Дайджест зарубежных СМИ

1620
Представляем обзор материалов из зарубежных источников для финансовых директоров и руководителей компаний.

Когда компания перерастает совет директоров Беверли Бехан1
When Your Company Outgrows Its Board Beverly Behan

Дайджест зарубежных СМИ
Источник: журнал Business Week
Июль, 2008 год

Нужды растущей компании отличаются от потребностей только что созданной. Новых руководителей часто раздражают советы директоров, которые занимаются микроменеджментом, а не собственно руководством.

Все чаще CEO и другие руководители высшего звена жалуются, что совет директоров больше не соответствует потребностям их компаний. Либо состав совета не успевает за темпами роста компании, либо уровень взаимодействия им не отвечает.

Start up, который вырос. В начинающих компаниях советы директоров нередко используются совсем не так, как в компаниях из рейтинга Standard & Poor’s S&P 1500. CEO – зачастую один из основателей – обычно вводит в совет «инвесторов-ангелов» или заместителей председателя, а также директоров, обладающих специальными знаниями и опытом в областях, как правило, свойственных уровню более зрелой компании – юридическая поддержка, маркетинг, стратегия или управление персоналом. СEO нередко использует такой совет для принятия решений, которые в более развитой компании обычно принимаются менеджментом.

Компании с большим опытом ужаснулись бы тому, как функционируют многие советы директоров только что созданных компаний, особенно в отношении принятия решений. Они бы расценили их подход как микроуправление. Но в только что созданной компании все это работает. Проблемы возникают, когда компания становится более сложным и зрелым предприятием, где такой тип структуры управления более не годится. Нередко перелом происходит, когда основатель компании поднимается до должности председателя совета директоров, а новый генеральный директор (обладающий опытом работы в более крупной компании) вводится в совет.

Голова кругом. У нового CEO обычно сразу же голова идет кругом от того, как функционирует совет. Он заседает раз в месяц и сразу лезет в дебри проблем маркетинга, стратегии и финансирования. Он хочет принимать решения, которыми должен заниматься только генеральный со своей командой управленцев. Что же, им никто не объяснил разницу между руководством и управлением? Откровенно говоря, нет. Им разрешили работать как квазиуправленческой команде. Пусть это нормально вначале, но когда компания становится крупнее, такой подход уже не работает. На каком-то этапе совету пора научиться править. И переход к этому может быть весьма болезненным.

Для других CEO полезными оказывались два момента. Во-первых, CEO стоит откровенно поговорить с советом и определить, кто какие решения должен принимать и как они собираются взаимодействовать. Обычно это более эффективно после того, как CEO с глазу на глаз поговорит с членами совета; опытные директора сразу поймут, в чем дело. Во-вторых, следует привлекать новых директоров, имеющих опыт работы в органах управления зрелых компаний. Нередко они шокированы тем, какие пункты значатся в повестке дня совета, и могут оказать содействие в создании действенного механизма в рамках самого совета с тем, чтобы изменить стиль работы совета с управления на руководство.

Отстав на десяток лет. Чаще всего компанию, переросшую свой совет директоров, можно узнать по следующим признакам: 10 лет назад, когда формировался совет, его члены обладали должной квалификацией и опытом для внесения существенного вклада в бизнес. Но теперь вследствие резких изменений корпоративной стратегии и тактики требуется совершенно иной тип корпоративного опыта.

Один руководитель финансовой службы объяснил это так: «С 2002 года мы прошли столь большой путь на международной арене, что наш совет от нас отстал. Я, как учитель, объясняю им, что сегодня происходит в бизнесе, а они улыбаются и говорят: «Здорово!» Поверьте, я доволен, что они не путаются под ногами, но все бы отдал, чтобы появились люди, которые могли бы подвергнуть сомнению наши взгляды на существующие проблемы. Или которые сами бы были знакомы с этими проблемами».

Если это описание вам знакомо, то вашему CEO уж точно нужно откровенно поговорить с теми, кто выдвигает директоров в совет, и выяснить, какие квалификации и опыт им требуются. Реально значимым может быть навык выхода на новые рынки: 5–10 лет назад при подборе директоров этот критерий не рассматривался вовсе.

Скамейка запасных. Всегда лучше сначала набрать новых участников, а потом уж «отстреливать» старых. CEO может затратить немало политического капитала и энергии, пытаясь вытеснить малоэффективных членов совета и освободить место для новых директоров. Лучше найдите сначала двух-трех директоров, которые способны заполнить пробелы, и введите их в совет, а потом решайте нелегкую проблему: кому предложить уйти. И пусть ваш совет раздуется до 12–13 человек! Что полезнее вашим акционерам – пассивный совет из 10 участников или дополнительные члены, обладающие ценным опытом и специальными знаниями?

Стремительно растущим компаниям, которым нужно решать вопросы бизнеса со скоростью света, необходим совет, способный обеспечить надзор, руководство и провести их непроторенными путями. Если ваш совет не выдерживает темпов, пора что-то предпринять.

Финансовый директор на страже репутации Дэвид Рей
FDs tasked with upholding companies financial reputation David Rae

Дайджест зарубежных СМИ
Источник: журнал Financial Director
Июль, 2008 год

Аналитики и управляющие фондов в значительной степени пересматривают свою точку зрения относительно того, что делает компанию привлекательной для инвестиций, причем основное внимание начинают уделять не собственно финансовой мощи, а более общим аспектам, таким как репутация и прозрачность.

По результатам исследования компании Ernst & Young был сделан вывод, что качество и прозрачность учета, точность исчисления прибыли и уровень финансового управления не менее важны, чем чистая прибыль компании.

В исследовании основное внимание уделялось финансовой репутации компаний и тому, как она менялась вследствие финансовых скандалов, имевших место в последнее время. Три четверти респондентов отметили, что финансовая репутация важна, но она неразрывно связана с такими аспектами, как доверие к руководству, налаженные коммуникации и качество финансовой отчетности.

Как заявил один американский специалист по ценным бумагам, «чтобы создать репутацию, требуется немало времени, потерять ее можно из-за одного заявления, а на восстановление уйдут годы. И если компания еще может восстановить репутацию, то ее руководство – никогда». Четыре пятых респондентов отметили, что функции финансового директора в связи с этим расширяются.

В основе финансовой репутации лежат навыки коммуникаций. Чтобы привлечь инвесторов, компания должна четко, прозрачно и своевременно обрисовать свое финансовое положение. Свыше половины респондентов заявили, что финансовая репутация может пострадать из-за неудовлетворительных отношений с инвесторами. В период кризиса это особенно важно: если что-то не ладится, инвесторы хотят знать, что случилось, почему это произошло и что делается для решения проблемы. «Можно нанести непоправимый ущерб финансовой репутации компании, стремясь навешать инвесторам лапшу на уши», – заявил один управляющий фондами из Великобритании.

Советы директоров могут многое сделать для улучшения финансовой репутации своих компаний. Для этого им нужно решить три задачи: оценить масштаб компании в сравнении с другими компаниями того же уровня и ее репутацию применительно к статусу, которого желательно достичь; добиться, чтобы репутация компании говорила о росте ее влияния; отслеживать показатели эффективности деятельности и факторы, влияющие на нее.

Финансы в глобальной корпорации Михир А. Десаи
The Finance Function in a Global Corporation Mihir A. Desai

Дайджест зарубежных СМИ
Источник: http://harvard-businessonline.hbsp.harvard.edu,
июль–август, 2008 год

Исторически сложилось так, что в рамках управления финансами крупных американских и европейских компаний основное внимание уделялось контролю над затратами, оперативным бюджетам и внутреннему аудиту. Вместе с тем, по мере того как корпорации приобретают глобальный характер, мир финансов в них расширяется, открывая новые перспективы и создавая новые проблемы для руководителей финансовых служб. Так, им приходится не просто принимать комплексные решения относительно структуры капитала и дивидендов, но и иметь дело со стратегиями, касающимися структуры капитала и перевода прибылей в дочерние структуры. Решения относительно планирования и оценки долгосрочных вложений должны отражать не только структурные особенности бизнеса, но и риск-факторы, связанные с валютой, налогами, особенностями той или иной страны. Системы материального поощрения призваны служить мерилом результатов работы менеджеров в различных экономических и финансовых условиях и стимулировать их к дальнейшим достижениям.

Благодаря наличию внутренних рынков капитала глобальные корпорации обладают мощным механизмом для проведения арбитражных сделок2. Но для получения конкурентных преимуществ финансовым руководителям следует тщательно уравновешивать предлагаемые им финансовые перспективы со стратегическими перспективами и проблемами, возникающими вследствие того, что работа ведется в различных «оперативных средах», в каждой из которых существуют свой правовой режим и политические риски. Большое значение имеет также качество управления. То, что представляется умелым финансовым менеджментом, может свести на нет индивидуальную и организационную мотивацию. На возможности, доступные глобальным компаниям, оказывают влияние силы, действующие в трех основных областях: финансирование, риск-менеджмент и планирование капитальных вложений.

Финансирование на внутреннем рынке капитала. Институциональные различия в сфере деятельности компании в целом создают немало возможностей для получения прибыли с помощью рациональных финансовых решений. CFO может существенно снизить общую сумму налогов группы, прибегая к непропорционально крупным займам в странах, где процентные ставки высоки, и ссужая излишние суммы на операции в странах, где ставки ниже.

Руководители финансовых служб могут также использовать различия в налоговой сфере, тщательно дозируя по времени и масштабам потоки прибыли, поступающие от дочерних компаний материнской. Но налоги не являются единственной важной переменной: неодинаковые права кредиторов в разных странах мира приводят к различиям в расходах на заимствование. В результате многие глобальные компании занимают деньги в определенных иностранных юрисдикциях, а затем ссужают их своим дочерним фирмам. Многонациональные компании могут также использовать внутренние рынки капитала для получения конкурентного преимущества в странах, где высоки расходы на финансирование местных фирм.

Так, когда на Дальнем Востоке в 90-х годах разразился валютный кризис, и компании этого региона боролись за получение средств, ряд американских и европейских корпораций решили увеличить финансирование своих дочерних компаний в этом регионе. Это дало им возможность получить долю рынка и политическое влияние на местные правительства, которые сочли рост финансирования проявлением солидарности.

Вместе с тем CFO глобальных компаний следует помнить об отрицательных аспектах таких стратегий финансирования. Обременение руководителей дочерних компаний задолженностью может снизить их показатели в отношении прибыли, что скажется на их репутации и сузит перспективы профессионального роста. Аналогичные соображения следует учитывать в стратегии компаний по репатриации прибыли. Для компаний США налоговые стимулы предполагают переводы в материнскую компанию значительных сумм прибыли на нерегулярной основе.

Но многие фирмы предпочитают поддерживать равномерность потоков прибыли от дочерних компаний к материнской, поскольку требование осуществлять значительные «выбросы» средств усложняет стоящую перед руководителями задачу представления своих показателей в более выигрышном свете за счет усложнения учета. Наконец, если руководители чрезмерно полагаются на легкое получение денег «из дома», это подрывает их самостоятельность и дух предпринимательства, и поэтому многие компании требуют, чтобы их дочерние структуры получали займы на местном уровне, зачастую по невыгодным ставкам.

Управление рисками. Наличие внутреннего рынка капитала также расширяет диапазон имеющихся у компании вариантов управления рисками. Например, глобальные компании могут компенсировать валютные риски в ходе операций мирового масштаба. Так, европейская дочерняя фирма покупает комплектующие на месте и продает готовый продукт на японском рынке. Такие операции создают длинную позицию по иене или короткую позицию по евро. Другими словами, эти операции станут более эффективными, если повысится иена, и менее, если повысится евро. Этим риском можно частично управлять, компенсируя его валютными позициями в других подразделениях группы, или если материнская компания будет занимать в иенах, с тем чтобы движение активов в иенах покрывалось движением обязательств в иенах.

Если принять во внимание возможность сведения риска к минимуму, может показаться странным, что многие многонациональные компании позволяют дочерним структурам в регионах самостоятельно управлять своими рисками. Например, General Motors. Хотя ее финансовое подразделение повсеместно признается командой наиболее одаренных специалистов и считается одним из лучших финансовых подразделений корпораций во всем мире, политика хеджирования в GM состоит в том, что каждый географический регион самостоятельно страхует свои риски, тем самым сводя на нет преимущества сильного централизованного финансирования.

Зачем нужно столько дублирующих друг друга решений по хеджированию? Затем, что, когда варианты хеджирования в корпорации соответствуют географическому расположению ее структур, это позволяет GM точнее оценивать показатели деятельности отдельных хозяйствующих субъектов и их руководителей. Компании зачастую ограничивают (произвольно и непонятно) имеющиеся у них знания и опыт управления валютными рисками. Во многих компаниях финансовым руководителям предписывается проводить «пассивную политику», разные варианты которой они должны применять по очереди. Например, GM активно измеряет различные валютные позиции, но затем требует, чтобы 50% из них хеджировались определенным соотношением фьючерсов и опционов.

Итак, хотя работа в глобальной среде требует значительных знаний и опыта в сфере финансов, организационная стратегия ограничивает применение квалификации, с тем чтобы финансовые стимулы не нанесли ущерб операционной деятельности.

Перевод О. Миляевой

1 Беверли Бехан – управляющий директор Board Effectiveness Practice при Hay Group и одна из авторов книги Building Better Boards: A Blueprint for Effective Governance.
2 Арбитражная сделка (англ. Arbitrage) — операция, позволяющая извлечь прибыль из разницы в ценах на товар в одно и то же время на двух или нескольких рынках. Обычно такие сделки связывают с торговлей финансовыми инструментами, акциями, облигациями, деривативами и валютой. – Прим. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль