Готовим отчетность своими силами

2328
Мокрушин Виктор
начальник отдела международной финансовой отчетности ЗАО «Группа ЧТПЗ»1
Формирование отчетности по МСФО без помощи консультантов дает компании целый ряд преимуществ. Здесь и возможность прогнозировать финансовый результат, и более четкая организация учетного процесса, и далеко не ординарные навыки персонала. Переходя на самоподготовку международной отчетности, необходимо заранее определить место отдела МСФО в структуре компании, позаботиться о подборе и обучении сотрудников и навести порядок в информационных потоках.

История вопроса

Все больше российских компаний задумываются о создании собственного отдела МСФО – для выхода на международные рынки капитала, грамотного общения с инвесторами и банками. В ЗАО «Группа ЧТПЗ» (далее – Группа. – Прим. ред.) отдел международной финансовой отчетности существовал достаточно давно. Он входил в состав бухгалтерии и состоял всего из трех человек, отвечавших за подготовку предварительных данных. На их основании внешние консультанты формировали отчетность для руководства и аналитиков управляющей компании «Аркли Капитал», а также узкого круга внешних пользователей (собственников и банков).

Менеджмент Группы всегда понимал, что собственный работающий отдел МСФО имеет много плюсов – это и налаженные внутренние коммуникации в компании, и глубокое понимание бизнес-процессов, своевременное отражение их результатов в отчетности, оперативное получение информации о финансовых показателях. К тому же самостоятельное формирование отчетности по МСФО дает компании определенную независимость, а специалисты, прошедшие специальную профессиональную подготовку, становятся весьма ценным активом. Поэтому в 2007 году было принято решение о создании полноценного отдела международной финансовой отчетности.

Личный опыт
Ваграм Мурадян, старший менеджер департамента корпоративных финансов «Аркли Капитал» (Москва)

Основная цель создания отдела международной финансовой отчетности – отказ от услуг внешних консультантов2. Раньше возникали сложности при общении, например, с банками, которым мы не могли объяснить ту или иную цифру, так как полной информацией владели только консультанты. Кроме того, мы планировали внедрить систему бюджетирования, основанную на данных МСФО-отчетности, а без собственного отдела это невозможно.

Подготовительный этап

После того как решение о необходимости собственного отдела МСФО окончательно созрело, встал вопрос о выборе консультанта для сопровождения проекта. В ходе рассмотрения тендерных предложений руководство Группы остановило свой выбор на компании PricewaterhouseCoopers. Программа перехода, предложенная PwC, сочетала в себе теоретическую подготовку с учетом опыта металлургических компаний и так называемое обучение действием.

Справка о компании

Группа ЧТПЗ создана в 2002 году и в настоящее время является одним из ведущих промышленных холдингов металлургического комплекса России. Активы группы структурированы по дивизиональному принципу:
– черная металлургия представлена трубным производством (Челябинский трубопрокатный и Первоуральский новотрубный заводы; оперативное управление осуществляет ЗАО «Группа ЧТПЗ»); – нефтесервисный дивизион (компания «Римера»); – цветная металлургия (Челябинский цинковый завод).
Управление активами группы «ЧТПЗ» осуществляет промышленная холдинговая компания ARKLEY CAPITAL S.a`.r.l., Люксембург через свой филиал в Москве – ООО «Аркли Капитал».

Первые трудности, или кадры решают все

Как оказалось в дальнейшем, найти хорошего консультанта – лишь половина дела. Основная проблема, с которой столкнулась компания в рамках подготовки к началу проекта, – это дефицит кадров. В регионах, в том числе и в Челябинске, рынок специалистов по МСФО пока не развит. Тех, кто владеет хотя бы хорошими теоретическими знаниями в этой области, совсем немного, не говоря уже о практиках. Последние, как оказалось, вообще не рассматривали предложения о переходе в другую компанию, даже при условии хорошей компенсации. Поэтому ставка была сделана на молодых амбициозных людей, пусть и не знакомых с международными стандартами отчетности, но способных к саморазвитию и быстрому обучению.

Изначально перед менеджментом возникла дилемма, кого нанимать в отдел – персонал из смежных служб или сторонних специалистов. Консультанты рекомендовали задействовать собственных сотрудников, но их руководители не всегда приветствовали переход своих «звезд» в другое подразделение.

Мнение эксперта
Раиса Губарева,
старший менеджер группы внедрения и практики МСФО PricewaterhouseCoopers

Практика показывает, что «вырастить» специалиста по МСФО из работника бухгалтерии, финансово-экономического или инвестиционного департаментов зачастую эффективнее и целесообразнее с финансовой точки зрения. Такие сотрудники отлично знают структуру компании, понимают, к кому обратиться за нужной информацией. В конце концов, они знакомы с бизнесом.
Личный опыт
Владимир Сазонов, главный бухгалтер ЗАО «Группа ЧТПЗ» (Челябинск)

Мы набирали людей в отдел по результатам собеседования и тестирования. И наши, и сторонние специалисты были поставлены в равные условия. На тестировании мы предложили несколько несложных кейсов по МСФО, чтобы люди разобрали их, самостоятельно поработав с теорией, с текстами стандартов. Оценивался не полученный результат, а логика, подход к решению. Мы выбрали тех претендентов, которые продемонстрировали способность мыслить аналитически и готовность к обучению.

В итоге часть персонала в отдел перешла из других подразделений компании (бухгалтерии, финансовой службы), часть взяли со стороны. Оглядываясь назад, можно сказать, что и у того, и у другого варианта масса плюсов и минусов. Новые сотрудники обладают свежим взглядом на бизнес-процессы, зато собственные способны максимально быстро наладить коммуникации с другими службами компании, а следовательно, более оперативно получить информацию. Опираясь на опыт, можно порекомендовать комплектовать вновь создаваемый отдел отчетности, исходя из соотношения 50/50.

Тяжело в учении – легко в бою

По рекомендации консультантов новый отдел должен был состоять из 10 человек.

Набрав необходимый персонал, приступили к непосредственному осуществлению проекта. Изначально была поставлена цель: сотрудники должны получить набор навыков, достаточных для самостоятельной подготовки финансовой отчетности по МСФО за 2007 год.

Мнение эксперта
Раиса Губарева, старший менеджер группы внедрения и практики МСФО PricewaterhouseCoopers

Сейчас от сотрудника отдела МСФО требуется прекрасное знание не только международных стандартов, но и финансового анализа и бюджетирования. Хороший специалист по МСФО должен не ограничиваться лишь техническим отображением поправки, но и анализировать ее, понимать последствия для отчетности и для прогнозов на будущее, а главное – принимать решения.

Переводя в отдел МСФО работника, который до этого анализировал, например, дебет счета «Материалы», компания чрезвычайно рискует: его ошибка может стоить компании уже не налогового штрафа, а репутации перед инвесторами. Решение проблемы – в подготовке и обучении уже работающих в компании людей, тех, кто зарекомендовал себя хорошими финансистами, аналитиками, бухгалтерами.

Проект был разбит на три этапа: теоретический, трансформация отчетности и консолидация, причем последние два предполагали подготовку «пробной» финансовой отчетности за девять месяцев 2007 года.

Теория

Теоретический этап проводили консультанты. Он занял сравнительно немного времени, всего две недели, но послужил фундаментом для дальнейшего обучения. Для изучения были отобраны все стандарты, которые обычно применяются в металлургии. Чтобы заложить основы понимания сути трансформационных проводок, примеры подбирали из отчетности реальных предприятий отрасли.

По результатам обучения была проведена аттестация и назначены лидеры трех функциональных групп внутри отдела. Каждая мини-группа занимается трансформацией одного крупного либо нескольких мелких предприятий, входящих в периметр консолидации. От закрепления за сотрудниками определенных операций по трансформации (например, расчет поправок по дебиторской задолженности) по всем компаниям холдинга решили отказаться. На этапе становления отдела это чревато ошибками, формированием узкого и незаменимого в какой-то промежуток времени работника.

Обучение действием

Руководство Группы сочло, что необходимый набор компетенций по трансформации и консолидации отчетности сотрудники могли получить, только пройдя обучение действием. Но к нему можно было переходить, лишь собрав всю необходимую дополнительную информацию, что предстояло самостоятельно сделать участникам учебной группы3.

Сбор информации. Следует вспомнить, что отчетность по МСФО требует гораздо более детальной исходной информации, чем отчетность по РСБУ. Более того, кое-какие данные взять вообще негде, их приходится буквально «воссоздавать из пепла», поднимая первичные документы, договоры и прочее. Основная сложность, с которой столкнулся будущий отдел МСФО, – отсутствие порядка в информационных потоках. Снять проблемы с задержкой в предоставлении сведений и обеспечить должное восприятие запросов позволило руководство проектом со стороны управляющей компании.

Личный опыт
Ваграм Мурадян, старший менеджер департамента корпоративных финансов «Аркли Капитал» (Москва)

С консультантами был согласован список наиболее существенных статей, по которым потребовались бы детальные расшифровки, определен перечень дополнительной информации, службы, которые будут предоставлять данные, выпущен соответствующий приказ. В процессе сбора информации возникали сложности со сроками и форматом представления данных. Например, запрашивались какие-либо сведения и направлялся шаблон, куда их требовалось внести, – табличка, содержащая определенные графы.

Однако многие сотрудники других служб просто отправляли в отдел то, что у них есть, не обращая внимания на шаблоны. В итоге трудоемкость операций росла, сроки затягивались. Что-то приходилось переделывать, но что-то пришлось запрашивать повторно, настаивать на соблюдении форматов.

В настоящее время мы совершенствуем структуру и формат запрашиваемой в подразделениях информации, сокращаем число запросов в другие службы. Одновременно формализуются требования к отчетам, которые можно получить из корпоративной информационной системы.

Раиса Губарева, старший менеджер группы внедрения и практики МСФО PricewaterhouseCoopers

Зачастую начальником созданного отдела МСФО становится молодой энергичный специалист, уже работающий в компании. Ему совсем не просто преодолеть сложившийся стереотип, встать на одну ступень с другими руководителями департаментов и заставить относиться к новому подразделению с должным уважением. В напряженный момент подготовки отчетности и руководителю отдела, и его подчиненным приходится общаться практически со всеми структурами компании. И от того, как скоро и какую информацию получат специалисты, зависит успех подготовки отчетности и аудита.

А время в данном случае играет против «новеньких». Неясное положение отдела МСФО в структуре группы дает «закрытость» информации вообще, что свойственно очень многим российским предприятиям. Когда речь заходит о стратегических решениях, таких как покупка, продажа и реструктуризация компаний группы, то отдел МСФО зачастую получает информацию с большим опозданием, а нередко и вовсе от внешних аудиторов.

Модель отчетности. Процесс обучения трансформации отчетности был построен таким образом, что на примере двух крупных предприятий группы шаг за шагом рассматривались процедуры перекладки и необходимые корректировки. Закрепление полученных навыков происходило в ходе самостоятельной трансформации данных по более мелким компаниям холдинга.

Затем отдел под руководством консультантов приступил к консолидации отчетности. Тогда выявилась очередная проблема, существовавшая в компании, – отсутствие отлаженной системы выверки внутригруппо-вых операций. Ее удалось решить к моменту подготовки годовой отчетности по МСФО, внедрив обязательную сверку внутригруп-повых расчетов и установив сроки представления акта сверки финансовой службе. Нужно отметить, что процедура сверки была регламентирована, однако в настоящее время регламент проходит дополнительное согласование и будет перевыпущен, поскольку часть операций будет автоматизирована в рамках компаний, которые имеют одну корпоративную информационную систему.

Теперь сами

Когда отчетность за 9 месяцев 2007 года была сформирована, отдел сразу же приступил к самостоятельной подготовке отчетности по МСФО за 2007 год. Роль консультантов изменилась, теперь они осуществляли удаленную информационную поддержку на случай возникновения каких-либо вопросов. Проект по созданию полноценного отдела МСФО в общей сложности занял 9 месяцев. Отчетность за 2007 год уже прошла аудиторскую проверку и получила положительное заключение.

Новый отдел, как и прежде, входит в состав бухгалтерской службы и подчиняется главному бухгалтеру и генеральному директору. Его деятельность регулируется соответствующим положением, а также должностными инструкциями.

Процесс подготовки отчетности дополнительно упорядочен соответствующими приказами руководства, установлены сроки и форматы представления данных (или перечень обязательных реквизитов для представления). В недалеком будущем планируется ввести санкции за нарушение процессов подготовки финансовой от четности.

Одной из дальнейших задач является развитие сотрудников с помощью тренингов, дополнительного обучения, обмена опытом с коллегами. Руководство Группы предполагает, что отдел МСФО станет центром формирования отчетов для инвесторов, а также будет готовить информацию для новой системы бюджетирования.

1 В настоящее время в данной компании не работает.
2 Подробнее об этом см. статью «Самостоятельная подготовка отчетности по МСФО» («Финансовый директор», 2007, № 10 или на сайте www.fd.ru/fd). - Прим. ред.
3 Подробнее об этом см. также статью «Как собрать информацию для составления отчетности по МСФО» («Финансовый директор», 2006, № 9 или на сайте www.fd.ru/fd). - Прим. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль