Нужно всегда ставить агрессивные, но достижимые цели

2028
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
Существует точка зрения, что финансовый директор – это самый консервативный человек в компании. Однако Михаил Подлазов в ходе всей своей карьеры доказывает, что финансовый руководитель должен уметь рисковать, ставя перед собой и своими сотрудниками очень амбициозные цели. Только в этом случае он сможет добиться и профессиональных, и карьерных успехов.

C детства Михаила Подлазова интересовали недетские вопросы – почему люди принимают то или иное решение и к чему оно приводит, что можно сделать иначе, чтобы «где-то что-то стало лучше». Так, увлекаясь спортом, Михаил не просто хотел выиграть, а стремился понять, как нужно действовать, чтобы выиграть, даже если соперник сильнее.

В 1992 году, когда пришла пора выбирать институт, в России как раз начался бурный рост бизнеса. И вопросы, что и как нужно сделать, перешли в бизнес-плоскость. «Почему одна компания успешна, а другая – нет, почему один руководитель принимает верные решения, а другой допускает ошибки, как сделать так, чтобы ошибки не имели катастрофических последствий, – это было безумно интересно понять. Поэтому я выбрал экономику», – говорит Подлазов. Он поступил в РГГУ на экономический факультет. Интерес же к финансам возник чуть позже.

«Так получилось, что еще в период учебы знакомые пригласили меня поработать в небольшой факторинговой компании. Это было в 1994 году – в условиях кризиса неплатежей в стране и огромного объема бартерных сделок факторинг в классическом виде не работал. Деньги компании получали другим способом, и долги собирали иначе. Стало интересно: вот есть теория, есть практика. Как их совместить?» – вспоминает Подлазов. Так постепенно микроэкономика стала интересовать больше, чем макроэкономика, а практический путь в микроэкономику лежал через финансы.

Первым серьезным местом работы Михаила Подлазова сразу же стала глобальная корпорация – «Проктер энд Гэмбл». Это сегодня очень многие топ-менеджеры российского бизнеса с гордостью говорят о том, что прошли школу «Проктер энд Гэмбл», а 11 лет назад сложно было предположить, что подобный старт карьеры станет залогом будущего успешного профессионального роста. Михаил Подлазов попал в международную корпорацию случайно. Ему помогли, как часто помогали и в последующем, спортивный интерес и азарт. «После университета я решил, что нужно искать работу в области финансов, – говорит Подлазов. – Я обратился в рекрутинговое агентство и сказал, что, хотя не имею практически никакого опыта, хотел бы заниматься финансовым анализом. Мне ответили, что «Проктер энд Гэмбл» приглашает на собеседование всех. Затем на тест приглашают половину. Тест проходят единицы. Потом начинаются собеседования, которые уже не проходит никто. Я человек азартный, решил, что ничего не теряю». Подлазов преодолел эту «непреодолимую» преграду буквально за неделю и в результате оказался в совершенно новом мире: «Я стал учиться, смотреть, как устроена западная компания, каким образом ставятся цели, как решаются задачи. Было очень много интересного».

Карьера Михаила Подлазова

Михаил Подлазов родился в Москве 28 апреля 1974 года. В 1997 году окончил факультет экономики Российского государственного гуманитарного университета (РГГУ) по специальности «мировая экономика». С 1997 по 2003 год занимался финансовым анализом и бюджетным контролем в компании «Проктер энд Гэмбл». С 2003 по 2005 год работал финансовым менеджером по России в Baltic Beverages Holding (BBH), где участвовал в процессе консолидации российских активов и руководил проектом по оптимизации затрат для всех заводов группы компаний. С 2006 по 2008 год Подлазов занимал позицию финансового директора розничного направления ГК «Рольф», крупнейшего автодилера России, контролируя оборот 14 дилерских центров в сумме около $2 млрд. C января 2008 года – заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Нидан Соки»

Вспоминая первые недели работы в компании, Михаил говорит, что больше всего его поразило то, что те ошибки, которые он делал в самом начале, не назывались ошибками. Просто вместе с руководителем приходилось садиться и разбираться, что и как можно было сделать иначе. «Была возможк примеру, финансовому директору одного из заводов. Для этого нужно убедить, что сотруднику или подразделению будет выгодно пользоваться этим инструментом или этой методикой. «Культура в скандинавской компании очень отличалась от американской, – говорит Михаил. – Ведь в силу своего менталитета американцы обычно считают, что они все знают, что они всегда правы». В ВВH Подлазов в основном сосредоточился на ведении различных проектов и на разработке стратегических концепций на годы вперед.

По мнению Подлазова, очень важно, чтобы за рутиной у финансового директора оставалось время на долгосрочные планы. По этому поводу он вспоминает анекдот: «Эксперимент – на столбе привязан банан, который не достать. Подходит обезьяна, трясет столб, банан не падает. Смотрит по сторонам, видит палку. Берет ее, сбивает банан и ест. Подходит человек, трясет часвторой. У него спрашивают: «Может быть, надо подумать?» – «Да чего думать-то, трясти надо!» Очень важно, чтобы у финансового руководителя было время подумать, резюмируют Подлазов. Из всего сделанного в ВВH он отмечает два больших проекта – опять-таки по оптимизации затрат и консолидации активов. Однако постепенно ему захотелось вернуться от стратегии к практике. «Нельзя слишком долго заниматься стратегией – ты становишься теоретиком. Финансист должен процентов на шестьдесят заниматься тактическими задачами, текущими проблемами, а процентов сорок тратить на то, что далеко, на стратегию», – говорит Подлазов.

У финансового директора должно быть идеальное зрение

– Каким образом вы набираете людей в свою команду?
– Я девять лет занимаюсь подбором персонала. За это время я понял, что самые лучшие специалисты – не обязательно те, у которых уже есть богатый опыт, а те, которые правильно мыслят, и умеют верно подходить к решению проблемы. Исключительно важны лидерские качества, инициативность, способность учиться и оказывать влияние на коллег, исполнительность.

Вообще, есть две категории подчиненных – первые просят объяснить, каким образом нужно решить задачу, а вторым достаточно поставить цель, и они сами к ней придут. Первые гораздо чаще встречаются, но вторые имеют потенциал роста. Я с самого начала своей карьеры, с того момента, когда был аналитиком, готовил решения для руководства. Если решение хорошо подготовишь, то оно всегда принимается. Так что подчиненный – это человек, который готовит решения, а руководитель «всего лишь» задает направление и затем либо утверждает решение, либо нет.

– Можете ли вы назвать какие-то ошибки, которые допускали в ходе своей карьеры?
– Есть две разновидности ошибок. Первые – это бизнес-ошибки. Я считаю, что за любые промахи компании ответственность лежит в том числе на финансовом руководителе. Бывает, что финансовый директор в силу особенностей организационной структуры не допускается к обсуждению какого-либо участка работы, а это влияет на итоговый финансовый результат. В таком случае ошибка финансового руководителя в том, что он либо не оценил значимость этого участка, либо понял, но не потребовал своего привлечения к обсуждению данного вопроса. У меня были неправильные решения. Важно помнить, что от всех рисков застраховаться невозможно, но вовремя осознанный риск или ошибка позволяют принять корректирующее решение и избежать серьезных последствий для бизнеса.

Вторые – это ошибки в работе с людьми. Вот таких у меня, к великой радости, надеюсь, не было. Возможно, потому, что я все время работаю с людьми и стремлюсь добиваться, чтобы подчиненные или коллеги меня понимали и были единомышленниками. Найти общий язык с коллегами – одна из важнейших задач руководителя. Важно не то, что, по твоему мнению, услышали, а то, что услышали на самом деле и как это поняли.

– Когда вы устаете от работы, что помогает вам вернуть былой интерес к бизнесу?
– Конечно же, отдых, хобби, семья. Нужно уметь переключаться. Когда я общаюсь со своими дочками, то полностью отключаюсь от проблем бизнеса и часто вижу мир их глазами. Это здорово прибавляет сил. Ну и еще реальные достижения: важно успешно завершить какой-то этап, закончить проект и получить удовлетворение от того, что ты сделал, чтобы двигаться дальше.

– Наш традиционный вопрос: на что вы бы посоветовали обращать внимание начинающим финансовым директорам?
– Я бы обратил внимание финансовых директоров на несколько важных моментов.
Во-первых, нужно суметь выстроить отношения с подчиненными.

Во-вторых, перейти от работы специалиста, который выполняет задачи, к работе руководителя, который ставит задачи. Это очень сложный переход, но его нужно сделать, потому что иначе ты так и останешься внутренне на позиции финансового менеджера или исполнителя.

В-третьих, нужно изменить подход к постановке задачи, то есть ставить задачи чуть шире, чем, казалось бы, нужно, выходить за рамки ограничений, «за горизонт».

Ну и последнее, при взгляде «за горизонт» важно не упустить из виду детали. То есть финансовый директор не должен быть ни дальнозорким, ни близоруким, у него просто должно быть идеальное зрение.

В стремлении больше заниматься операционными вопросами Михаил Подлазов стал финансовым директором розничного направления компании «Рольф». Из опыта работы в этой компании самым ценным Михаил называет руководство несколькими не связанными организационно бухгалтериями в Москве и Петербурге с большим количеством сотрудников, построение системы планирования и анализа с нуля. Исключительно важно было также поменять менталитет руководителей других подразделений бизнеса, которые зачастую слишком мало внимания уделяют финансовым вопросам, стремятся принять решение на основе своей интуиции.

Также нельзя не отметить специфику работы с конечным потребителем: «Что в «Проктере», что в BBH, что теперь в «Нидане» мы все-таки продаем не конечный продукт, как это ни удивительно, а работаем с нашими бизнес-партнерами. В рознице же мы продаем продукт конечному покупателю. Ему нельзя сказать: смотри, ты на нем заработаешь. Его нужно убедить: смотри, это продукт, который именно тебе нужен». Казалось бы, вопрос продаж находится больше в зоне компетенции коммерческих служб. Однако максималист Подлазов убежден, что управление финансовым результатом подразумевает управление всеми составляющими бизнеса.

Если человек очень долго засиживается в одной компании, он ограничивает себя, поскольку слишком адаптируется к определенной корпоративной культуре и перестает расти сам

Проработав в «Рольфе» более двух лет, Подлазов принял предложение стать финансовым руководителем компании «Нидан Соки». «Меня привлекли в основном две вещи, – говорит он по поводу своего решения. – Личность генерального директора – это очень сильный менеджер, с которым интересно работать. И уровень задач, которые я должен был решать исходя из смены структуры владения бизнесом. Несколько месяцев назад британский фонд Lion Capital LLC купил бизнес «Нидана». Срочно потребовалось менять компанию, чтобы соответствовать ожиданиям нового акционера. Рост качества нашего бизнеса должен быть выше, чем в стандартной cитуации, именно потому, что есть новый акционер, который предъявляет достаточно жесткие и высокие требования», – отмечает Подлазов. Для амбициозного финансового руководителя это «очень спортивная задача».

Михаил Подлазов продолжает ставить перед собой и своими подчиненными непростые задачи: «Что лучше – запланировать 100 и сделать 102 либо установить план 120 и сделать 110? В первом случае вы перевыполнили план, во втором случае – не выполнили. Мое мнение, что концептуально лучше поставить 120 и выполнить 110, потому что 110 больше, чем 102. Если бы я все одиннадцать лет своей финансовой карьеры ориентировался на нижнюю планку, то не достиг бы нынешнего уровня ни с точки зрения профессионализма, ни с точки зрения карьеры. Я могу сказать, что иногда не достигал амбициозных целей, которые ставил перед собой, но даже и в этом случае был к ним гораздо ближе, чем люди с консервативными подходами. И, может быть, это одно из тех качеств, которое помогает развиваться и расти».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль