Зачем Sollers сейчас развивает сбытовую сеть и вкладывается в лизинг

2176
Автопроизводители одни из первых ощутили на себе симптомы кризиса: долги перед поставщиками, рост дебиторской задолженности, затоваренные склады готовой продукции. Однако у Николая Соболева, финансового директора группы компаний Sollers, есть план развития бизнеса и преодоления финансовых трудностей, а главное, опыт спасения предприятия, стоявшего на грани банкротства.

В 2000 году группа «Северсталь» приобрела Ульяновский автомобильный завод. На базе ОАО «УАЗ» и Заволжского моторостроительного завода в 2002 году создали группу компаний ОАО «Северсталь-Авто», которая в 2008 году была переименована и теперь носит название Sollers.

В то время УАЗ, один из основных активов группы, пребывал практически на грани банкротства. Предприятие было должно всем, начиная от бюджета и заканчивая поставщиками. За три года менеджменту, и в том числе Николаю Соболеву, который в те годы совмещал должности финансового директора «Северсталь-Авто» и директора по экономике и финансам ОАО «УАЗ», удалось в корне изменить ситуацию. К моменту IPO, проведенному группой в 2005 году, Ульяновский автомобильный завод стал одним из самых рентабельных предприятий в отрасли. Если в 2001 году группа «Северсталь-Авто» имела отрицательную операционную прибыль, а чистый долг превышал EBITDA в 10 раз, то по итогам 2004 года рентабельность по EBITDA составляла рекордные для отрасли 14,6 процента, а чистый долг не превышал 50 процентов EBITDA.

Николай Соболев

Возраст: 33 года.

Образование: МВА Kingston University (2000), степень кандидата экономических наук в Московском государственном университете (2002).

Карьера: С 1995 года – первый заместитель генерального директора УК «Южноуральский машиностроительный завод». В 2002 году – директор по экономике и финансам УАЗа, финансовый директор «Северсталь-Авто».

Текущий кризис обернулся для компании затовариванием складов готовой продукции у дилеров, стремительным ростом дебиторской задолженности, а также увеличением затрат на импорт машинокомплектов из-за существенного укрепления по отношению к рублю курсов иены, доллара и евро. О том, насколько устойчиво финансовое положение Sollers и какова финансовая стратегия преодоления кризиса, мы побеседовали с финансовым директором группы Николаем Соболевым.

– Начнем традиционно: как Sollers переживает кризис?

– Конец прошлого года был достаточно трудным. Но с точки зрения операционных показателей компании удалось достигнуть тех целей, которые были поставлены еще в начале 2008 года. Наши результаты даже с поправкой на глобальные экономические проблемы продемонстрировали всем, что стратегия Sollers эффективна, компания обладает конкурентным продуктовым портфелем и способна не только выживать, но и развиваться, увеличивая свою рыночную долю. В целом мы удовлетворены итогами 2008 года. Хотя есть как положительные, так и отрицательные тенденции.

– Что хорошего?

– К плюсам можно отнести то, что все автомобильные брэнды в нашем продуктовом портфеле продемонстрировали рост. Нам удалось в первый неполный год производства легкого коммерческого грузовика Fiat Ducato, который станет основой для будущего роста Sollers, реализовать более 5 тыс. автомобилей. Кроме того, продажи среднетоннажных грузовиков Isuzu, которые мы производим в России уже несколько лет, выросли по сравнению с 2007 годом в два раза.

В целом стратегия Sollers подразумевает смещение акцентов от производственной к сервисно ориентированной компании. Мы хотим развить набор компетенций, который позволит нам предложить клиенту не просто автомобиль, а комплексное уникальное решение. В прошлом году Sollers преуспела в этой работе – запущены собственный ритейловый проект Sollers-Retail и такое направление деятельности, как финансовый сервис (Sollers-Finance). Комплекс таких сервисно ориентированных программ позволит группе развиваться, несмотря на кризис, и стать если не первыми, то как минимум вторыми на рынке коммерческой техники в ближайшие несколько лет.

– А что тогда плохого?

– Проблем, вызванных кризисом, предостаточно. Автомобильная отрасль одна из первых начала испытывать на себе последствия мировой рецессии. Симптомы кризиса особенно остро мы ощутили в последние три месяца.

Все началось с того, что бурный рост рынка резко сменился спадом, особенно в сегменте коммерческих автомобилей. Так, в ноябре–декабре продажи новых коммерческих автомобилей в России упали на 60–70 процентов. Причины понятны – сокращение объемов кредитования, секвестирование инвестиционных программ компаний-клиентов.

В результате резкого сокращения розничных продаж у дилеров у нас существенно выросла дебиторская задолженность. По сути, компания Sollers взяла на себя функцию финансирования дилеров, лишившихся доступа к коммерческим кредитам.

Компания Sollers

Год основания: 2002.

Основной собственник:
Вадим Швецов.

Сфера деятельности:

Российская автомобильная компания, владеющая контрольными пакетами Ульяновского автомобильного завода (УАЗ), Заволжского моторного завода (ЗМЗ), «Соллерс-Набережные Челны» (ранее «ЗМА»), «Соллерс-Елабуга», «Соллерс-Исузу», «Соллерс-Финанс» (лизинговая компания). «Торговый дом Соллерс» (дилерский проект), «Соллерс-СТ» (дистрибуция строительной и сельскохозяйственной техники). Основные брэнды, выпускаемые на заводах, – UAZ, Isuzu, New Holland, SsangYong, Fiat.

Ключевые события:
В первой половине 2005 года «Северсталь-Авто» провела IPO, разместив на РТС и ММВБ 30 процентов уставного капитала. В июне 2008 года Sollers и FGA подписали соглашения о создании двух совместных предприятий – по производству и дистрибуции автомобилей, а также по производству дизельного двигателя Fiat Powertrain Technologies F1A на производственной площадке ЗМЗ.
По условиям соглашений Fiat и Sollers имеют равные доли в создаваемых совместных предприятиях – по 50 процентов. В настоящее время на производственных площадках Sollers производятся легковые модели Fiat Albea и Fiat Doblo Panorama, а также полная линейка коммерческих автомобилей Fiat Ducato.

– Что вы предприняли?

– В условиях жесткого кризиса ликвидности мы в первую очередь сконцентрировались на повышении эффективности использования оборотного капитала. Основное внимание уделяется управлению сбытовой сетью. С появлением первых признаков кризиса мы создали оперативный комитет, который занимается мониторингом всех взаимоотношений с дилерами. В комитет входят финансисты, продавцы, юристы. Кроме того, к работе комитета мы подключили группу аналитиков из компании Sollers-Finance. Все они на еженедельной основе оценивают платежеспособность дилеров вплоть до того, что изучают их взаимоотношения с банками.

– Но с дилерами, наверное, немало проблем. Как вы «выбиваете» долги?

– Несмотря на то что дела у дилеров обстоят неблестяще, нам до сих пор удавалось избегать сколь-либо существенных юридических разбирательств с нашими контрагентами. В этом заслуга оперативного комитета и принятой ранее схемы реализации. Суть ее заключается в том, что до поступления денег Sollers удерживала в качестве залога паспорт транспортного средства. Соответственно дилер не мог продать машину, не закрыв дебиторскую задолженность. При данной схеме единственным риском, управлением которым как раз и занимается оперативный комитет, является возможное банкротство дилера, при котором автомобили могут попасть в состав конкурсной массы. В этом случае, несмотря на залог, ввиду определенной законом очередности удовлетворения требований кредиторов и длительности самой процедуры задолженность может быть закрыта не в полном объеме и через неопределенный срок. Повторюсь, до сих пор прецедентов не было.

Результат наших усилий: уже в первом квартале 2009 года дебиторская задолженность сократилась более чем на 25 процентов. И это при том, что за четвертый квартал 2008 года долги наших контрагентов стремительно росли. Средняя эффективная отсрочка платежа увеличилась с 32 до 60 дней.

– Вы изменили принципы своей работы с дилерами? Ужесточили?

– Мы поставили себе цель: уменьшить запасы готовой продукции в товаропроводящей сети до уровня полуторамесячной потребности. В начале 2008 года нормой считались запасы на 2,5 месяца продаж.

До недавнего времени дилеры имели возможность выбирать условия работы с Sollers. Например, мы предоставляли разные отсрочки платежа, которые могли достигать 90 дней. Разумеется, при увеличении отсрочки маржа дилера уменьшалась. Теперь ситуация в корне изменилась. Дилеры в большинстве своем не имеют возможности кредитоваться и платят в основном от розницы, то есть, по сути, выполняют функцию агентов.

Все это заставило нас в корне пересмотреть принципы управления сбытовой сетью. Мы решили перейти на схему организации консигнационных складов. Идея нового подхода заключается в следующем. Допустим, в определенном регионе у нас есть три-четыре дилера. Каждый из них раньше на своем складе хранил определенный минимальный продуктовый набор наших автомобилей. Теперь же мы создаем в регионе один консигнационный склад, который, с одной стороны, обеспечивает потребности дилеров, а с другой – не требует держать все в двойном или тройном объеме. И когда у дилера появляются конкретный клиент и деньги, он приобретает интересующую его продукцию у нас на консигнационном складе. Да, при таком подходе львиная доля запасов готовой продукции «висит» у нас на балансе. Однако и дебиторская задолженность постепенно будет сведена на нет, а значит, инвестиции в оборотный капитал существенно сократятся.

– Но объемы производства все равно пришлось сократить? Как поступили с персоналом?

– Создание консигнационных складов и изменение условий договоров с нашими продавцами – дело не одного дня. При этом нам нужно было в кратчайшие сроки сократить запасы и высвободить замороженные в них средства. Пришлось планово останавливать производство. Мы доработали до конца 2008 года и предприятия встали на январские каникулы. Например, УАЗ простоял до 16 февраля. Сейчас мы работаем по сокращенному графику: февраль – три дня в неделю в две смены, в марте будем работать по четыре дня. По итогам февраля Sollers выйдет на остатки готовой продукции в размере 1,7-месячной потребности, а по итогам марта этот же показатель составит 1,5 месяца.

Естественно, компания оплачивает отпускные сотрудникам, согласовала с профсоюзами график работ и сокращенную рабочую неделю на первое полугодие. Если рынок нам позволит, то производство будет переведено на полноценную рабочую неделю. Не исключено, что это произойдет уже во втором квартале 2009 года, в том числе благодаря поддержке государства – увеличение госзаказа.

Перечисленные меры позволят достаточно быстро высвободить значительную часть оборотных средств, обездвиженных в запасах, и направить их на реструктуризацию долгов.

– Насколько критична в настоящий момент долговая нагрузка компании?

– Несмотря на то что чистый долг вырос, даже сегодня по сравнению с другими предприятиями отрасли Sollers чувствует себя достаточно комфортно. Если говорить о конкретике, то до кризиса чистый долг не превышал полторы EBITDА, в 2009 году – в среднем будет около трех EBITDA.

При этом у нашей компании открыты кредитные лимиты практически во всех ведущих российских и иностранных банках. Самый большой лимит у нас в ВТБ – 12 млрд руб., выбран на 70 процентов, второй по размеру – Сбербанк, 9,6 млрд руб., выбран на 90 процентов. Также у компании долгосрочные партнерские отношения с ведущими международными банками – Raiffeisen, BSGV, Unicredit, Сommerzbank.

Структура наших долгов выглядит следующим образом. Порядка 40 процентов долга – заимствования, которые надо будет погашать после 2009 года. Львиная доля приходится на два облигационных займа на сумму 4,5 млрд руб. Оферта по ним наступает в 2010 году, и мы будем готовы полностью погасить наши обязательства. Вторая составляющая длинных долгов – финансирование, полученное под гарантии экспортно-кредитных агентств. Деньги привлекались при покупке оборудования для нашего завода в Елабуге. Поскольку основными поставщиками оборудования были немецкие предприятия, риски были застрахованы в Euler Hermes и организатором займа был Commerzbank. Сумма – около 65 млн евро. Кстати, это единственный валютный кредит Sollers, все остальное привлекалось в рублях.

В этом году рефинансированию подлежит около 60 процентов от общей суммы долга. На первое полугодие из этой суммы приходится 35 процентов, а оставшиеся 65 – на четвертый квартал. В основном речь идет о банковских кредитах, которые мы привлекали в конце 2008 года с тем, чтобы финансировать дилерскую сеть. Деньги серьезные, но тех лимитов, которые у нас сейчас есть, в том числе и в иностранных банках, а также обеспечения вполне достаточно. Кроме того, мы обратились за государственными гарантиями исполнения наших обязательств. Решение будет принято в ближайшее время. Но даже без государственной помощи компания сможет провести рефинансирование без каких-либо эксцессов.

– Как изменились условия вашей работы с банками?

– Под влиянием кризиса стремительно выросли процентные ставки, пересмотрены требования к заемщикам и обеспечению. Например, если раньше Sollers пользовалась в основном бланковыми кредитами, то теперь предоставление обеспечения с залоговыми коэффициентами от 0,5 до 0,75 – практически обязательное условие. Причем товары в обороте банки берут неохотно. Предпочтение отдается зданиям и сооружениям, а также производственному оборудованию.

Есть очевидная всем проблема роста процентных ставок. За последние девять месяцев они фактически удвоились. Когда мы делали рефинансирование летом 2007 года, ставка купона по облигациям Sollers составляла 7,7 процента. Сейчас длинных денег на рынке практически нет, а их стоимость зачастую превышает 17–18 процентов годовых. И это не все. В корне изменился порядок работы с банками. Кредитные организации сейчас намного тщательнее изучают бизнес. Мы делимся всеми бизнес-планами, видением того, как будет развиваться рынок, детально обсуждаем бюджеты. Раньше, конечно, такого тесного взаимодействия не было.

Личные темы

На автомобилях какой марки вы ездите в повседневной жизни? У меня Rexton, а когда я в Ульяновске, езжу на УАЗе. Но для представительских целей использую «Фольксваген Фаэтон». Понимаете, любая машина хороша тогда, когда используется по назначению. Когда я занимал должность директора по экономике и финансам ОАО «УАЗ», часто участвовал в автокроссах. Это удивительный драйв. По внедорожным качествам УАЗу нет равных. А для семьи я купил Rexton. Они довольны.

Ваша самая большая профессиональная победа?
В 2001 году, когда приобретались ЗМЗ и УАЗ, эти предприятия находились в плачевном состоянии. УАЗ был на грани банкротства. Долги компании по тем временам были огромные. Нам удалось за три года в корне изменить ситуацию. Из убыточного предприятия мы сделали самую рентабельную компанию в российском автопроме.

Самая сложная задача, которую пришлось решать?

Доказать инвесторам перспективность и состоятельность российского автомобильного бизнеса. До нашего IPO многие не верили в успех. Убедить всех в том, что компания Sollers – другая и способна эффективно управлять своими активами, выводить на рынок новые продукты. Вся работа в Sollers – одно сплошное испытание на прочность. Бизнес чрезвычайно неспокойный, но и чрезвычайно интересный. Мы привыкли к кризисам и поэтому спокойно пройдем и через текущие проблемы.

Сколько в среднем длится рабочий день?

Последнее время я работаю в среднем по 16–17 часов в сутки. Здесь каждый день как на войне. Иногда я завидую коллегам, у которых понятный распорядок дня, есть возможность заниматься чем-то кроме работы. Зато у нас не бывает скучно.

Чем бы вы занялись, если бы пришлось отказаться от профессии финансового директора?

Не могу себе представить, что я мог бы заниматься чем-то еще. Финансовые директора спасают бизнес, участвуют в формировании стратегии.

– Есть ли проекты, в которые вы сейчас готовы вкладывать деньги?

– Один из наших приоритетных проектов, который также можно отнести к антикризисной программе, – повышение уровня локализации выпускаемых автомобилей. Другими словами, мы стремимся максимально увеличить долю российских комплектующих, используемых в производстве машин под иностранными брэндами. В условиях существенного ослабления рубля это, по сути, единственный способ оставаться конкурентным.

Чтобы не быть голословным, поясню на примере. Sollers приобрела лицензию на производство коммерческих автомобилей Ducato, брэнд Fiat. Завод построен в особой экономической зоне Елабуга, Татарстан. В проект инвестировано около 330 млн долл. Производство стартовало в мае 2008 года. В этом же году продано больше 5 тыс. автомобилей. Расчетная мощность проекта – 75 тыс. автомобилей в год. Это были очень хорошие инвестиции. Мы получили существенную экономию за счет того, что государство предоставило нам практически всю инфраструктуру. Если бы пришлось создавать такое же производство green field, сумма инвестиций была бы как минимум вдвое больше. Проект должен окупиться в течение четырех лет. А через пять лет, когда завод выйдет на расчетную мощность, этот бизнес будет генерировать выручку около 2,5 млрд долл., а рентабельность по EBITDA составит не менее 13,5 процента. Но чтобы этого добиться, необходимо обеспечить уровень локализации свыше 80 процентов от стоимости машинокомплекта. Сегодня этот показатель – 15 процентов.

Приоритетное направление с точки зрения локализации – штамповка. Мы намерены перенести производство кузова Ducato в Россию. Запуск проекта – четвертый квартал 2009 года. Это позволит только за счет экономии на упаковке и транспортировке сократить себестоимость на 14 процентов.

Кроме того, Sollers намерена локализовать производство итальянского дизельного двигателя F1A к 2010 году. А также есть ряд других проектов по созданию совместных предприятий с международными и российским производителями автокомпонентов. Цель все та же – максимальная локализация производства на территории РФ. По сути, это единственная инвестиционная программа, которую мы сейчас финансируем.

– Это значит, что инвестиций в развитие собственной сбытовой сети не будет?

– Мы не планируем в ближайшее время вкладывать серьезные средства в создание собственной сети, но это не помешает компании открыть 10 новых торговых центров в 2009 году. На конец прошлого года у Sollers было четыре автосалона – в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Краснодаре.

Кризис, как это ни странно, позволяет нам активно развивать дилерский проект без существенных инвестиций. Какой ситуация была год назад? Дилерские центры стоили слишком дорого, чтобы их покупать. Ничуть не дешевле было построить собственный автосалон. Сегодня же появилась прекрасная возможность заключать долгосрочные договоры аренды торговых центров с правом последующего выкупа. Раньше о подобных предложениях дилеры не желали и слышать. Сейчас у большинства из них возникли проблемы с рефинансированием. Соответственно переговоры идут совершенно в ином ключе. Несколько центров мы уже арендовали. В итоге для создания дилерской сети практически не требуется инвестиций.

Мы планируем, что к концу 2009 года рентабельность по EBITDA розничного проекта Sollers составит около 2,5 процента. В текущих условиях это достаточно хороший показатель. А в перспективе сеть автосалонов способна выйти на 5–6 процентов по EBITDA, что за счет вертикальной интеграции позволит увеличить общую доходность группы.

Еще один наш новый бизнес – финансовый сервис. В прошлом году Sollers создала собственную лизинговую компанию, которая будет специализироваться на предоставлении широкого спектра услуг в отношении как коммерческих, так и пассажирских автомобилей.

– Вообще, вложение денег в лизинг сегодня в глазах многих выглядит удивительно…

– Мы считаем, что лучшего момента, чем сейчас, для развития лизинга и брэнда Sollers-Finance, не представится. И это несмотря на то, что в последние три-четыре месяца рынок лизинга практически умер. Доля продаж машин в лизинг существенно снизилась. Если раньше на рынке коммерческой техники доля продаж в лизинг превышала 30 процентов, то сегодня не превышает 10 процентов.

Почему сейчас отличное время для продвижения собственной лизинговой компании? Ответ прост. Первое – у нас много синергий с точки зрения продвижения лизинговых продуктов. Нам не нужно создавать региональную инфраструктуру для нашей лизинговой компании – мы можем использовать региональную сеть нашего розничного проекта Sollers-Retail. Кроме того, достаточно сильный департамент прямых продаж Sollers продвигает не только автомобили, но и собственные лизинговые продукты Sollers. При этом мы надеемся на господдержку лизинга. Государство может предоставить среднесрочное финансирование лизинговым компаниям российских автопроизводителей, что, несомненно, позволит нам сделать очень конкурентное ценовое предложение для продвижения нашей продукции.

В приоритете Sollers-Finance такой продукт, как full service leasing – управление парком клиента «под ключ». По сути, лизинговая компания обеспечивает полное управление автопарком, включая техническое обслуживание, содержание штата водителей и т. д. На Западе доля full service leasing превышает 30 процентов. В России такой продукт только зарождается, но за ним будущее.

– Что будет с автомобильным рынком в 2009 году?

– В 2009 году автомобильный рынок, конечно, ждет спад. По разным сегментам он составит от 30 до 40 процентов. Мы полагаем, что рынок легких коммерческих автомобилей снизится на 31 процент. При этом за счет введения заградительных пошлин на подержанные иномарки основное снижение придется именно на этот сегмент. Продажи новых автомобилей сократятся минимум на 20 процентов. Примерно те же тенденции будут наблюдаться на рынке пассажирских автомобилей. Рынок грузовиков снизится на 40 процентов. Это наш базовый сценарий. Сложно сказать, сколько продлится подобное положение дел. В лучшем случае возобновление роста на рынке начнется в 2010 году. Но опять же многое будет зависеть от цен на нефть и мировой экономической обстановки.

Что касается конкретно группы Sollers, то по таким машинам, как Ducato, по отношению к прошлому году продажи увеличатся в три раза. По Isuzu объем продаж скорее всего будет на уровне 2008 года. Марка «УАЗ» будет переживать некоторое снижение продаж.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль