Дайджест зарубежных СМИ

1334
Суворова Елизавета
редактор проекта FD.ru
Обзор материалов из зарубежных источников для финансовых директоров и руководителей компаний.

Правила успешных покупок Брюс Нолоп
Rules to Acquire
By Bruce Nolop

Дайджест зарубежных СМИ
Источник:
Harvard Business Publishing/HBR in brief
Июнь, 2008 год

Немало компаний считают покупку более быстрым, более дешевым и менее опасным способом достижения стратегических целей. Однако немногие делают покупки правильно. Как же достичь успеха? Рассмотрим тактику компании Pitney Bowes.

Компании, которые стремятся расти за счет приобретений, перегреваются. Исследования показывают, что импульсивная потребность покупать другие бизнесы – признак слабости, более того, большинство таких сделок терпит неудачу.

Множество ведущих компаний мира упорно продолжает считать приобретения способом достижения стратегических целей. По словам их руководителей, приобретения быстрее, дешевле и менее рискованны, чем органический рост бизнеса, несмотря на некоторые проблемы.

Как бы парадоксально это ни звучало, многие просто не умеют покупать правильно, лишь некоторым это удается.

Брюс Нолоп, CFO компании Pitney Bowes, делится ключевыми подходами, которые помогают преуспеть. Благодаря особенной тактике приобретения компания достигла своей стратегической цели: портфель ее бизнес-активов был переориентирован от «железа» к программному обеспечению и услугам, что более выгодно.

Придерживайтесь смежных сфер, логически расширяющих бизнес вашей компании. Это позволит усилить имеющийся потенциал вашей фирмы (например, ноу-хау менеджмента, преданность клиентов), несколько упростит интеграцию приобретенного бизнеса. Не делайте ставок лишь на одну компанию. Вместо того чтобы поставить все на одну компанию, сделайте несколько менее масштабных приобретений. Так вы получите гарантированно управляемый бизнес, к тому же сможете снизить риск неудачи одного проекта. Исследования показали, что наибольшую отдачу дают те приобретения, на долю которых приходится 5% (или меньше) рыночной капитализации покупателя.

Используйте поддержку линейных руководителей. Не делегируйте решения о приобретениях корпоративному подразделению по развитию бизнеса. Руководители бизнес-единиц лучше оценят соответствие потенциальных компаний-«целей» корпоративной культуре и стратегии вашей компании, наметят планы достижения ожидаемых результатов.

Так, все приобретения Pitney Bowes имеют «спонсоров» из бизнес-единиц, ответственных за успех приобретения. «Спонсоры» регулярно встречаются с генеральным директором и правлением компании, чтобы рассмотреть статус приобретений и сравнить их реальную эффективность с заложенной в бизнес-планах.

Определитесь, как оценивать приобретения. Оценка приобретений основывается на их типе.
Для «bolt-ons» – покупок, которые четко соответствуют вашему рынку, – результаты ожидаются в краткосрочной перспективе, выручка быстро растет за счет перекрестных продаж, а затраты сокращаются за счет объединения ресурсов и персонала.
Для «platforms» – приобретений из смежных отраслей – намеченные финансовые результаты достигаются несколько медленнее. Дело в том, что потребуется определенное время на то, чтобы выработать у ваших теперешних клиентов доверие к новым продуктам или услугам.

«Не покупай, пока голодный». Не поддавайтесь желанию купить бизнес, чтобы компенсировать недостаточную эффективность текущей деятельности. Пусть экспансия станет проявлением силы, а не слабостей. Не давайте управленцам бонусов за новые приобретения. Объекты покупок должны изучаться теми топ-менеджерами, которые не вовлечены в процессы инициации и первоначального обсуждения предполагаемой покупки.

Советы приобретенным Маршал Голдсмит
Advice for the Acquired Marshall Goldsmith

Дайджест зарубежных СМИ
Источник:
Harvard Business Publishing/ Blogs
Июнь, 2008 год

Вопрос недели звучал так: «Нашу компанию собираются купить. Мои друзья предупредили, что это может доставить неприятности. Что бы вы посоветовали специалистам, работающим в приобретенных компаниях».

Покупка компании сопровождается стандартным PR-обманом, который звучит примерно так: «Мы настолько впечатлены менеджментом и руководством компании, которую приобретаем, что не собираемся ничего менять. Мы полагаем, что можем многому научиться из того, что было сделано прежней командой».

Сотрудники приобретаемой компании могут верить этому, пока не завершена сделка, но на самом деле такая «любовь» редко длится больше нескольких кварталов. Непреложная истина, которую никак не желает принять определенное количество работников приобретаемых компаний, проста: «Теперь они ваши хозяева!»

Как только ваша компания приобретена, забудьте о «нас» и о «них». Теперь вы – часть «их», прежнего «нас» больше не существует. Они могут сделать то, что хотят. Смирившись с этим фактом, вы намного упростите свою жизнь. (Если бы прежний менеджмент вашей компании не желал передать собственность новым владельцам, он не обналичивал бы чеки и не клал бы деньги на депозиты.)

Примите как факт, что вы теперь работаете на другую компанию. Не стройте планы на будущее, основываясь на ваших прежних заслугах. Возможно, что как профессионалу вам придется начать все заново. Изучайте то, что имеет большее значение для ваших новых руководителей.

Ищите положительные стороны в компании, которая приобрела вашу. Подумайте, если вы были так великолепны, а они так глупы, то как эти глупцы смогли обзавестись достаточными средствами, чтобы купить вас, непревзойденных?

Прогнозируйте. Если вы понимаете, что у вас нет будущего, потому что приобретение приведет к «рациональному перераспределению» ваших функций, начинайте искать работу. Поймите, что компания-покупатель более лояльна к своим прежним служащим, чем к вам.

Посмотрите, как вы работаете. Поглощение может принести ресурсы, которых у вашей компании прежде не было. Подумайте, как воспользоваться ими, чтобы внести в общее дело вклад больший, чем тот, что сделан вами в прошлом. Извлеките пользу из новых ресурсов с тем, чтобы лучше обслуживать ваших клиентов и стейкхолдеров. Надеемся, что эти советы будут полезны всем читателям, работающим в компаниях, которые были или будут приобретены.

Общественное призвание Энтони Харрингтон
Public calling Anthony Harrington

Дайджест зарубежных СМИ
журнал Financial Director
Март, 2008 год

Дефицит квалифицированных кадров указывает на то, что госсектор с трудом привлекает талантливых и честолюбивых финансовых директоров.

Почему бы яркому, энергичному, амбициозному бухгалтеру с прицелом на пост финансового директора не работать в государственной компании? Ответ очевиден: потому что он яркий, энергичный и амбициозный.

Государственный сектор столкнулся с проблемой привлечения сильных финансовых менеджеров на ключевые позиции сразу по нескольким причинам. В публикации Британского казначейства по данной проблеме сказано, что «хороший финансовый менеджмент подобен свежему воздуху, физическим упражнениям и здоровому питанию. Организации нуждаются в нем, чтобы жить полной и активной жизнью». Кто с этим поспорит?

Загвоздка в том, что государственный служащий может быть трудягой, пахарем, но вряд ли идея доверить миллионы бюджетных фунтов тому, кто едва знаком с принципом двойной записи, так уж хороша.

Конечно, нанимать профессионалов гораздо лучше, но тогда круг замыкается: какой профессионал согласится пойти в госструктуру?

Временное решение. За неимением лучшего правительство сумело «прикрыть брешь» за счет найма финансовых менеджеров на временную работу с выплатой в качестве вознаграждения суммы, в 3–4 раза превышающей размер заработной платы госслужащего в той же должности.

Как отмечает Эндрю Симмондс, ведущий специалист Hudson (глобальная консалтинговая компания, предоставляющая профессиональных финансистов государственному сектору), от нехватки кадров страдает вся экономика. Квалифицированных работников трудно найти в финансовой сфере, IT, HR и во многих других областях. Оба сектора – и частный, и государственный – охотятся на квалифицированных финансистов, и никому не известен победитель в этой войне за таланты.

Однако один козырь в рукаве у правительства все же имеется – при том что в силу утвержденного «табеля о рангах» гибкость у системы компенсаций государственных служащих фактически нулевая, есть возможность до 60% зарплаты направлять на премии ключевым категориям персонала, включая финансовых директоров. «Государство может это себе позволить, поскольку даже с учетом премий издержки на постоянного финансового директора окажутся значительно ниже, чем на оплату труда временного сотрудника на этой же позиции», – отмечает Симмондс.

Но и тут возникает проблема. Занимая должность финансового директора в той или иной государственной структуре, сотрудники в течение нескольких лет накапливают неоценимый опыт и осознают, что могут зарабатывать значительно больше. Они оставляют службу и возвращаются, но уже в качестве временных финансовых директоров. Эту вторичную текучку квалифицированных кадров очень сложно остановить.

Другая причина текучки, по иронии судьбы, заключается в том, что при найме временных специалистов государственные ведомства обращаются к консалтинговым компаниям. В результате последние ищут квалифицированных финансистов с опытом работы в государственном секторе, тем самым увеличивая на них спрос.

Уставший или уволившийся. Есть и другая категория финансовых директоров, более ценная для государственного сектора, которую реально привлечь и удержать. Назовем их «утомленными». Это уставшие или уволившиеся финансовые директора. Многие из них считают, что четыре года пребывания в бурном мире частного бизнеса – необычайно долгий срок. Для «утомленного» финансового директора комфортное и относительно безопасное место в госструктуре с достойной оплатой может выглядеть привлекательнее опасностей коммерческой жизни. И вряд ли уставший финансовый директор поддастся искушению сыграть во «временного» просто для увеличения жалованья.

Выше денег. Питер Морли (Peter Morley), технический директор Insight Management and Systems Consultants Ltd, утверждает, что существуют весьма уважительные причины для перехода людей в государственный сектор. «Возможность реально повлиять на результаты работы департаментов посредством грамотного управления финансами скорее окажется наградой для честолюбцев, чем наличность в кармане», – говорит Морли.

Бесполезные МСФО Дейвид Джетуа
BP chief accountant slams «unhelpful» IFRS David Jetuah

Дайджест зарубежных СМИ
Источник:
www.financialdirector.co.uk
Июнь, 2008 год

Усложнение формирования финансовой отчетности не более чем трогательная попытка сгладить недостатки МСФО

Главный бухгалтер BP буквально обрушился с резкой критикой на международные стандарты финансовой отчетности. По словам Майкла Старки (Michael Starkie), ситуация настолько мрачна, что он обратился в Фонд Комитета по МСФО (the International Accounting Standards Committee’s Foundation) с призывом пересмотреть состав Совета по МСФО (the International Accounting Standards Board).

Старки, председатель Комитета по финансовой отчетности Конфедерации британских промышленников (CBI), заявил, что за последние несколько лет международные стандарты финансовой отчетности не претерпели никаких улучшений, да и сама основа МСФО «бесполезна для рынка». Однако, по его мнению, «Совет по международным стандартам финансовой отчетности продолжает развивать модель финансовой отчетности, чреватую введением в заблуждение ее пользователей».

Особый акцент Старки сделал на недостатках применяемых в МСФО моделей оценки, которые, по его мнению не позволяют оценить ни экономическую эффективность компаний, ни их реальную позицию на ранке.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль