Как разобраться с косвенными затратами

4192
Если доля косвенных расходов значительна, корректность их отнесения на выпускаемую продукцию приобретает решающее значение. Иначе есть риск искажения реальной рентабельности того или иного продукта. Решить проблему помогут методики Activity based costing и Activity based budgeting.

Внедрением Activity based costing1 (ABC) автору пришлось заниматься на прежнем месте работы, будучи директором по экономике и финансам небольшой сибирской компании с объемом выручки около 50 млн руб. в год.

Компания специализировалась на производстве стирального порошка. На тот момент при расчете полной себестоимости косвенные расходы распределяли пропорционально весу продукции. Существующая система учета прямых и косвенных затрат соответствовала требованиям управления в условиях производства одного вида продукции, но при расширении ассортимента оказалась несостоятельной.

Непрозрачные расходы

В 2007 году мы начали выпуск жидких моющих средств, проект по расчетам обещал быть прибыльным. Но в первом же отчетном периоде обнаружилось, что рентабельность не достигла запланированного уровня. Как показал CVP-анализ2 (табл. 1), виновником ухудшений стали сухие моющие средства, маржинальный доход по ним не покрывал даже косвенных затрат.

Таблица 1 Отчет о прибылях и убытках за апрель 2007 года, руб. (извлечение)

Показатель Сухие моющие средства Жидкие моющие средства Всего
1 Выручка 176 000 200 000 376 000
2 Прямые затраты 88 000 80 000 168 000
3 Маржинальный доход (стр. 1 - стр. 2) 88 000 120 000 208 000
4 Косвенные затраты 90 750 90 750 181 500
5 Прибыль (стр. 3 - стр. 4) -2750 29 250 26 500

В этой и последующих таблицах приведены условные данные. – Прим. ред.

С такими выводами было трудно согласиться. Мы интуитивно понимали, что причина снижения рентабельности кроется в другом, но выявить ошибку не удавалось, поскольку часть затрат собиралась в «общий котел». Косвенные затраты преобладали, поэтому мы решили внедрить систему калькулирования и планирования затрат по видам деятельности, воспользовавшись методикой ABC.

Распределение затрат по процессам

В качестве объектов калькулирования (на которые будут распределяться косвенные расходы) выделили два вида продукции – сухие и жидкие моющие средства. Дальше нам предстояло создать справочник бизнес-процессов (операций), определить, какие косвенные расходы с ними связаны, отнести их на процессы (определить стоимость последних) и, наконец, перенести стоимость процессов на продукцию. Остановимся подробнее на деталях.

Определение стоимости бизнес-процессов

Немаловажный вопрос при внедрении АВС – насколько глубоко нужно «копать», до какой степени детализировать бизнес-процессы. Для нас основными ограничениями в решении данного вопроса стали сроки и трудовые ресурсы. С одной стороны, время поджимало: существующие системы управленческого учета и анализа не обеспечивали руководство корректной информацией, было непонятно, что же происходит с бизнесом и какие решения принимать. К тому же предстояло вскоре формировать бюджет на следующий год, следовательно, необходимо было срочно разобраться с затратами. С другой стороны, компания не могла позволить себе расширить штат ФЭС, а имеющиеся сотрудники не имели представления об АВС.

В целях упрощения работы и экономии времени генеральный директор компании решил не следовать буквально методике АВС, ограничиться выделением бизнес-процессов на верхнем уровне, а новую методику расчета себестоимости внедрять параллельно с обучением персонала.

Выделение бизнес-процессов. С целью распределения косвенных расходов выделили пять бизнес-процессов, некоторые из них были разделены на подпроцессы: обеспечение производства (материалами и техническое), управление производством (переналадка оборудования и перемещение незавершенного производства (НЗП), обслуживание производства (оформление документов и погрузка продукции), управление финансами и управление компанией. Определившись с бизнес-процессами, приступили к их соотнесению со статьям косвенных расходов.

Когда применять ABC

Первый критерий, по которому можно судить о целесообразности внедрения системы учета затрат и бюджетирования по видам деятельности, – это структура себестоимости. Если на долю косвенных затрат приходится 30–40%, это повод для внедрения ABC.

Вторым критерием, дополняющим первый, можно считать разнородность продукции и услуг. Если компания выпускает однородную продукцию, технологические процессы по которой мало различаются, то в таком случае достаточно управления по переменным и постоянным затратам. Примером может служить хлебное производство. Предприятия, выпускающие только хлеб формовой, могут обойтись системами деления затрат на переменные и постоянные. Производства, выпускающие кроме хлеба пряники и торты, скорее всего, примут неверные решения, основываясь на таком же подходе.

И, наконец, третий важный момент. Когда в отчете о расходах имеется много «необъяснимых» затрат и когда возникают вопросы об обоснованности постоянных расходов, следует изменить методику калькулирования. Пример: в составе крупного предприятия имеется множество служб, расходы на которые относятся на общую себестоимость как постоянные. Как эти затраты образуются, никто не знает. При процессном распределении затрат «всплывает» дублирование функций отделов.

Распространенная ситуация для российских предприятий – подготовка одинаковой отчетности бухгалтерией и ПЭО. ПЭО готовит «быстрый» отчет о доходах и расходах для руководителя, а бухгалтерия – «точный» отчет о прибылях и убытках для внешних пользователей, все по одинаковым стандартам. Таких примеров найдется немало, поэтому если руководителю непонятно, откуда берутся постоянные расходы, ему стоит применить ABC-подход.

Связь расходов с бизнес-процессами. Распределять затраты на процессы методика АВС предлагает, используя драйверы – базы распределения, в соответствии с которыми косвенные затраты относятся на те или иные операции. Поскольку наше время было ограничено, мы использовали драйверы в неформализованном виде. Нашими драйверами стали процентные доли той или иной статьи расходов в каждом выделенном процессе. Суммы расходов получили из учетной системы «1С». Решение о том, в каком процентном соотношении распределяется та или иная статья между бизнес-процессами, принималось на основании экспертного мнения, причем в обсуждении участвовали и сотрудники ФЭС, и руководители сопричастных служб.

Так, базой для отнесения затрат, связанных с оплатой труда рабочих обслуживающих производств, служили данные хронометража рабочего времени, затраченного на переналадку оборудования, исполнение других операций.

Другой пример. Статья «Косвенные расходы производства» состоит из следующих элементов: материалы, зарплата, амортизация, содержание основных средств. При распределении элемента затрат «Материалы» придерживались следующей логики. Вспомогательные материалы большей частью шли на замену износившихся деталей оборудования. Как показали первичные отчеты, в среднем в месяц это составило около 60% от их общей стоимости. Таким образом, 60% от стоимости материалов отнесли на подпроцесс «Техническое обеспечение производства». Для перемещения полуфабрикатов по технологической цепочке использовалась временная тара, расходы на которую составили порядка 30% – их отнесли на подпроцесс «Перемещение НЗП». При переналадке оборудования (подпроцесс в «Управлении производством») заменяются сита, которые быстро изнашиваются в агрессивной среде. Теоретически их стоимость можно отнести на ремонт, но поскольку замена обычно проводится при переналадке, то в данный подпроцесс и включили соответствующую долю затрат (10%) Аналогичным образом распределили остальные элементы расходов (табл. 2).

Таблица 2 Распределение косвенных расходов на бизнес-процессы

Статьи и элементы затрат Косвенные расходы, руб.
Обеспечение производства
Управление производством
Обслуживание производства
Управление
материалами техническое Переналадка оборудования Перемещение НЗП Оформление документов Погрузка продукции финансами компанией
Общепроизводственные расходы (ОПР)
Косвенные расходы производства
Материалы 8000 0 60% 10% 30% 0 0 0 0
Зарплата 30 000 10% 10% 30% 30% 5% 15% 0 0
Амортизация 40 000 0 100% 0 0 0 0 0 0
Содержание ОС 40 000 0 5% 60% 25% 0 10% 0 0
Косвенные расходы отдела снабжения
Материалы 2000 45% 0 0 0 25% 0 20% 10%
Зарплата 1000 70% 0 0 0 30% 0 0 0
Амортизация 500 60% 0 0 0 0 40% 0 0
Косвенные расходы отдела главного наладчика
Материалы 7000 0 0 100% 0 0 0 0 0
Зарплата 8000 0 0 80% 0 20% 0 0 0
Косвенные расходы отдела главного технолога
Зарплата 10 000 0 80% 0 20% 0 0 0 0
Всего ОПР, руб., в том числе: 146 500 4900 57 800 47 200 23 400 3900 8700 400 200
материалы 17 000 900 4800 7800 2400 500 0 400 200
зарплата 49 000 3700 11 000 15 400 11 000 3400 4500 0 0
амортизация 40 500 300 40 000 0 0 0 200 0 0
содержание ОС 40 000 0 2000 24 000 10 000 0 4000 0 0
Общехозяйственные (управленческие) и внепроизводственные (коммерческие) расходы (ОХР и ВПР)
Косвенные расходы, связанные с управлением и коммерцией        
Материалы 4000 5% 0 0 0 25% 0 49% 21%
Зарплата 30 000 0 0 0 0 30% 0 25% 45%
Амортизация 1000 0 0 0 0 24% 0 46% 30%
Всего ОХР И ВПР, руб., в том числе: 35 000 200 0 0 0 10 240 0 9920 14 640
материалы 4000 200 0 0 0 1000 0 1960 840
зарплата 30 000 0 0 0 0 9000 0 7500 13 500
амортизация 1000 0 0 0 0 240 0 460 300
Итого по подпроцессам, руб. 181 500 5100 57 800 47 200 23 400 14 140 8700 10 320 14 840
Всего, руб. 181 500 62 900 70 600 22 840 10 320 14 840

По данным учетной системы за прошедший отчетный период, в данном случае – месяц. – Прим. ред.

Таблица 3 Распределение затрат

Процесс База распределения
Значение
Сухие моющие средства Жидкие моющие средства
Обеспечение производства
Материалами Количество поставок в смену, раз 4 8
Техническое Остаточная стоимость оборудования, руб. 1 500 000 5 000 000
Управление производством
Переналадка оборудования Количество переналадок в смену 4 6
Перемещение НЗП Количество перемещений в смену 12 27
Обслуживание производства
Оформление документов Количество пакетов документов в смену 6 4
Погрузка продукции Масса погруженной продукции в смену, т 10 20
Управление финансами Вид продукции 1 1
Управление компанией Вид продукции 1 1

Стоит отметить, что вопреки рекомендациям литературных источников мы не стали увязывать коммерческие расходы с процессами обслуживания клиентов. В целях упрощения их решили распределять, как и управленческие, без деления по клиентам.

Итоговая стоимость процесса. Расходы суммировали по элементам затрат и перевели из относительных величин в абсолютные. Например, из 8000 руб. материалов, приходящихся на общепроизводственные расходы, на «Техническое обеспечение производства» отнесено 4800 руб. (60% × 8000 / 100). Всего на этот же подпроцесс пришлось 57 800 руб. косвенных расходов (общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих). Таким образом была определена стоимость каждого из выделенных бизнес-процессов.

Перенос стоимости бизнес-процессов на объекты затрат

Чтобы перенести стоимость бизнес-процессов на объект затрат, нужно прежде всего

выделить драйверы процессов. После этого можно соотнести расходы на бизнес-процессы с объектами калькулирования, которыми в нашем случае были не единицы продукции, а ее виды.

Драйверы. Связь объекта затрат (вида продукции) с процессом характеризуют количественные показатели, выбор которых обусловливался логикой самого процесса (табл. 3). Например, поначалу для разнесения стоимости процесса «Обеспечение материалами» планировали использовать затраты рабочего времени службы снабжения. Но оказалось сложным четко определить, сколько же рабочего времени приходится на жидкие и сколько на сухие продукты. Поэтому в качестве базы распределения был выбран показатель «Количество поставок в смену»: производство жидких моющих средств требовало гораздо большего количества поставок, чем порошки. Поставки требуют оформления, следовательно, все данные по ним есть. Значения факторов зафиксировали по факту.

Что касается процесса «Управление финансами», то поскольку было сложно определить, сколько ФЭС тратит на обслуживание производства того или иного вида продукции, решили данные затраты делить поровну на оба вида. Аналогично поступили с косвенными затратами, связанными с управлением компанией.

Таблица 4 Перенос стоимости бизнес-процессов на объекты затрат

Процессы
Косвенные расходы
Всего
По объектам затрат
Сухие моющие средства Жидкие моющие средства
Обеспечение материалами
Количество поставок в смену 12 4 8
Затраты на обеспечение, руб. 5100 1700 3400
Техническое обеспечение
Стоимость оборудования, руб. 6 500 000 1 500 000 5 000 000
Затраты на техобеспечение, руб. 57 800 13 338 44 462
Переналадка оборудования
Количество переналадок в смену 10 4 6
Затраты на переналадку, руб. 47 200 18 880 28 320
Перемещение НЗП
Количество перемещений в смену 39 12 27
Затраты на перемещение, руб. 23 400 7200 16 200
Оформление документов
Количество оформлений в смену 10 6 4
Затраты на оформление, руб. 14 140 8484 5656
Погрузка продукции
Масса погруженной продукции, т 30 10 20
Затраты на погрузку, руб. 8700 2900 5800
Управление финансами
Виды продукции, ед. 2 1 1
Затраты на финуправление, руб. 10 320 5160 5160
Управление компанией
Виды продукции, ед. 2 1 1
Затраты на управление и коммерческую деятельность, руб. 14 840 7420 7420
Всего косвенных затрат, руб. 181 500 65 082 116 418

Связь процесса с объектом затрат. Сформировав список факторов затрат и определившись с их базовыми значениями, приступили к разнесению стоимости бизнес-процессов по видам продукции (табл. 4). Так, для производства сухих порошков в среднем необходимо четыре поставки компонентов в смену, для производства жидких моющих средств – восемь поставок. На предыдущем этапе мы рассчитали стоимость процесса «Обеспечение материалами» – 5100 руб. Из этой суммы на «Сухие моющие средства» будет перенесено 1700 руб. (5100 / (4 + 8) × 4), на «Жидкие моющие средства» – 3400 руб. По такому же принципу разнесли по объектам затрат стоимость остальных бизнес-процессов. В итоге были сформированы корректные данные о величине косвенных затрат в разрезе видов продукции.

Таким образом, система калькулирования затрат по видам деятельности была сформирована, и мы получили инструмент, позволяющий исключить неконтролируемый рост расходов.

Таблица 5 Скорректированный отчет о прибылях и убытках за апрель 2007 года, руб.

Показатель Сухие моющие средства Жидкие моющие средства Всего
1 Выручка 176 000 200 000 376 000
2 Прямые расходы 88 000 80 000 168 000
3 Маржинальный доход 88 000 120 000 208 000
4 Косвенные расходы 65 082 116 418 181 500
5 Прибыль (стр. 3 - стр. 4) 22 918 3582 26 500

Отчет о прибылях и убытках, построенный на основе скорректированных данных (табл. 5), показал, что хотя наибольший маржинальный доход приносит производство жидких моющих средств, на них же приходится наибольшая доля косвенных расходов. Когда сумму постоянных косвенных расходов просто делили пополам (табл. 1), то получалось, что производство порошка убыточно. Однако теперь стало очевидно, что «старое» производство не только продолжает приносить прибыль, но и «тянет на себе» развивающееся производство жидких моющих средств.

Поскольку работу по распределению косвенных расходов необходимо было повторять в каждом отчетном периоде, в регламент подготовки отчетности были внесены соответствующие корректировки: установлена периодичность выполнения работ, сроки, ответственные, а также мероприятия по поддержанию системы в актуальном состоянии (пересмотр драйверов).

Попроцессное бюджетирование

Как только определились с распределением косвенных расходов, возник вопрос – насколько правомерно сравнивать фактические данные о расходах с бюджетом, сформированным традиционным способом. С целью повышения достоверности данных план-факт анализа решили пересмотреть методику бюджетирования, используя в качестве основы систему Activity based budgeting (АВВ)3.

Если при калькулировании себестоимости по видам деятельности информация о затратах движется от источников затрат к продукту, то при бюджетировании идет обратный процесс. Бюджет продаж дает информацию о продуктах, которые нужно выпустить. На основе этих данных, а также данных об операциях, которые потребуется выполнить для получения заданного объема продукции, получаем необходимый объем поддерживающих процессов. При наличии информации об их стоимости формируем достоверный бюджет косвенных расходов.

Изменения методики бюджетирования главным образом затронули бюджет доходов и расходов (БДР). Во-первых, пересмотрели структуру представления косвенных расходов. Если раньше в БДР данные расходы детализировались по ЦФО и элементам затрат (материалы, зарплата), то после преобразований – в разрезе процессов и видов продукции. Во-вторых, изменился подход к планированию косвенных расходов по видам продукции. Основой для показателей бюджета стали данные о потребности в обслуживающих бизнес-процессах (для производства заданного объема готовой продукции) и их плановой стоимости (рисунок).

Рисунок Бюджетирование при системе АВВ (только расходная часть)

Как разобраться с косвенными затратами

Плановая стоимость бизнес-процессов

Порядок расчета плановой стоимости бизнес-процессов тот же, что и при АВС. Планируемые косвенные затраты в разрезе статей распределяются между бизнес-процессами, затем стоимость последних переносится на объекты затрат (табл. 6).

Необходимо отметить, что в этом случае для драйверов процессов вводятся оптимальные значения (за исключением «Остаточной стоимости оборудования»), соответствующие максимально возможной загрузке всех подразделений. Говоря об оптимальных значениях, мы исходили из того, что дальнейшее увеличение объемов повлечет за собой необходимость приема новых сотрудников. Далее определяется стоимость единицы драйвера для каждого процесса. Например, одна поставка материалов в смену влечет за собой 334,4 руб. косвенных расходов (5350 / (6 + 10)). Данный показатель используется на следующем этапе при формировании бюджета косвенных расходов.

Таблица 6 Распределение плановых косвенных затрат при оптимальной нагрузке (период – месяц)

Процессы Косвенные расходы
Всего
По объектам затрат
Сухие моющие средства Жидкие моющие средства
Обеспечение материалами
Количество поставок в смену 16 6 10
Затраты на обеспечение, руб. 5350 2006 3344
Техническое обеспечение
Стоимость оборудования, руб. 6 500 000 1 500 000 5 000 000
Затраты на техобеспечение, руб. 62 000 14 308 47 692
Переналадка оборудования
Количество переналадок в смену 13 5 8
Затраты на переналадку, руб. 49 500 19 038 30 462
Перемещение НЗП
Количество перемещений в смену 48 18 30
Затраты на перемещение, руб. 25 500 9563 15 937
Оформление документов
Количество оформлений в смену 10 6 4
Затраты на оформление, руб. 12 690 7614 5076
Погрузка продукции
Масса погруженной продукции, т 35 15 20
Затраты на погрузку, руб. 8700 3729 4971
Управление финансами
Виды продукции, шт. 2 1 1
Затраты на финуправление, руб. 8090 4045 4045
Управление компанией
Виды продукции, шт. 2 1 1
Затраты на управление и коммерческую деятельность, руб. 12 170 6085 6085
Всего косвенных затрат, руб. 184 000 66 388 117 612

Бюджет косвенных расходов

На основании плана продаж и соответствующего ему плана производства рассчитывается реальная потребность в обслуживающих процессах. Например, для выполнения плана продаж порошка в одну смену потребуется три поставки материалов, три переналадки оборудования, 12 перемещений НЗП и т.д. (табл. 7). Стоимость каждого процесса рассчитывается как произведение его драйвера на стоимость единицы драйвера, рассчитанную на предыдущем этапе. Так, стоимость процесса «Обеспечение материалами» для производства сухого порошка составит 3 × 334,4 = 1003 руб.

Таким образом, можно отслеживать, почему при снижении объема выпуска растет доля постоянных косвенных расходов в себестоимости. Если бюджетные объемы выпуска окажутся ниже запланированных, это повлияет на потребность в процессах. При этом величина косвенных расходов в единице продукции будет расти, поскольку возможные причины уменьшения объема выпуска, например сезонные простои, не исключают, к примеру, выплаты заработной платы главному технологу. И себестоимость продукции будет расти за счет включения в нее соответствующих расходов, в данном случае неэффективных.

Таблица 7 Бюджетное распределение косвенных расходов на месяц

Процеесы Косвенные расходы
Сухие моющие средства Жидкие моющие средства
Обеспечение материалами
Количество поставок в смену 3 5
Затраты на обеспечение, руб. 1003 1672
Техническое обеспечение
Стоимость оборудования, руб. 1 500 000 5 000 000
Затраты на техобеспечение, руб. 14 308 47 692
Переналадка оборудования
Количество переналадок в смену 3 4
Затраты на переналадку, руб. 11 423 15 231
Перемещение НЗП
Количество перемещений в смену 12 27
Затраты на перемещение, руб. 6375 14 344
Оформление документов
Количество оформлений в смену 5 3
Затраты на оформление, руб. 6345 3807
Погрузка продукции
Масса погруженной продукции, т 10 16
Затраты на погрузку, руб. 2486 3977
Управление финансами
Виды продукции, шт. 1 1
Затраты на финуправление, руб. 4045 4045
Управление компанией
Виды продукции, шт. 1 1
Затраты на управление и коммерческую деятельность, руб. 6085 6085
Итого косвенных затрат по видам продукции, руб. 52 070 96 853
Всего косвенных затрат, руб. 148 923

Сравнив бюджетный объем косвенных затрат с рассчитанным по максимально возможной нагрузке, мы сразу можем выявить неэффективные расходы (184 000 - 148 923 = 35 077 руб.), вызванные недоиспользованием ресурсов и мощностей. Предприятие в любом случае понесет 184 000 руб. расходов, тогда как распределено на продукцию

будет только 148 923 руб. (табл. 8). При необходимости можно определить расходы, вызванные недоиспользованием мощностей, по каждому процессу или виду продукции. Эти данные послужат основой для принятия решений о перераспределении мощностей в период сезонного спада или о перенаправлении освобожденных сотрудников на другие работы, например планово-предупредительный ремонт.

В результате внедрения АBC и ABB все «загадки» нашли свое объяснение. Косвенные затраты возросли из-за введения в производство нового вида продукции (инвестиционной нагрузки). Благодаря системному представлению о видах деятельности выявили дополнительные источники экономии: сократили время подготовки производства и отгрузки продукции.

Таблица 8 Бюджет доходов и расходов на апрель 2007 г., руб. (извлечение)

Показатель Сухие моющие средства Жидкие моющие средства Всего
1 Выручка 176 000 205 000 381 000
2 Прямые затраты 88 000 82 000 170 000
3 Распределенные косвенные затраты 52 070 96 853 148 923
4 Максимальные плановые косвенные затраты 66 388 117 612 184 000
5 Неиспользованные мощности (стр. 4 - стр. 3) 14 318 20 759 35 077
6 Прибыль (стр. 1 - стр. 2 - стр. 4) 21 612 5388 27 000

Методика Activity based сosting пока не получила широкого распространения в российских компаниях ввиду сложности и трудоемкости, а также потому, что руководители компаний чаще не знают о ее преимуществах. Ситуация напоминает историю распространения финансового планирования. Если десять лет назад бюджетирование воспринималось как крайне сложная процедура, то сейчас трудно найти предприятие, где бы не составлялись бюджеты. На мой взгляд, методики ABC и ABB также со временем станут востребованы российскими компаниями.

Мнения практиков
Михаил Брюханов, менеджер отдела по оказанию консультационных услуг для финансового менеджмента компании «Делойт и Туш СНГ»

Ключевыми вопросами при построении системы АВС являются уровень детализации бизнес-процессов и объективность распределения затрат. Например, может быть выделено как десять процессов, так и несколько сотен – все зависит от того, насколько подробную информацию желает получить руководство. Процессы можно условно объединить в две большие группы: основные (коммерческие и производственные) и вспомогательные (финансовые, HR, административные, управление компанией). Вклад основных процессов в себестоимость продукции прослеживается достаточно просто, тогда как распределение стоимости вспомогательных процессов довольно субъективно, требует существенной методологической проработки и большего количества действий (итераций).
Что касается опыта компании, описанного в статье, то поставленная задача была решена: благодаря системе АВС получена корректная информация о причинах возникновения косвенных затрат, предпринята попытка их сокращения с помощью бюджетирования.
Еще один важный шаг, который предстоит сделать компании, – научить менеджеров среднего звена использовать данные АВС на практике. Знания о стоимости процессов и путях ее формирования должны служить основанием для оптимизации затрат на всех уровнях. Конечно, для этого нужно будет менять корпоративную культуру.
Отмечу, что внедрение АВС – это не единовременная задача, не менее важны дальнейшая поддержка и обновление системы: загрузка новых данных, уточнение баз распределения, выделение новых процессов.
Поскольку описанная технология достаточно трудоемка, стоит задуматься о специализированном IT-решении. Крайне трудно решать задачу многоступенчатого распределения затрат, используя лишь MS Excel.

Наталья Тутынина, финансовый директор УК «Оками» (Екатеринбург)

Упрощенный подход к внедрению ABC, использованный компанией, вполне применим, особенно в критичной для бизнеса ситуации. Но стоит заметить, что в нем есть минус – выделяя процессы, можно упустить какие-то нюансы, которые потом повлияют на ситуацию и результат в целом. Поэтому, на мой взгляд, укрупнение бизнес-процессов возможно лишь на первом этапе. Затем я бы рекомендовала провести дальнейшую детализацию. Конечно, не обязательно рассчитывать стоимость каждой операции, но процессы «Управление финансами» и «Управ ление компанией» стоило бы расписать более подробно.
Внедрение АВС и АВВ подразумевает изменение организационной структуры компании, назначение ответственных за процессы, которые будут отвечать за затраты, искать резервы и пути для оптимизации. Иначе эти технологии останутся не более чем «игрушкой» финансового отдела.

Мария Чекаданова, финансовый директор ГК «Каре» (Москва)

Радует, что современные технологии востребованы и небольшими предприятиями. Прежде всего мне понравилось, что достаточно сложная и трудоемкая методика была освоена компанией за пару месяцев и получен искомый результат – удалось избежать ошибочного управленческого решения. Допущенные упрощения в отношении баз распределения, детализации бизнеспроцессов вполне оправданны – система внедрялась малыми силами за ограниченный период времени.

Более детальная проработка всех операций и драйверов обеспечила бы высокую точность расчетов, но, думаю, не повлияла бы на итоговые выводы. К тому же компания намеревается периодически пересматривать компоненты системы АВС.

1 Подробно об этой методике см. статью «Определение себестоимости методом Activity based costing» («Финансовый ди- ректор», 2003, № 7–8 или на сайте www.fd.ru/fd). – Прим. ред.
2 Подробнее о CVP-анализе (cost-volume-profit, затраты-объем-прибыль) см. статью «Операционный анализ как базовый элемент процесса управления текущими затратами: модель CVP» на сайте www.fd.ru/fd). – Прим. ред.
3 Подробнее об этой методике см. статью «Бюджетирование по методу Activity based budgeting» («Финансовый директор», 2004, № 3 или на сайте www.fd.ru/fd). – Прим. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль