Как самостоятельно работать с должниками

4682
Ключникова Наталья
заместитель финансового директора компании «ТехноНИКОЛЬ»
Сегодня многие компании пытаются «выбить» деньги из должников, однако далеко не всем это удается. Ведь если на предприятии ранее отсутствовала система управления дебиторской задолженностью, то в условиях кризиса наладить ее совсем непросто. Облегчить эту работу можно, используя опыт коллег.

Наша компания, торговая сеть корпорации «ТехноНИКОЛЬ», занимается реализацией строительных материалов и технологических решений для промышленного, транспортного и гражданского строительства. Поскольку часть продукции продается в рассрочку, проблемных долгов избежать не удается. Поначалу мы решали проблемы с должниками с помощью факторинговых1 и коллекторских2 агентств. Но, как оказалось на практике, их услуги не только недешевы (затраты на факторинг составляли от 2 до 4% от выручки), но и часто мешают работе с клиентами. Так, неоднократно факторинговые агентства отказывались работать с дебиторами – строительными компаниями, считая их слишком рисковыми. Поэтому в начале 2008 года мы решили разбираться с должниками собственными силами.

Справка о компании

Торговая сеть «ТехноНИКОЛЬ» входит в корпорацию «ТехноНИКОЛЬ», которая была основана в 1992 году. На сегодняшний день торговая сеть «ТехноНИКОЛЬ» имеет более 180 отделений на всей территории России, а также в странах СНГ, Балтии, Монголии и Китае. В сети работают около 3 тыс. сотрудников. Объем выручки корпорации «Техно НИКОЛЬ» за девять месяцев 2008 года составил 30,474 млн руб. (без НДС).

Первый опыт

В 2006–2008 годах практически всю работу по управлению дебиторской задолженностью в нашей компании выполняла коммерческая служба. Ежегодно после завершения бюджетного процесса каждому торговому подразделению устанавливался индивидуальный ежемесячный кредитный лимит (без разделения по клиентам) как определенная доля (10–30%) от его запланированной выручки. Руководители торговых подразделений были вправе самостоятельно определять лимиты своим клиентам, но их сумма ограничивалась рамками общего лимита. За урегулирование задолженности отвечали менеджеры по продажам и их руководители. В функции финансовой службы входил ежемесячный контроль соответствия суммы фактической дебиторской задолженности установленным лимитам.

К 2008 году доля продаж с отсрочкой платежа выросла с менее чем 10% до 23%, что свидетельствовало о неэффективности работы с дебиторской задолженностью. Мы, по сути, «ловили уходящий поезд» – просто сравнивали дебиторку с планом. Причем для одних подразделений установленные лимиты оказывались недостаточными, для других – излишними. Чтобы обеспечить контроль над ситуацией, было решено в корне поменять подход к управлению де биторской задолженостью.

Новая система

Преобразования затронули как условия предоставления кредитных лимитов, так и организацию работы по управлению дебиторской задолженностью. Директора торговых филиалов лишились права самостоятельно лимитировать продажи с отсрочкой, теперь за это отвечает новое подразделение – кредитный отдел, созданный в рамках ФЭС. В его задачи входит:
– утверждение условий предоставления коммерческих кредитов (размер лимита, максимальный период отсрочки, минимально допустимый объем продаж);
– мониторинг исполнения условий коммерческих кредитов (размера дебиторской задолженности, сроков оплаты, объемов закупок), их корректировка по необходимости;
– урегулирование просроченной дебиторской задолженности;
– формирование резервов по сомнительным долгам;
– совершенствование бизнес-процессов по управлению дебиторской задолженностью.

В кредитном отделе на текущий момент работает 12 человек. Штат практически полностью укомплектован за счет специалистов, ранее работавших в других подразделениях финансовой службы. Поскольку они разбирались как в специфике бизнеса, так и в финансах, удалось оперативно наладить работу отдела. Специального обучения не потребовалось, перед началом работы провели общее собрание сотрудников создаваемого отдела, где обсудили разработанные должностные инструкции кредитных менеджеров.

Штат нового отдела рассредоточен по регионам – в каждом филиале торговой сети «ТехноНИКОЛЬ» по одному кредитному специалисту. Административно он подчиняется директору торгового подразделения, в котором работает, функционально – руководителю кредитного отдела, находящегося в Москве.

Личный опыт
Дмитрий Покалюхин, директор по финансам и операциям компании «Адидас» (Москва)

В нашей компании отдел кредитного контроля входит в финансовый департамент. Его основные функции:
– контроль за возникновением дебиторской задолженности (в том числе одобрение каждой отгрузки клиенту),
– урегулирование долгов и по необходимости сотрудничество с коллекторскими агентствами,
– формирование различных аналитических отчетов (например, анализ оборачиваемости и предложения по ее повышению).

Елена Агеева, финансовый директор компании «Голдер Электроникс» (Москва)

О создании отдела по контролю дебиторской задолженности мы задумывались, но, к сожалению, пока не смогли найти на рынке адекватных специалистов. Сейчас работаем над профессиональной переподготовкой своих сотрудников, обучаем их азам управления дебиторкой, а после этого вернемся к вопросу формирования такого отдела. Скорее всего, новое подразделение в силу специфики и важности его работы будет подчиняться напрямую финансовому директору. div>

Как самостоятельно работать с должникамиВыделение лимитов

Коммерческие кредиты теперь предоставляются следующим образом (рисунок). Коммерческая служба направляет в кредитный отдел запрос, содержащий предполагаемые условия кредитования (размер и период отсрочки). К запросу должен прилагаться стандартный пакет документов, характеризующий клиента (устав и прочие учредительные документы, протокол или решение о назначении директора, свидетельство о регистрации юрлица, выписка из Единого государственного реестра налогоплательщиков3, отчет о прибылях и убытках и бухгалтерский баланс).

Рассматривая заявку на лимит, кредитный отдел также собирает дополнительную информацию о клиенте. Например, изучает сайт компании, отзывы о ней на страницах партнеров, в прессе и пр. На рассмотрение запроса кредитному отделу отводится от двух до десяти рабочих дней. Решение принимается за два дня в случае, если одновременно выполнены следующие условия:
– компания имеет положительный опыт сотрудничества с данным клиентом (например, крупные и регулярные закупки при высокой дисциплине платежей);
– заявка сопровождается полным пакетом документов, характеризующих клиента;
– условия, на которые рассчитывает клиент (объем кредита, рассрочка) не противоречат кредитной политике. Например, запрашиваемый период отсрочки не превышает среднего срока оборачиваемости дебиторской задолженности по нашей торговой сети.

В иных случаях, если не соблюдены перечисленные условия (например, в прошлом клиент нарушал условия платежей), запрос на лимит рассматривается в течение 7–10 дней. За это время сотрудники кредитного отдела обязаны как можно тщательнее изучить клиента. В случае необходимости они могут послать запрос в налоговую инспекцию относительно дат последних зарегистрированных изменений в учредительных документах, информации о действующем директоре, не числится ли данная компания в «черных» списках ФНС.

Стоит отметить, что мы пока не разработали четкой системы присвоения кредитных рейтингов, но уже придерживаемся некой классификации клиентов. Всех покупателей делим на три типовые группы: с высоким, средним и низким риском невозврата. К какой группе относится тот или иной клиент, определяет сотрудник кредитного отдела, во внимание принимаются различные характеристики данной компании. Например, учитывается срок ее существования, выручка, наличие на балансе внеоборотных активов, период работы с нашей компанией, объем закупок и дисциплина платежей, а также важность стратегического сотрудничества с данным клиентом.

В ходе рассмотрения запроса кредитный менеджер принимает решение, на каких условиях наша компания предоставит коммерческий кредит4 контрагенту в зависимости от того, к какой типовой группе он отнесен. На этом же этапе определяется так называемый период ожидания или время отгрузки «на вере» – количество дней после истечения периода отсрочки, в течение которых мы будем ожидать оплаты, не предпринимая никаких экстренных мер по урегулированию долга.

Таблица Пример расчета кредитного рейтинга дебитора

№ п/п Критерий Удельный вес критерия Оценка критерия по контрагенту (от 0 до 5) Результат (гр. 3 x гр. 4)
1 2 3 4 5
2 Опыт работы на рынке 0,15 3 0,45
3 История совместной работы 0,25 3 0,75
4 Финансовое состояние контрагента 0,15 4 0,60
5 Интенсивное развитие компании в
течение предыдущих периодов
0,15 2 0,30
6 Прозрачность компании 0,20 5 1,00
7 Страновой риск 0,10 1 0,10
8 Рейтинг (Σстр. 1–7) 1,00 x 3,20

Источник: «Голдер Электроникс»

Личный опыт
Дмитрий Покалюхин, директор по финансам и операциям компании «Адидас» (Москва)

Размер коммерческого кредита прежде всего зависит от объемов закупок. Если продажи определенному клиенту не превышают $100 тыс., то лимит в $200 тыс. ему никто не предоставит. Далее учитывается кредитный рейтинг клиента (от 0 до 5). Например, если рейтинг 1, то клиенту предоставляется кредит размером до 50% от объема его закупок за предыдущие полгода, если 4 – до 10%, 5 – 0%. В исключительных случаях, когда покупатель претендует на особенно крупный кредитный лимит (допустим, от $1,5 млн), мы требуем обеспечения – банковской гарантии или залога недвижимости.

Елена Агеева, финансовый директор компании «Голдер Электроникс» (Москва)

При расчете лимита дебиторской задолженности учитывается ряд критериев (таблица). Они оцениваются на основании либо документов (учредительные документы клиента и его бухгалтерская отчетность), либо информации департамента продаж о предшествующем опыте работы с данным покупателем. Контрагент, набравший менее 3 баллов, признается ненадежным, ему будет отказано в поставке с отсрочкой. Если же рейтинг от 4,4 до 5, то кредитный лимит будет максимальным.

Утвержденные условия (размер кредита, период отсрочки и минимальный объем закупок) вносятся в договор поставки с отсрочкой платежа. Большинство наших покупателей – строительные компании. Поскольку их деятельность носит ярко выраженный сезонный характер, то в договоре может быть предусмотрена помесячная разбивка лимитов: на летний период их объем будет выше, на зимний – ниже.

Срок договора зависит от того, как долго планируется сотрудничать с данным клиентом. Например, если клиент постоянно с нами работает, имеет мелкие, но регулярные заказы на подрядные работы, то мы, скорее всего, выделим ему лимит на год. Если же это новый клиент с одним крупным заказом на руках, то его лимит будет действовать только на период строительства данного объекта.

Условия предоставления коммерческого кредита могут быть пересмотрены как после истечения договора поставки, так и в период его действия, если клиент нарушает ранее достигнутые договоренности.

Резервирование

Несомненно, отгрузки товара с отсрочкой платежа всегда рискованны для продавца. Учитывая этот факт, мы решили создать резервный фонд по сомнительным долгам5. В него отчисляется от 0,5 до 1,5% выручки по каждой продаже в кредит (чем последний длиннее, тем выше процент удержания). Сумма отчислений признается затратами по сделке и уменьшает прибыль текущего года.

При поступлении отплаты от клиента никаких изменений в резервном фонде не происходит. За счет его средств списываются невозвратные долги. По итогам года фонд обнуляется, остаток средств прибавляется к чистой прибыли. Начисление резерва производит кредитный отдел, за контроль над правильностью отражения резерва в управленческой отчетности отвечает отдел управленческого учета (в бухгалтерской отчетности резервы не отражаются).

Личный опыт
Дмитрий Покалюхин, директор по финансам и операциям компании «Адидас» (Москва)

В нашей компании резервы по сомнительным долгам формируются следующим образом: если просрочка превышает 90 дней, то в резервный фонд перечисляется 50% от задолженности, если более 180 дней – 100%. Не вижу смысла формировать резервы на момент отгрузки. Зачем отгружать, если возникающий долг уже потенциально сомнителен.

Контроль и урегулирование задолженности

Кредитный отдел контролирует выделенные лимиты по двум основным направлениям - дисциплина платежей и соответствие объемов закупки условиям договора поставки с отсрочкой платежа. По результатам проверки, если клиент нарушил условия договора, кредитный отдел может приостановить ему отгрузки с отсрочкой платежа, то есть обнулить лимит. В этом случае после погашения задолженности клиентом лимит автоматически не возвращается, для его восстановления менеджер по продажам должен послать новую заявку в кредитный комитет. Например, если после истечения периода максимальной отсрочки платеж от клиента так и не поступил, но лимит не исчерпан, то мы ждем еще несколько дней (тот самый период отгрузки «на вере»), не прибегая к решительным мерам. В это время за урегулирование задолженности отвечает кредитный отдел.

Чтобы клиент оплатил просроченный долг, практически всегда достаточно писемнапоминаний или телефонного звонка. Если же оплата не поступила и после истечения периода ожидания, кредитный лимит клиента обнуляется, дальнейшие отгрузки возможны только с предоплатой, а к вопросу урегулирования задолженности привлекаются юридический отдел и служба безопасности. Пока мониторинг лимитов проводится не реже чем раз в две недели, в перспективе проверки станут более частыми.

Профилактика нарушений платежной дисциплины должна стать основной задачей кредитного отдела. Кстати, в последнее время сотрудники кредитного отдела начали отправлять клиентам напоминания об оплате за три рабочих дня до платежа. Пока их получают только те клиенты, кто сам об этом попросил, но постепенно подобная практика распространится на всех остальных.

Регламентация

Функции кредитного отдела, полномочия и обязанности его сотрудников, порядок взаимодействия с коммерческой службой, условия предоставления коммерческих кредитов и другие правила, касающиеся управления дебиторской задолженностью, закреплены Положением о кредитной политике компании. Подобная регламентация позволила повысить прозрачность процедуры выделения кредитных лимитов и избежать конфликтов между «коммерсантами» и «кредитчиками».

Штат кредитного отдела практически полностью укомплектован за счет специалистов, ранее работавших в других подразделениях финансовой службы

Что дальше

Оценивать результаты внедрения новой системы управления дебиторской задолженностью пока рано, не прошло еще и года со дня ее введения в действие. Без сомнения, решение о создании кредитного отдела было своевременным и нужным компании, поскольку сотрудничество с покупателями все больше строится на условиях продаж с отсрочкой платежа.

В наших планах распространить полномочия кредитного отдела и на производственные подразделения корпорации «ТехноНИКОЛЬ», имеющие прямые договорные отношения с крупными дилерами.

Чтобы избежать конфликтов между коммерческой службой и кредитными менеджерами, планируем по возможности облегчить процедуры их взаимодействия. Также обдумываем систему мотивации сотрудников кредитного отдела. Сейчас оцениваем их работу по количеству обработанных запросов на лимиты и затраченному на это времени, но результаты оценки пока не влияют на оплату. В дальнейшем эти два показателя, скорее всего, станут KPI.

Думаем, не за горами то время, когда большая часть сделок будет проводиться в кредит. Поэтому торговым компаниям нужно заранее подготовиться к подобному развитию событий, научиться выстраивать отношения с клиентами на выгодных условиях и одновременно с минимальным риском для себя.

Антикризисные меры

Сергей Ширяков, начальник отдела ценообразования ГК «Союзснаб» (Москва)

Чтобы сохранить платежеспособность компании в условиях финансового кризиса, финансовому директору необходимо предпринять все возможные упреждающие меры. Особое внимание следует уделять регламентации условий работы с дебиторами, если ранее того не сделали.

Так, имеет смысл увязать отсрочку платежа с размером наценки (запланированной рентабельности продаж) на товар (табл. 1). Если покупатель приобретает товар из группы А (то есть с наценкой 5%), то предоплата для него является обязательной; если из группы Б – возможна отсрочка на 30 дней.

Таблица 1 Период отсрочки в зависимости от наценки на товар

Товарная группа Наценка, % Условия оплаты Коэффициент отсрочки
А 5 Предоплата 1
Б 10 Отсрочка 30 дней 2
В 15 Отсрочка 45 дней 3

Таблица 2 Период отсрочки по товарной группе А в зависимости от объема закупки

Покупатель Среднемесячный объем закупок, ед. Условия оплаты Коэффициент отсрочки
Потитов С. 5000 Предоплата 1
Янченко А. 10 000 Отсрочка 30 дней 2
Савкин О. 15 000 Отсрочка 45 дней 3

Для крупных сделок можно предусмотреть исключения (табл. 2) и предоставлять более длительные отсрочки. Например, у компании два постоянных крупных клиента: Янченко А. ежемесячно приобретает 10 тыс. единиц товаров из группы А, Савкин О. – 15 тыс. единиц. В соответствии с установленными правилами для группы А полагается отгрузка товара по предоплате, но данным клиентам можно пойти навстречу и установить им отсрочку в 30 и 45 дней соответственно.

Если закупаемая партия не однородна (например, часть товаров – из группы А, другая – из группы Б), то для определения общего периода отсрочки понадобится рассчитать средневзвешенный коэффициент отсрочки (табл. 3). Предварительно необходимо решить, при каких значениях этого коэффициента из возможного диапазона компания готова продавать продукцию в кредит. Например, меньше или равен 1,5 – требуется предоплата, от 1,5 до 2,5 – предоставляется отсрочка 30 дней, более 2,5 – 45 дней.

Таблица 3 Период отсрочки для смешанной партии товара

№ п/п Товарная группа Среднемесячный объем закупок, ед. Коэффициент отсрочки
1 2 3 4
2 Потитов С.
3 Группа А 5000 1
4 Группа Б 6000 2
5 Средний коэффициент отсрочки
(стр.3, гр.3 x стр. 3, гр.4 +
стр. 4, гр. 3 x стр. 4, гр.4) /
(стр.3, гр.3 + стр.4, гр.3)
1, 55
6 Условия оплаты партии в целом Отсрочка 30 дней
7 Янченко А.
8 Группа А 15 000 3
9 Группа Б 50 000 2
10 Средний коэффициент отсрочки 2,23
11 Условия оплаты партии в целом 45 дней

1 Коэффициент отсрочки установлен исходя из товарной группы и с учетом введенных исключений (табл. 1, 2). – Прим. ред

Установленные таким образом условия оплаты необходимо включить в договоры поставки – не только в новые, но и в действующие (как дополнительные соглашения). В договор целесообразно вписать: «В случае значительного повышения ставки рефинансирования условия оплаты (отсрочки) могут быть пересмотрены по обоюдному согласию…»

Следует регулярно контролировать платежную дисциплину клиентов: в какие сроки поступают платежи (раньше намеченного, вовремя или с задержкой), как меняется объем закупок и величина задолженности. Если определенный покупатель задерживает оплату или сократил объем закупок, то следует пересмотреть условия работы с ним: увеличить наценку или сократить период отсрочки в соответствии с принятыми правилами. Имеет смысл разработать систему скидок на товары, приобретаемые по предоплате, и открыть ее на интернет-сайте компании.

1 Также см. статью «Практические аспекты факторинга» («Финансовый директор», 2007, № 7–8 или на сайте www.fd.ru/fd). – Прим. ред.
2Подробнее об этом см. в статье «Как работать с коллекторским агентством» («Финансовый директор, 2007, № 9 или на сайте www.fd.ru/fd). – Прим. ред.
3 В соответствии с Правилами ведения единого реестра налогоплательщиков, утвержденных постановлением Правительства РФ от 26.02.04 № 110. – Прим. ред.
4 Также об этом см. статьи «Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью» («Финансовый директор», 2004, № 1 или на сайте www.fd.ru/fd) и «Управление дебиторской задолженностью» («Финансовый директор», 2005, № 12 или на сайте www.fd.ru/fd) – Прим. ред.
5Также об этом см. статью «Особенности управленческого учета рисковых активов» («Финансовый директор», 2006, № 3 или на сайте www.fd.ru/fd). – Прим. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль