. Однако процесс может затянуться из-за препятствий, чинимых руководством «дочек», отсутствия квалифицированных специалистов на местах, а также вследствие различий в методиках учета.

Как известно, главная задача финансового директора – обеспечить менеджмент оперативной и достоверной информацией о состоянии бизнеса. Ее значимость возрастает, если компания динамично развивается, в том числе за счет приобретения новых активов. Четыре года назад в нашей компании – «АБС Холдингс» – было тяжело получить качественную управленческую отчетность. Выделю наиболее важные из проблем того времени.

В первую очередь вызывала сомнение достоверность отчетности «дочек». Ошибки или несоответствия зачастую допускались финансовыми директорами предприятий намеренно, по указанию генеральных директоров на местах. Существовавшую систему финансового контроля также вряд ли можно было назвать эффективной. Финансовые контролеры управляющей компании занимались в основном расчетами по контрактам на поставку оборудования. Централизованные ревизии в холдинге не проводились.

Справка о компании

Группа «АБС Холдингс» основана в 1994 году. Занимается разработкой и производством электротехнического оборудования, оказывает услуги по проектированию и реализации систем энергообеспечения.

Объединяет более 15 предприятий в России и Восточной Европе, в Китае и Швейцарии. Совокупная выручка по группе компаний за 2007 год составила 10 млрд руб., прогнозная на 2008 год – 15 млрд руб. Численность сотрудников – 4 тыс. человек.

Экономисты головной компании, используя базы данных бухгалтерского учета дочерних предприятий, готовили управленческие отчеты для «верхушки» холдинга. Предприятия для управленческих целей проводили свои расчеты. При такой организации работ функции экономических служб дублировались, информация искажалась.

Мне, как финансовому директору «АБС Холдингс», поставили две задачи: наладить систему управленческой отчетности, отражающей в деталях текущую ситуацию как на отдельном предприятии, так и в группе компаний, а также внедрить процедуры контроля над ее достоверностью.

Подготовительные маневры

Для реализации поставленных задач в управляющей компании создали отдел финансового контроля, подчиненный финансовому директору, и закрепили за ним следующие функции:
– разработка и внедрение унифицированной управленческой отчетности, методологическая поддержка ФЭС дочерних предприятий;
– контроль достоверности отчетов дочерних предприятий, их обработка и представление результатов руководству холдинга;
– внедрение эффективной системы контроля как на местах, так и в головной компании.

В финансовом департаменте управляющей компании сформировали отдел внутреннего аудита. В его компетенцию вошли плановые контрольно-ревизионные процедуры, а также выполнение поручений финансовых контролеров по выяснению спорных вопросов при анализе управленческой отчетности дочерних предприятий.

Изменения коснулись и финансовых служб дочерних предприятий. Чтобы понять, справятся ли специалисты с поставленными задачами, мы протестировали их и выяснили, какие функции они в действительности выполняют. Результаты анализа оказались неутешительными – нашлось крайне мало специалистов, способных внедрить и вести управленческую отчетность на предприятиях. Большинство экономистов, по сути, являлись табельщикам, бухгалтерами, секретарями отделов. Поэтому часть сотрудников мы перевели на другие должности (сообразно функциям), часть уволили. На освободившиеся места пришли новые специалисты, с необходимой квалификацией и опытом работы с управленческой отчетностью.

Новые отчеты

Отдел финансового контроля разработал единые формы управленческих отчетов для всех предприятий холдинга (табл. 1), взяв за основу принципы US GAAP. Основные отчеты – о прибылях и убытках и о движении денежных средств – должны формироваться дочерними компаниями в разрезе бизнес-единиц ежемесячно.

Таблица 1. Регламент предоставления отчетности (извлечение)

Документ Цель использования Периодичность
Реестр платежей На утверждение Ежедневно
Остатки денежных средств на счетах банков-партнеров Контроль Еженедельно
Выписка по счетам Контроль Еженедельно
Заработная плата На утверждение Ежемесячно
Кредиторская и дебиторская задолженность с расшифровкой
(по датам возникновения, контрагентам, по суммам с указанием ответственного за закрытие задолженности со стороны «АБС Холдингс»)
Контроль Ежемесячно
Отчет об исполнении бюджетов движения денежных средств, доходов
и расходов и прогнозного баланса
Контроль Ежемесячно
Отчет о наличии и движении сырья и материалов Контроль Ежемесячно
Отчет о готовой продукции Контроль Ежемесячно
Квартальные формы отчетности, сданной в налоговую инспекцию (в электронном виде и бумажные
копии с отметкой налогового органа)
Информативно Ежеквартально
Отчет об исполнении бизнес-плана На утверждение Ежегодно

Дополнительные отчеты включали анализ показателей рентабельности, оборачиваемости, ликвидности. Большинство дочерних предприятий ранее подобных расчетов не проводили. Теперь, имея данные, например, о доле просроченной дебиторской задолженности в ее общей сумме, менеджмент может оперативно выявить проблемы, возникающие в управлении оборотным капиталом, и своевременно их устранить.

Также были разработаны формы отчетов об эффективности деятельности персонала (рис. 1, 2). Среди рассматриваемых показателей – средняя заработная плата по категориям персонала (производственный, коммерческий и административный), выручка, операционная и чистая прибыль в расчете на одного работника, распределение по возрасту. Раньше средний возраст большей части персонала предприятий приближался к пенсионному, молодым специалистам было сложно продвинуться по карьерной лестнице. Теперь мы стремимся к тому, чтобы молодые сотрудники видели свои перспективы. Им посвящен отдельный блок в отчете.

Конечно, мы стараемся не перегружать подразделения отчетностью. При определении набора управленческих отчетов во внимание принимаются направление, характер деятельности и стадия развития предприятия, неинформативные показатели упраздняются. Например, если предприятие находится на стадии инвестиций и не приносит прибыль, бессмысленно формировать по нему отчет о прибылях и убытках. В этом случае упор делается на структуру расходов, вероятность планируемых поступлений, расчет периода окупаемости. Если же предприятие специализируется на НИОКР, то мы оцениваем результаты его деятельности исходя из набора характеристик: какое оборудование было разработано, насколько оно соответствует внутренним ожиданиям и какова реакция рынка, способно ли составить конкуренцию аналогичному оборудованию, сколько средств потрачено на разработку, каков период окупаемости инвестиций.

Рисунок 1. Движение персонала

Как обеспечить акционеров достоверной информацией о бизнесе

К единому знаменателю

После разработки управленческой отчетности необходимо было удостовериться в том, что ее формирование не составит труда для ФЭС «дочек», и что полученные в итоге данные окажутся сопоставимыми и поддающимися анализу. Для этой цели отдел финансового контроля «обкатал» новые формы отчетов на пяти крупнейших предприятиях холдинга. Расчеты провели самостоятельно, скопировав базы бухгалтерского учета «дочек». Анализ полученных отчетов заставил усомниться в достоверности исходных данных, правомерности тех или иных расходов, а также в объективности выбора контрагентов.

Рисунок 2. Анализ эффективности персонала

Как обеспечить акционеров достоверной информацией о бизнесе

Приведу пример. Головная компания велела руководству одного из предприятий сократить 200 человек из числа административного и вспомогательного персонала. В скором времени поступил отчет об успешно проделанной работе, новое штатное расписание прилагалось. Тем не менее позже, в ходе проверки, обнаружилось, что сумма общих расходов данного предприятия осталась прежней, изменилась лишь их структура: доля затрат на оплату труда сократилась, а отчисления за оказанные услуги выросли. Как мы выяснили, сокращений фактически не было, сотрудников просто перевели в другую компанию, образованную руководством этого же предприятия. Новая компания стала оказывать нашей «дочке» услуги по уборке, ремонту как раз силами «уволенных» работников. В итоге в управленческой отчетности затраты на услуги новой сервисной компании мы отнесли к расходам на персонал.

У предприятий различались способы включения косвенных расходов в себестоимость. Большинство распределяло их котловым методом, в зависимости от доли ЦФО в общей выручке предприятия. Более корректные и применимые для всех «дочек» базы распределения накладных расходов для целей управленческого учета (табл. 2) определились в ходе совместных обсуждений. В них участвовали финансовый и исполнительный директора холдинга, а также руководители крупнейших предприятий. Разработанная тогда методика применяется до сих пор. Претерпели изменения также включение расходов в статьи бюджета, системы калькулирования себестоимости. Все предприятия холдинга перешли на единый порядок подготовки годового бюджета.

Таблица 2. Распределение накладных расходов (извлечение)

Наименование статей База распределения для бизнес-единиц
Энергомеханический отдел По площадям
Ремонтно-хозяйственная группа По численности
Транспортный отдел Прямым счетом
IT По количеству ­компьютеров
Администрация 50% по численности, 50% по выручке
Отдел подготовки коммерческих предложений По выручке
Охрана 50% по численности, 50% по площадям
Юридические услуги По выручке
Канцтовары По численности
Страхование имущества По площадям
Подготовка кадров По численности
Мнение эксперта
Ирина Сальникова, партнер компании «Норд Аутсорсинг» (Москва)

При постановке системы управленческой отчетности в группах компаний, как правило, большой объем работ связан с корректировкой учетных политик дочерних предприятий. Если нет единого понятия о базовых принципах учета, методик оценки активов, результатов, нельзя говорить о сопоставимости данных, возможности их достоверной оценки и консолидации. Не следует оставлять за «дочками» право утверждать стандарты учета, иначе получится «кто в лес, кто по дрова». Единая учетная политика должна утверждаться руководством управляющей компании и быть обязательной к применению всеми предприятиями холдинга.

Порядок прохождения отчетов

Управленческие отчеты дочерних предприятий (в формате Excel) собирает отдел финансового контроля управляющей компании (рис. 3). Если в ходе их анализа возникают вопросы, «дочка» обязана предоставить все нужные уточнения или разъяснения. Нередко полученные ответы отправляют в отдел внутреннего аудита с целью дополнительной проверки на месте.

Рисунок 3. Управленческая отчетность

Как обеспечить акционеров достоверной информацией о бизнесе

Личный опыт
Владимир Бельковский, генеральный директор ГК «Риналт Медиа» (Москва)

Любой отчет – это интерпретация данных учета. Если в последнем допущена ошибка, то ее обнаружение и выяснение подноготной займет дополнительное время. На мой взгляд, удобнее работать в единой учетной системе и осуществлять онлайн-проверки.

Ирина Сальникова,
партнер компании «Норд Аутсорсинг» (Москва)

Ошибки или искажения, допущенные в отчетности, поможет выявить факторный анализ операционных и финансовых результатов, проведенный с учетом специфики бизнес-единицы. Допустим, департамент логистики дочерней компании отчитался о возросшей эффективности своего складского хозяйства – за прошедший месяц выработка на одного работника выросла в 1,2 раза при сокращении штата сотрудников на 10%.

Тем не менее, согласно отчету о прибылях и убытках, прямые расходы этого подразделения значительно увеличились. Возникает вопрос, почему при росте эффективности производства финансовые результаты ухудшаются. Как оказалось, оставшиеся сотрудники, даже выполняя функции сверхурочно, не могли справиться с объемом работ, поэтому пришлось прибегнуть к аренде складского персонала. Премии за переработку и сверхурочную работу, оплата услуг лизинга и привели к росту прямых затрат. Таким образом, о росте эффективности складского хозяйства речи быть не могло.

После завершения всех необходимых процедур готовится аналитическая записка для финансового директора, содержащая краткую характеристику результатов деятельности предприятия, а также отдельные показатели, на которые необходимо обратить внимание. Финансовый директор в свою очередь формирует для президента холдинга отчет о состоянии дел на всех предприятиях. К отчету прилагается прогноз денежных поступлений, план-факт анализ бюджетов дочерних компаний и список «дочек», не выполнивших план. Также в отчете раскрываются основные проблемы и предлагаются варианты их решения.

Три способа подготовки корпоративной отчетности

Владимир Артюшин,
директор финансового управления компании «Рационал»

При подготовке внутрикорпоративной отчетности по группе компаний необходимо обеспечить входной контроль и анализ достоверности данных «дочек». Консолидация отчетности, как правило, осложняется, если дочерние предприятия работают в нескольких отраслях (услуги, торговля, производство), имеют различия в учетных политиках, используют разные программы для автоматизации учета.

По моему опыту, возможны три варианта подготовки корпоративной отчетности, назовем их условно «Вытягивающий», «Регламентированный» и «Автоматизированный».

Вытягивающий способ подразумевает сбор данных по подразделениям холдинга с их последующей обработкой. Внутрикорпоративные отчеты формирует ФЭС управляющей компании вручную, на основе имеющихся шаблонов или отчетов за предыдущий период. К преимуществам такого способа можно отнести отсутствие высоких требований к квалификации специалистов и короткий период внедрения. Среди недостатков – высокая трудоемкость и значительные затраты времени на подготовку отчетов, риск возникновения ошибок из-за неоднократного ручного ввода и преобразования данных. В итоге под вопросом оказывается достоверность отчетов, своевременность их предоставления руководству.

Регламентированный способ  формирования корпоративной отчетности предполагает автоматическую обработку данных дочерних предприятий, представленных в едином формате. Отчетные формы и инструкции разрабатываются и утверждаются управляющей компанией, закрепляются регламентом. Утвержденные форматы отчетов ограничивают риск изменений, позволяют организовать автоматическую обработку данных. Таким образом исключаются ошибки ввода, повышается достоверность информации. В то же время внедрение данного способа занимает длительное время. Попытка создать систему отчетов на все случаи жизни приводит к перегруженности показателями, вместе с тем укрупненные отчеты требуют подготовки пояснительных записок.

И, наконец, третий способ – автоматизированный – данные из учетных баз дочерних предприятий ежедневно поступают в управляющую компанию. Их обновление, а также формирование отчетов происходит автоматически. Данный способ обеспечивает оперативное получение требуемой информации, позволяет детализировать данные и анализировать их в различных разрезах. Его основные недостатки – потребность в стандартизации учетной политики и унификации справочников в подразделениях холдинга, высокая степень зависимости от IT-поддержки и наиболее длительный процесс внедрения.

Процедуры контроля

Для обеспечения холдинга качественной отчетностью был введен ряд контрольных процедур. Мониторинг финансового состояния предприятий осуществляется ежемесячно на совете директоров. За недопущение случайных и намеренных ошибок в наиболее рисковых областях отвечают два вновь созданных комитета – по рассмотрению технико-коммерческих предложений и по корпоративным закупкам.

Совет директоров обсуждает планы дочерних предприятий, промежуточные или итоговые результаты деятельности, а также утверждает бюджеты. Главную презентацию готовит отдел финансового контроля, в ней раскрываются основные KPI предприятий (как агрегированно, так и в разбивке по ЦФО) в сопоставлении с аналогичным периодом предыдущего года.

К участию в заседаниях приглашаются генеральные директора и руководители ФЭС дочерних предприятий. Поскольку акционеры «АБС Холдингс» активно участвуют в управлении бизнесом, то руководители предприятий, как правило, на таких заседаниях получают множество заданий и новых идей для реализации.

Комитет по рассмотрению технико-коммерческих предложений сформировали в связи с постоянным ростом крупных заказов на поставку оборудования. Он рассматривает и утверждает технико-коммерческие предложения, подготовленные для заказчиков, оценивает риски, совокупные финансовые затраты на выполнение заказа, определяет, при какой его стоимости будет получена чистая прибыль.

В комитете участвуют представители отдела подготовки коммерческих предложений, сотрудники финансовой службы, менеджеры проектов, а также сотрудники отдела закупок, производства, логистики.

Калькуляция заказа, подаваемая к рассмотрению комитетом, должна быть максимально прозрачной и содержать расшифровку всех ключевых статей: материальных затрат, услуг сторонних организаций, оплаты труда, а также валовую прибыль, чистую прибыль. Столь детальное рассмотрение каждого заказа позволяет увеличить точность планирования и прогнозирования, дает возможность контролировать выполнение планов, избежать неоправданного роста расходов.

За контроль выполнения заказа отвечает отдел финансового контроля. Информация о превышении расходов передается в комитет. Члены комитета обсуждают данный факт и разрабатывают дальнейший план действий вплоть до отказа от исполнения заказа.

Преимущества создания комитета выявились довольно скоро. Оказалось, что все расходы по проектам могут быть прозрачными, что их вполне возможно удержать под контролем. Ход исполнения проекта легко отследить на любом этапе, а за счет четкого мониторинга работ уменьшились запасы. К тому же упростилась процедура закупок.

Тендерный комитет по корпоративным закупкам сформировали для контроля над операционными расходами. Ключевая задача – экономия за счет объединения корпоративных закупок всех предприятий.

Комитет проводит тендеры на закупку наиболее дорогостоящих или часто приобретаемых TМЦ, оборудования и услуг. Удивительно, что одной из наиболее затратных позиций оказалась обычная бумага для печати формата А4. Благодаря работе комитета и в результате переговоров с поставщиками расходы на бумагу удалось сократить на 20%, а общая экономия на закупках за последние 1,5 года оценивается примерно в 40 млн руб. Это неплохие результаты, тем не менее мы планируем пересмотреть подход к выбору поставщиков. Как показала практика, если в процессе тендера принимаешь во внимание только стоимость закупки, то рискуешь приобрести товар или услугу ненадлежащего качества. По этой причине окончательное решение по тендеру будут принимать независимые члены комитета – будущие потребители приобретаемых товаров и услуг.

Комитет упростил контроль деятельности закупщиков. Специалистам ФЭС предприятий, финансовым контролерам и внутренним аудиторам больше не нужно выяснять, почему был выбран тот или иной поставщик, насколько оправданны цены. Достаточно удостовериться, что отдел закупок сотрудничает с компаниями из утвержденного списка и действует, придерживаясь условий, заранее оговоренных для всего холдинга. Мы также ожидаем, что деятельность тендерного комитета приведет к оптимизации логистических цепочек, а в последующем и численности служб снабжения.

Особенности автоматизации управленческого учета

Сергей Муратов,
генеральный директор компании «МСТ ГРУП» (Москва)

Задача автоматизации управленческого учета подразумевает две подзадачи: организацию регистрации учетных данных и подготовку управленческой отчетности. Я рекомендую внедрять «связку» из OLTP– и OLAP–систем* – первая будет использоваться для сбора учетных данных, а вторая – для формирования аналитических отчетов.

Поскольку управленческий учет «завязан» на бизнес-процессы, варианты его автоматизации во многом определяются тем, автоматизирован или нет оперативный учет (рис. 4). Если, например, уже используется ERP-система, необходимо продумать порядок регистрации в ней данных для управленческого учета. В противном случае нужно определиться, будут ли данные для управленческого учета собираться вручную (если – да, понадобится разработать процедуры их сбора и регистрации) или же процесс все-таки лучше автоматизировать.

* OLTP (Online Transaction Processing) – технология обработки транзакций в режиме реального времени. Применяется в ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) и прочих системах автоматизации оперативной работы.
OLAP (Оnline Analytical Processing) – технология аналитической обработки данных в режиме реального времени, применяется в приложениях класса BI (Business Intelligence).

Рисунок 4. Автоматизация учета

Как обеспечить акционеров достоверной информацией о бизнесе

Результаты преобразований и планы на будущее

В процессе преобразований самое трудное – преодолеть сопротивление сотрудников переменам. Экономисты и генеральные директора подконтрольных предприятий не горели желанием помогать нам. Они не только бойкотировали требования ФЭС головной компании и продолжали готовить отчетность по собственному усмотрению, но и искажали результаты деятельности. Увы, последнее периодически случается и до сих пор.

Тем не менее теперь показатели по предприятиям можно не только анализировать в динамике, но и сравнивать между собой. На основе управленческой отчетности каждой из наших «дочек» ежедневно принимают решения как их руководители, так и менеджент головной компании. К сожалению, все еще случаются нарушения сроков предоставления отчетности. Мы пока не перешли на общую ERP-систему, хотя постоянно ощущаем ее нехватку.

С учетом ситуации на рынке мы стараемся корректировать свою работу. Усилен контроль денежных поступлений, проводятся еженедельные комитеты по ликвидности на каждом дочернем предприятии. Генеральный директор «дочки», сотрудники финансового департамента, руководитель группы менеджеров проектов совместно обсуждают задолженность заказчиков и перспективы ее погашения, принимают решения об отгрузке продукции на основании гарантийных писем, рассматривают отчеты о движении денежных средств.

Руководство и акционеры группы компаний остались довольны результатами преобразований. Внедренная система отчетности и контроля доказала свою работоспособность. Уже принято решение распространить ее и на предприятия «АБС Холдингс» в Восточной Европе.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль