Как компании составляют свои бюджеты в условиях неопределенности. Результаты исследования

2354
Нужно ли сегодня бюджетирование финансовым директорам, когда нельзя предвидеть, что будет с рынком, экономикой страны и, наконец, компанией через два–три месяца? Компания «Альт» провела исследование – серию глубинных интервью с финансовыми директорами на тему, какие метаморфозы произошли с системами планирования компаний в условиях кризиса. Как выяснилось, пока финансисты не спешат отказываться от привычных бюджетов, но вот требования к ним и подходы к их составлению существенно изменились.

Большинство финансовых директоров рассматривают планирование как основной инструмент управления компанией в условиях кризиса. При этом по крайней мере половина из опрошенных уверены: в ситуации неопределенности оно должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. При этом, как показал опрос, сроки среднесрочного планирования сократились с 1–3 лет до одного года.

«Мы разработали план на год. На меньший срок планировать нельзя, а на более длительный бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Вносить в него коррективы и поправки будем в рамках квартального планирования. На месяц вперед в компании составляется только детальный бюджет движения денежных средств», – говорит Алексей Тарасов, финансовый директор ИК РЭД.

Под влиянием кризиса меняется и роль среднесрочного планирования в управлении компанией. План становится не столько набором финансовых показателей, а скорее руководством к действию в той или иной ситуации. Некоторые финансовые директора считают, что цели должны быть «разумно нечеткими», другими словами, необходимо задавать направление и приоритеты развития компании, оставляя возможность их свободной трактовки. Опрос показал, что в нынешних условиях возрастает значение координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Скользящее планирование

В условиях, когда ситуация на рынке меняется едва ли не каждый день, эксперты публикуют противоречивые прогнозы, финансовые директора отдают предпочтение такому инструменту управления, как скользящее планирование. По их мнению, план должен служить основой для принятия оперативных решений в ответ на изменения внешней среды, а чрезмерное давление жестких бюджетов может снизить их эффективность. Например, в металлотрейдинговой компании «Брок-инвест-сервис», принимавшей участие в исследовании, скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2–3 раза в месяц.

Отдельные респонденты уверены, что при значительном количестве сценариев и гибкости среднесрочных и оперативных планов стратегические цели компании должны меняться только в особых случаях. «Ни в коем случае нельзя менять стратегические планы – компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамично-стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны соответствовать внешним факторам», – убежден Антон Евдокимов, вице-президент компании ЛенСпецСМУ. Некоторые компании не готовы менять стратегические цели в силу того, что бизнес просто не может мгновенно перестроиться. «Металлургия – не розничная торговля, здесь нельзя разом изменить направление деятельности или ассортимент, сильны моменты инерции, – поясняет Олег Федонин, вице-президент по финансам и экономике УК «Магнитогорский металлургический комбинат». – Но что определенно приходится делать – это пересматривать количественное измерение для поставленных целей».

Диаграмма 1. На какой срок предпочитают планировать свои расходы компании, % (от числа опрошенных респондентов). (В исследовании приняли участие 100 компаний, 63% из них – с оборотом свыше $100 млн в год.). Источник: данные компании «Бейкер Тилли Русаудит»

Как компании составляют свои бюджеты в условиях неопределенности. Результаты исследования

Подходы к планированию

Исследование показало, что главной особенностью планирования в кризис стало снижение детализации, повышение гибкости и оперативности среднесрочных планов. Финансовые директора, ответившие на вопросы, считают, что план должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием.

По результатам опроса были выделены три подхода к планированию в условиях кризиса.

Первый: от «прожиточного минимума». Компания планирует минимально необходимую деятельность для покрытия всех основных платежей (налоговые, поставщикам, зарплаты), чтобы не обанкротиться.

Второй: от «сценариев развития внешней среды». План строится на основании возможных вариантов развития ключевых факторов (курс рубля, динамика рынка сбыта и т. д.).

Третий: от «целевых показателей». Планы строятся на основе целевых показателей деятельности (например, прибыли, рентабельности), скорректированных с учетом влияния кризиса.

Финансовые директора подчеркнули, что на практике вариантов намного больше и в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. При этом важно понимать, какой из подходов для компании основной, а какие – дополнительные.

Подход «от прожиточного минимума» активно применяется в наиболее пострадавших от кризиса отраслях или относительно благополучных компаниях со значительной долговой нагрузкой. К примеру, эту тактику взял на вооружение Александр Селюков, финансовый директор компании «РИАТ». «Еженедельно, исходя из оценки внешней среды (заявок на поставку и предварительные планы покупателей), формируется и рассматривается скорректированная редакция бюджета. Сценарий пессимистический, но с учетом необходимости поддержания положительного сальдо денежных средств ставятся дополнительные задачи по снижению складских остатков, погашению дебиторской задолженности», – рассказывает Александр Селюков об опыте своей компании.

При подходе «от прожиточного минимума» ключевая задача – поддержание ликвидности компании или других операционных показателей, жизненно важных для нормального функционирования бизнеса. По словам Натальи Ковальчук, финансового директора «ОМЗ Горное оборудование и технологии», для выживания компаний группы главное – обеспечить необходимое количество подписанных контрактов, которые обеспечат загрузку предприятия как минимум на 50 процентов. «Для выполнения этой задачи мы готовы пойти даже на ухудшение условий оплаты (например, 100-процентная отсрочка платежа)», – дополняет Наталья Ковальчук.

Подход «от сценариев развития внешней среды» наиболее актуален для компаний, бизнес которых зависит от динамики макроэкономических показателей, а влияние внутренних факторов минимально. Прежде всего это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. В отличие от предыдущего подхода ключевыми показателями, от которых финансовые директора отталкиваются при планировании, становятся цена на нефть, ставка рефинансирования Центробанка. «В производстве нашей компании значительна доля импортного сырья, а потому сценарии разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по отрасли. Это основа для подготовки нашего плана», – рассказывает о специфике планирования Роман Гусев, финансовый директор компании «Ангстрем ТМ».

Неменьшее влияние на планы компаний оказывает и динамика курса евро и доллара. По словам Юлии Беловой, директора по экономике ГК «ГазРезерв», главная сложность – это прогнозирование курса евро и доллара. «Наша компания – один из ведущих импортеров в Северо-Западном регионе. Сегодня, основываясь на нескольких возможных сценариях по изменению курса валют, разработано три плана: оптимистичный – курс доллара и евро 33 и 43 руб. соответственно, реалистичный – 36 и 47 руб. и пессимистичный 40 и 50 руб.», – добавляет Юлия Белова.

Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, которые еще особо не ощутили последствий кризиса. В большинстве случаев финансовые директора этих компаний при планировании руководствуются показателями, достигнутыми в докризисный период. Но, как показал опрос, сегодня использование целевых показателей эффективно, по мнению большинства финансовых директоров, только в оперативном планировании. Например, в компании «РИАТ» целевой показатель прибыльности с учетом всех накладных расходов равен нулю, и главное – не допустить убытков. В годовой план компании «Ангстрем ТМ» заложен повышенный уровень рентабельности, учитывающий инфляционные и валютные риски.

Принципы антикризисного планирования от финдиректоров

«Принятая система планирования и методы прогнозирования должны быть последовательны и не меняться “ad hoc”, то есть по поводу (и без повода)».

«Если пессимистический вариант не позволяет сохранить положительное сальдо ДС и выполнить обязательства, необходима постановка целевых показателей, связанная с мотивацией (распродажа складов, активизация мер по востребованию дебиторки)».

«Условия контрактов на закупку товаров и услуг должны быть зеркальным отображением договоров реализации».

«Необходимо секвестирование постоянных затрат и их нормирование, перевод их в переменные затраты».

«В условиях кризиса должен использоваться подход “нулевого” бюджетирования, когда бюджеты составляются не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий стратегического и оперативного характера, запланированных на расчетный период».

Источник: исследования ИКФ «Альт»

Правила антикризисного бюджетирования

В ходе опроса финансовые директора перечислили несколько основных рекомендаций, позволяющих сделать бюджет более реалистичным (см. также схему на стр. 32). Меры во многом зависят от ситуации в каждой компании и различных причин, но тем не менее существуют универсальные правила, которые подходят всем без исключения.

Здоровый пессимизм. Будущее сегодня выглядит довольно туманно, а потому в большинстве случаев финансовые директора руководствуются пессимистичными прогнозами. О хорошем варианте они предпочитают пока не думать и советуют не забывать о том, что кризис может в любой момент преподнести далеко не самые приятные сюрпризы. «В оперативном плане мы сознательно используем пессимистические предпосылки развития различных факторов и максимум компенсирующих мероприятий для страховки возможных срывов. Это позволяет избежать высокой степени неопределенности», – объясняет бюджетный пессимизм Марк Сорокин, финансовый директор «ИЗ-КАРТЭКС».

Экспертные оценки. Некоторые респонденты называют метод экспертных оценок одним из основных способов решения проблемы неопределенности, хотя и отмечают, что в компаниях он недостаточно формализован. Он позволяет эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ-менеджерами. В практике российских компаний этот метод обычно не слишком популярен, поскольку прогнозы не всегда точны.

Акцент на продажи. Важно оценить, насколько сотрудники компании понимают и знают свой рынок сбыта. На практике нередко возникают ситуации, когда руководство компании было уверено, что рынок изучен, но в реальности эти знания оказались переоценены и компания не представляет, как изменятся продажи в условиях кризиса.

Следить за ситуацией. В условиях кризиса успех бизнеса во многом зависит от того, насколько оперативно компания реагирует на новые тенденции. Необходимое условие быстрых решений – постоянный мониторинг отраслевых и макроэкономических показателей. Среди участвовавших в исследовании компаний специальная группа мониторинга создана только в «Топливных системах».

Как разрабатывают сценарии

Опрос показал, что основным инструментом управления в условиях высокой неопределенности служит сценарное планирование. В каждой компании свои особенности разработки сценариев, но общий подход чаще всего универсален и состоит из пяти основных этапов.

Первый этап – определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию. Респонденты подчеркивают, что к этому вопросу важно подходить индивидуально для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь значимыми для компании, а с другой – не могут быть точно определены даже экспертами. При этом количество реально влияющих факторов может быть небольшим. «Для нашей компании важны только две вещи: состояние денежного рынка (доступность заимствования) и спрос на продукт (покупка-аренда помещения) как следствие экономической ситуации в стране или регионе», – подтверждает Алексей Тарасов.

На втором этапе очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных прогнозов, что неправильно, поскольку, по сути, это математические вариации одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично.

Характерная особенность кризиса ликвидности – преимущественно пессимистичные прогнозы. Тем не менее некоторые из опрошенных учитывают в своих сценариях и благоприятные возможности, предоставляемые кризисом. «В компании разработано два сценария: пессимистичный – составленный только по действующим объектам с оценкой платежеспособности клиентов и оптимистичный, который предполагает появление новых заказов на строительство в течение 2009 года, – говорит Павел Михайлушкин, финансовый директор генподрядной компании «СТЭП». – Мы основывались на том, что произойдет, с одной стороны, снижение инвестиционной активности в стране, а с другой – появление новых возможностей благодаря структурным сдвигам. В частности, девальвация рубля может привести к появлению активности в импортозамещающих отраслях, снижению стоимости российских активов и расходов, номинированных в рублях, повысит интерес иностранных компаний к вложениям в Россию».

Третий шаг на пути к идеальному сценарию – их оцифровка. По мнению всех респондентов, укрупненная оцифровка сценариев нужна, поскольку позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в «цифре». Например, для Магнитогорского металлургического комбината ключевыми факторами, на основе которых строятся бюджетные сценарии, остаются курсы валют, конъюнктура рынка, основные макроэкономические показатели экономики.

Следующее действие – определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии. На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования корректирующих воздействий. «После изучения планов, созданных на базе разработанных сценариев, было принято решение вернуться к практике 1990 годов – установлению цен реализации в условных единицах. В этом случае снижается риск того, что, получив, например, 100 руб. за 100 кг продукции спустя месяц после отгрузки (с учетом товарного кредита на 30 дней), мы сможем закупить только 85 килограммов следующей партии, поскольку за месяц рубль обесценился на 15 процентов», – рассказывает о результатах анализа сценариев Юлия Белова.

Наконец, заключительный этап – выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев. Это внешние факторы, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев. А также показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль