Как оценить платежеспособность покупателя, решая вопрос об отсрочке

7527
Ходарев Антон
финансовый управляющий ГК «Сапсан», д.э.н.
Сегодня компании стремятся по максимуму сократить дебиторскую задолженность. Однако полный отказ от продаж с отсрочкой может лишить компанию покупателей. Чтобы избежать роста безнадежной «дебиторки», но при этом не испортить отношения с надежными клиентами, можно воспользоваться упрощенной технологией скоринга, которая по своей надежности не уступает банковским решениям.

Как изменилась работа банков с потенциальными заемщиками с развитием кризиса? Суммы кредитов стали значительно меньше, стоимость заемных средств выросла в разы, банки стали требовать больше данных у компаний для оценки их кредитоспособности. Но никто не отказался от скоринговых систем. Просто раньше для получения кредита компании нужно было набрать, к примеру, 65 баллов, а теперь и 100 недостаточно.

В компаниях реального сектора формализованная техника оценки будущих дебиторов – явление пока редкое. Чаще всего работают некие «понятийные» принципы, которые, кстати, не лишены здравого смысла. Иначе говоря, «система скоринга» сводится к нескольким принципам, к примеру таким (взяты из опыта одной небольшой торговой компании):
– новым контрагентам, не имевшим ранее опыта работы с компанией, отсрочка платежа не предоставляется;
– покупатели, работающие с компанией на протяжении полугода на условиях предоплаты, имеют право перейти на оплату с отсрочкой платежа – 10 дней с момента поставки;
– в случае задержки платежа следующая поставка контрагенту осуществляется после внесения предоплаты в 50 процентов от суммы поставки. Повторное нарушение сроков платежа означает отказ в предоставлении товарного кредита и работу на условиях полной предоплаты в течение шести месяцев.

Как видим, правила предоставления отсрочки определены достаточно жестко, чтобы ими могли пользоваться менеджеры по продажам. Однако в данном случае при разработке требований к работе с контрагентами никто не учитывал:
– какие убытки принесет компании отказ в кредите потенциальному дебитору;
– каких денег будет стоить потеря покупателя, единожды нарушившего срок оплаты;
– что произойдет, если финансовое состояние вчерашнего надежного дебитора, который в очередной раз получил товар на внушительную сумму, сегодня окажется плачевным;
– не стоит ли потратиться на серьезный кредитный анализ, чтобы потом не совершать подвигов, пытаясь вернуть «дебиторку», по которой сроки погашения давно прошли.

Пренебрежение ко всем этим расчетам скорее всего приведет к возникновению просроченной дебиторской задолженности, а в худшем случае ни товар, отгруженный с отсрочкой платежа, ни деньги за него вообще вернуть не удастся. Между тем можно усовершенствовать скоринговую систему компании так, чтобы она по эффективности не уступала банковским.

Рисунок. Карта платежеспособности контрагентов

Как оценить платежеспособность покупателя, решая вопрос об отсрочке

Как можно оценить надежность контрагентов

Решение о предоставлении отсрочки платежа должно основываться на оценке кредитоспособности контрагента. Сама идея проста и понятна, сложности возникают с ее реализацией на практике.

Чтобы проанализировать финансовое состояние контрагента и сделать вывод о том, можно ли ему верить в долг, необходимы две вещи. Первое – обеспечить сбор данных о потенциальном дебиторе. Второе – создать эффективный инструмент оценки.

При этом должен соблюдаться еще один важный критерий – простота механизма оценки кредитоспособности. Для внедрения сложной комплексной многофакторной модели нужно время, средства, дополнительные сотрудники, а в идеале и информационная система. Сегодня многим компаниям подобное не по карману. Чтобы избежать серьезных трат и получить результат в кратчайшие сроки, можно использовать несложные двухфакторные модели оценки платежеспособности клиента.

Представляется, что оценку контрагентов сегодня вполне оправданно осуществлять по следующим показателям – рентабельность капитала и коэффициент текущей ликвидности.

Подходы к оценке финансовой устойчивости контрагентов

Проблема оценки финансовой устойчивости компаний давно прорабатывается ведущими специалистами в области финансов. Существует огромное количество методов, позволяющих провести оценку кредитоспособности. К ним относятся: четырехфакторная модель Таффера, пятифакторная модель У. Бивера, коэффициент прогноза банкротства и многие другие техники анализа. В практике американских компаний и банков особой популярностью пользуется модель Эдварда Альтмана, который вывел следующую формулу расчета показателя кредитоспособности:

Z = 1,2 5 X1 + 1,4 5 X2 + 3,3 5 X3 + 0,6 5 X4 + X5,

где Х1 = оборотный капитал / сумма активов;

Х2 = нераспределенная прибыль / сумма активов;

Х3 = операционная прибыль / сумма активов;

Х4 = балансовая стоимость акций / задолженность;

Х5 = выручка / сумма активов.

По расчетам Альтмана, если значение Z:
– меньше 1,81 – организация безусловно несостоятельна;
– от 1,81 до 2,7 – высока вероятность банкротства;
– от 2,7 до 2,99 – неопределенность, но вероятность банкротства есть;
– больше 2,99 – организация финансово устойчивая.

Убедить заинтересованного в льготных условиях контрагента представить данные бухгалтерской (управленческой) отчетности и рассчитать два коэффициента не составит труда. Вопрос в том, какими должны быть значения этих коэффициентов, чтобы контрагентам можно было смело предоставлять отсрочку платежа. Чтобы решить эту задачу, придется поднять архивы и выяснить, кто из покупателей постоянно опаздывал с погашением «дебиторки», а кто нет. Далее для каждого контрагента рассчитать текущую ликвидность и рентабельность собственного капитала.

Имея на руках эти данные, можно построить карту платежеспособности контрагентов (см. рисунок на стр. 23). По вертикальной оси – значения показателя текущей ликвидности, по горизонтальной – рентабельности активов. На этой координатной сетке все компании, погасившие дебиторскую задолженность, обозначаются знаком плюс, остальные – минус.

Следующий шаг – проложить на карте платежеспособности линию, которая отделит всех (или почти всех) «положительных» контрагентов от «отрицательных».

В нашем случае четко разграничить дебиторов, исполняющих свои обязательства по погашению задолженности, от злостных неплательщиков не удалось. По одну сторону от разграничительной линии среди «отрицательных» оказался один контрагент со знаком плюс, а по другую, где большинство «положительных», – два со знаком минус. Но это неплохой результат. Остается определить уравнение, описывающее поведение разграничительной линии. Таким образом, мы определим индекс кредитоспособности.

В приведенном примере уравнение будет выглядеть следующим образом:

Рентабельность активов + 10 x Коэффициент текущей ликвидности = 12

Иначе говоря, опираясь на собранную статистику и карту платежеспособности контрагентов, можно сделать следующий вывод: все контрагенты, у которых индекс кредитоспособности выше 12, могут пользоваться отсрочкой платежа, так как с высокой степенью вероятности погасят свой долг.

Если вам недостаточно двух показателей, на основе которых вы хотели бы оценивать кредитоспособность контрагентов, можно воспользоваться системой балльных оценок – когда за каждый показатель потенциальному дебитору присваивается балл. Суммарный балл служит основанием для принятия решения о том, будет предоставлена отсрочка платежа или нет.

Наиболее известная система подобного рода была разработана для банков консалтинговой компанией Fair Isaacs, которая предложила пятифакторную модель.

1-й фактор: насколько своевременно расплачивался претендент по своим счетам в прошлом (35 процентов от суммарного балла);

2-й фактор: сколько непогашенных долгов разного типа сейчас есть у заемщика (30 процентов);

3-й фактор: продолжительность кредитной истории (15 процентов);

4-й фактор: количество имеющихся у претендента в настоящий момент кредитных карт и недавно открытых кредитных счетов (10 процентов);

5-й фактор: комбинация имеющихся у претендента платежных карт и кредитных счетов (10 процентов).

Претендентам, не набравшим проходной балл, банк не предоставляет кредит. Похожую логику можно применить и в компании, выделив собственные критерии оценки, определив для них значения веса, а главное разработав принципы присвоения баллов по выделенным критериям.

Основной недостаток подобных решений заключается в том, что порой часть критериев может быть оценена только экспертным путем. А значит, баллы проставляют конкретные сотрудники, зачастую руководствуясь своими субъективными оценками, что сводит на нет эффективность подобных решений.

Поэтому, создавая многофакторную систему оценки, лучше выделять такие критерии, которые можно оценить на основании точных расчетов и жестко формализованных правил.

Особый анализ для особых клиентов

Описанные подходы оценки кредитоспособности хорошо работают в отношении большого количества относительно некрупных контрагентов, которые получают незначительные товарные кредиты. Над чертой, разграничивающей кредитоспособные и несостоятельные компании, в предыдущем примере у нас оказались две компании, которые не смогли рассчитаться по своим долгам. То есть с вероятностью 18,2 процента (2 неплатежеспособные компании /11 компаний, у которых индекс кредитоспособности выше 12 5 100), пользуясь созданной скоринговой системой, у компании появится безнадежная дебиторская задолженность. Менеджмент может счесть это допустимым в отношении небольших сумм, но подобное явно неприемлемо, если речь идет о крупных товарных кредитах.

Есть еще один видимый недостаток описанного подхода оценки кредитоспособности контрагента на основе двух показателей: здесь используются данные за прошлые периоды. Сегодня ситуация с платежеспособностью компаний может кардинально измениться за считанные часы.

Все перечисленное не означает, что подобные подходы не должны применяться. Просто в отношении крупных клиентов, претендующих на большие поставки в рассрочку, необходим более тщательный анализ. В основу может быть положена следующая логика.

Обозначим вероятность того, что покупатель заплатит p, дополнительную выручку от продажи с отсрочкой платежа (цена реализации с отсрочкой, как правило, выше) – R, а дополнительные затраты (стоимость отвлеченных из оборота компании средств) – C. Тогда ожидаемую прибыль от поставки продукции с отсрочкой платежа можно будет описать следующей формулой:

PV(R–C) 5 p – PV(C) 5 (1–p),

где PV – приведенная стоимость.

Другими словами, дополнительную выручку R и дополнительные затраты С необходимо дисконтировать, так как эти денежные потоки разнесены во времени.

ПРИМЕР
Компания «Альфа» планирует продать с отсрочкой платежа товар компании «Бета». Дополнительная дисконтированная выручка составит 1200 долл., а дополнительные дисконтированные расходы – 1000 долл. Подставив эти значения в формулу, получим: p 5 200 долл. – 1000 долл. 5 (1 – p). Чтобы для «Альфы» сделка не обернулась дополнительными потерями (результаты расчета должны быть как минимум равны нулю), вместо прибыли вероятность оплаты должна составить 83,3%. Применить к этому контрагенту скоринговую систему, которая была описана выше, нельзя, так как она обеспечивает надежность – 81,8% (100% – 18,2%). Таким образом, крупный контрагент должен соответствовать более жестким требованиям в отношении показателей – рентабельность активов и коэффициент текущей ликвидности.

Что значит думать как банкир

К сожалению, не бывает только хороших или только плохих покупателей. Многие из них постоянно задерживают платежи, и нередко это вовсе не означает, что им нужно отказать в предоставлении отсрочки платежа раз и навсегда. Немало проблем возникает с оценкой вероятности, так как просто недостаточно данных для каких-либо математически точных вычислений. Более того, в условиях кризиса финансовый мир кардинально меняется, вчерашний надежный покупатель становится банкротом, а тот, кто постоянно задерживал платежи, начинает исправно платить. Описанные в этом материале решения далеко не панацея, многие решения финансовым директорам придется принимать, полагаясь на интуицию и свой личный опыт или опыт коллег. Тем не менее есть несколько принципов, которым стоит следовать финансистам, на практике реализующим кредитную политику компании.

Прибыль по максимуму. Цель создаваемой кредитной политики и скоринговой системы не в том, чтобы отсеять абсолютно всех сомнительных дебиторов. Главная задача – обеспечить максимальную прибыль при минимуме потерь. Как бы тривиально не звучало подобное утверждение, об этом нередко забывают. Применительно к кредитной политике компании это означает, что компания, у которой высока норма дополнительной прибыли от продажи продукции с отсрочкой платежа, должна стремиться к более либеральным требованиям к потенциальным дебиторам. И наоборот, если разница между ценой продукции, оплаченной по факту поставки, и ценой на те же товары в рассрочку незначительна, стоит предельно ужесточить вашу скоринговую систему.

Разным контрагентам – разное внимание. Не имеет смысла тратить силы и время на небольших покупателей или контрагентов, с которыми вы работаете многие годы. Решения о предоставлении им отсрочки платежа можно делегировать рядовым исполнителям, дав им четкий и прозрачный инструментарий. Концентрировать усилия стоит на новых крупных заказчиках и тех компаниях, из которых приходилось с боями выбивать причитающиеся вашей компании деньги.

На шаг вперед. Оценивая кредитоспособность нового покупателя, поинтересуйтесь его дальнейшими планами. Будет ли он и впредь покупать вашу продукцию, при каких условиях, в каких объемах. Вполне вероятно, что сомнительный новый контрагент может стать одним из ваших основных покупателей в самой ближайшей перспективе.

Мониторинг состояния дебиторов. Финансовое положение компаний сегодня стремительно меняется. Будет совершенно нелишним постоянный мониторинг финансового состояния крупных дебиторов, получивших отсрочку платежа на длительный срок. Кстати, для этого можно предусмотреть в контракте на поставку продукции в рассрочку обязанность покупателя регулярно представлять отчеты, содержащие необходимые сведения.

Предусмотреть самый неблагоприятный вариант развития событий. Не стоит пренебрегать инструментами, которые давно и успешно используют банки. Речь идет о всевозможных залогах, банковских гарантиях и т. д. Например, поручительство генерального директора ничего не стоит контрагенту, вместе с тем шансы на возврат денег за продукцию, поставленную с отсрочкой, у вашей компании будут значительно выше.

Какая скидка будет интересна контрагенту

Эффективная кредитная политика компании предполагает не только грамотную взвешенную оценку кредитоспособности контрагентов, но также систему скидок, благодаря которым можно управлять размером суммарной дебиторской задолженности. Другими словами, финансовому директору необходим инструмент, который будет стимулировать контрагента заплатить раньше установленного в договоре срока.

Логика определения размера скидок может быть следующей. Допустим, стоимость товара – 1000 руб. Полную оплату клиент должен произвести в течение 90 дней. Какой размер скидки будет мотивировать клиента внести 50 процентов средств за поставку в день отгрузки? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо посчитать NPV двух решений. Ставку дисконтирования примем равной 15 процентам, норма дисконта для периода 90 дней составит 0,9643 (1 : (1 + 0,15 x 90 : 365)). Чистый дисконтированный доход составит:
– при внесении предоплаты – 982,15 руб. (500 руб. +  500 руб. x 0,9643);
– без предоплаты – 964,30 руб. (1000 руб. x 0,9643).

Минимальный размер скидки будет 17,85 руб. (982,15 – 964,3). То есть в случае предоставления компанией скидки более 1,8 процента клиенту будет выгоднее осуществить предоплату, чем заплатить всю сумму позднее.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль