Первый опыт риск-менеджмента

10900
Внедрение системы управления рисками – процесс затратный и длительный. Чтобы его ускорить, можно применить проектный подход, провести диагностику, оценку рисков и разработать план мероприятий по их снижению в отдельных направлениях многопрофильного бизнеса. В будущем это упростит постановку полномасштабной системы риск-менеджмента.

До 2006 года головная компания ОАО «Кировский завод» не принимала активного участия в управлении дочерними структурами, но по мере развития бизнеса совет директоров принял решение об изменении системы управления. В 2006–2007 годах головная компания расширилась, появилось четыре новых подразделения, в том числе внутреннего аудита. Для повышения эффективности работы, снижения потерь и максимизации дохода было решено провести оценку рисков, чтобы в дальнейшем перейти к планомерному управлению ими.

Цели и задачи проекта

У компании не было большого опыта по применению инструментов риск-менеджмента, поэтому руководство решило привлечь внешних консультантов.

В отсутствие нормативных требований российского законодательства к риск-менеджменту необходимо было сделать выбор между рекомендациями ERM COSO и FERMA. В итоге остановились на рекомендациях FERMA, где описана последовательность действий по постановке системы управления рисками, к тому же руководство компании сочло их более простыми.

Справка о компании

ОАО «Кировский завод» ведет свою историю с 1801 года, со дня основания в Санкт-Петербурге Казенного чугунолитейного завода. Основные направления деятельности завода – энергетическое, атомное и сельскохозяйственное машиностроение, металлургия и металлобработка. По данным группы, доля ее предприятий на российском рынке тракторов и другой сельскохозяйственной техники в 2006 году составила около 10%.

В состав ОАО «Кировский завод» входит 20 дочерних предприятий (в том числе непрофильные активы в других регионах), численность работающих – более 8 тыс. человек. Консолидированная выручка группы по итогам 2006 года – 9,74 млрд руб., за 9 месяцев 2007 года – 9,8 млрд руб.

FERMA не предусматривают обязательной подготовки карт рисков, более того, во многих случаях карты рисков и не нужны. Однако они позволяют наглядно представить информацию и ранжировать выявленные риски.

Руководство Кировского завода отвело на проект четыре недели. Основными задачами стали диагностика рисков, составление отчета и карт рисков, разработка мероприятий по управлению ими (рис. 1).

Главной целью проекта стало формирование отчета о рисках, карты рисков головной компании ОАО «Кировский завод», а также карт рисков основных бизнес-направлений – металлургии, тракторного и энергетического машиностроения. В отдельный проект была выделена оценка рисков разных вариантов крупного инвестиционного проекта – строительства нового сталелитейного завода.

К началу проекта в ОАО «Кировский завод» отсутствовал отдел риск-менеджмента, а подразделение внутреннего контроля как элемент дирекции по внутреннему аудиту2 только сформировалось. Поэтому обучение сотрудников, в том числе и этих подразделений, также было важной задачей.

Ход проекта

Для выполнения работ по проекту были сформированы четыре рабочие группы – по одной для головной компании, металлургии, тракторного и энергетического машиностроения. Первоначально в две рабочие группы входило более 15 человек, поскольку каждое из направлений бизнеса было представлено несколькими юридическими лицами. Однако практика показала, что для эффективной работы численность группы не должна превышать десяти человек, поэтому количество участников каждой группы было сокращено. В группах была проведена серия установочных совещаний, посвященных методологии риск-менеджмента, далее приступили к непосредственной реализации поставленных задач – идентификации и оценке рисков, разработке превентивных мероприятий. Общая схема организации работ по проекту представлена на рис. 2.

Идентификация рисков

Этот этап – важнейшая часть постановки системы управления рисками и обычно на него требуется 2–2,5 месяца. Для выявления рисков проводится анкетирование, интервьюирование сотрудников, по результатам составляется перечень рисков3.

Рисунок 1 Последовательность внедрения системы управления рисками

Первый опыт риск-менеджмента

Рисунок 2 Схема организации работ по внедрению системы PM

Первый опыт риск-менеджмента

Поскольку на весь проект было отведено меньше месяца, интервью проводились только с менеджерами среднего и высшего звена. В качестве основы для создания перечня рисков была использована база рисков консультантов, сформированная по данным предыдущих проектов.

Анкетирование практически не дало результатов. Нередко сотрудники не подозревали о «своих» рисках или не желали рассказывать о них. Результаты появились только после серии интервью, когда сотрудники должны были ответить на конкретные вопросы – кто является ключевыми конкурентами, какого качества их продукция по сравнению с продукцией предприятий группы, каковы причины производственного брака, как часто и где он возникает.

Отдельным направлением стала диагностика рисков строительства сталелитейного завода. Для их оценки проводились углубленные интервью с техническими специалистами, осуществлявшими предварительную проработку возможных вариантов строительства. Эти собеседования стали основным источником информации для идентификации рисков (фрагмент перечня рисков проекта строительства завода представлен в табл. 1 на с. 39).

Оценка вероятности и ущерба

Оценка вероятности наступления рисковых событий и возможного ущерба проводилась в ходе «мозговых штурмов», каждый из них длился 3–4 часа. Cначала консультанты рассказали о возможных методах расчета и привели примеры их использования. После этого члены рабочих групп самостоятельно оценивали значительную часть рисков, окончательные значения вероятности и ущерба определились в ходе обсуждения, где консультанты выступили экспертами.

Международные стандарты, применяемые для управления рисками

FERMA (Federation of European Risk Management Association) – Европейская федерация ассоциаций риск-менеджмента предложила модель идентификации событий. Со стандартами риск-менеджмента на русском языке можно познакомиться по адресу http://www.theirm.org/publications/ documents/rm_standard_russian_03_12_04.pdf.
ERM COSO (Enterprise Risk Management – Integrated Framework Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) – принципы риск-менеджмента, разработанные Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея совместно с компанией PricewaterhouseCoopers. С текстом можно ознакомиться по адресу http://www.coso.org/ Publications/ERM/COSO_ERM_ExecutiveSummary. pdf; с кратким изложением подхода на русском языке – по адресу http://www.deloitte.com/dtt/cda/ doc/content/COSO_06042006.pdf.
ISO/IEC Guide 73 – стандарт, разработанный Международной организацией по стандартизации (International Organization of Standartization), в котором описан системный подход к оценке и управлению рисками. На его основе был создан ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения».
PMBoK (Project Management Body of Knowledge) – стандарт управления проектами, сформированный Американским институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI). Описывает все стадии жизненного цикла проекта, включая элементы проектного риск-менеджмента.
Basel II – Соглашение комитета по банковскому надзору, содержит свод нормативов по совершенствованию техники оценки кредитных рисков и управлению ими. Для российских банков выполнение соглашения не является обязательным, однако Банк России заявляет о своей приверженности его принципам. Подробнее об этом см. http://www.fd.ru/topic/29731.html

Личный опыт
Игорь Миронов, риск-менеджер SABMiller RUS

Для оценки рисков используются унифицированные критерии оценки по степени воздействия рисковых событий на цели компании и по вероятности их наступления. Главными направлениями оценки влияния риска являются финансы, репутация, достижение поставленных целей, окружающая среда, безопасность и здоровье сотрудников, опасения основных заинтересованных сторон.

Следует признать, что сложности были и на этом этапе, так, две рабочие группы не проявили интереса к работе.

Дело в том, что все риски можно условно разделить на две группы: в выявлении и оценке которых сотрудники заинтересованы и вызывающие обратную реакцию. К первым относятся риски, зависящие от внешних условий, к примеру от усиления конкуренции, роста стоимости закупаемых сырья, материалов и услуг, отсутствия инвестиций (старение оборудования), низкой заработной платы. Расчет этих рисков может быть выполнен непосредственно сотрудниками предприятий при условии независимого контроля полученных результатов внутренним аудитором или внешним консультантом. Риски второй группы связаны с неэффективностью работы сотрудников предприятия. Например, с запутанными цепочками прохождения документации, ошибками в маркетинге, недостатками внутреннего контроля, низким уровнем квалификации подразделений НИОКР.

Таблица 1 Фрагмент перечня рисков строительного проекта

Номер Наименование Описание
1 Проблемы с приобретением или арендой земельных участков Собственники земельных участков и органы государственной власти могут завысить цену на земли или потребовать дополнительных платежей за согласование ключевых решений
2 Проблемы с согласованием проекта строительства Органы государственной власти могут потребовать дополнительных платежей или затянуть согласование ключевых решений
3 Проблемы с электроснабжением и подводом железной дороги Представители естественных монополий могут потребовать дополнительных платежей или затянуть процесс согласования как на этапе выдачи технических условий, так и при подключении построенного объекта. Возможно резкое увеличение сроков подключения коммуникаций и затрат на создание необходимой инфраструктуры
4 Проблемы с разработкой проектной документации Подрядчики могут затянуть сроки проектирования или допустить ошибки в проекте

В нашем случае участники двух рабочих групп затягивали дебаты, стремясь преуменьшить риски или вовсе отказывались от них. Однако все разрешилось благополучно, так как генеральные директора дочерних предприятий (ведущих соответствующие бизнеснаправления) заняли принципиально иную позицию и активно включились в процесс определения вероятности наступления рисковых событий и величины потенциального ущерба.

Выявленные и оцененные риски были включены в отчет, представленный менеджменту дочерних и управляющей компаний (табл. 2).

Личный опыт
Игорь Миронов, риск-менеджер SABMiller RUS

Отчет о рисках – главный документ в риск-менеджменте. Обычно он содержит регистр и матрицу рисков, программу уменьшения основных рисков до приемлемого уровня. Несмотря на то что у нас отчет для аудиторского комитета составляется два раза в год, изменения в регистр рисков вносятся в момент их возникновения. Новые риски рассматриваются в оперативном порядке и по ним предпринимаются своевременные управленческие действия, направленные на уменьшение выявленных рисков.

Анна Хвостова, директор департамента интегрированных систем управления ОАО «МТС»

Для идентификации, оценки, мониторинга рисков у нас ежеквартально проводятся формализованные опросы, в которых участвуют все подразделения компании. Собранная информация вносится в базу данных по рискам, из нее формируются отчеты для различных участников системы риск-менеджмента: паспорта рисков, карты рисков, статус выполнения митигационных планов (планы, направленные на уменьшение, устранение рисков), динамика числовых характеристик портфеля рисков. В компании четко закреплены сроки обработки данной информации и периодичность ее представления.

Для предоставления более полной информации совету директоров риски проекта строительства сталелитейного завода оценивались как возможный ущерб в денежном выражении, увеличение сроков реализации, определялись потенциальный рост затрат и сокращение доходов. Сравнительный анализ рисков был проведен по всем вариантам выполнения строительного проекта (подробнее об анализе рисков инвестиционного проекта здесь >>).

Личный опыт
Андрей Рогачев, ведущий риск-менеджер Hoffmann – La Roche Ltd

Система риск-менеджмента нашей компании охватывает все уровни управления и все направления деятельности. Для оценки рисков применяются количественные и качественные методы. Количественные предполагают математическое описание риска, чаще всего через вероятность и ущерб. Эти методы применимы не для всех рисков, а в основном для финансовых. Главные же риски корпорации – промышленные, политические, стратегические. И если риск невозможно оценить математически, используется качественный подход, более простой, но менее точный и надежный. Это экспертные мнения или бизнес-диагностика, основанная на исторических наблюдениях – статистических данных по фармакологическому бизнесу.

Таблица 2 Фрагмент отчета о рисках энергетического машиностроения

Номер риска<1> Наименование риска Описание риска Вероятность, % Ущерб, тыс. руб. Метод расчета ущерба
6 Снижение мощности производства Дефицит персонала требуемой квалификации делает невозможным развитие бизнеса 90 43 000 Потеря 20% прибыли в пятилетнем интервале
10 Кредитный риск Крупные покупатели задерживают сроки внесения авансов и оплаты заказов, отказываются признавать дополнительные расходы, привязывают условия оплаты к положениям внешнеторговых межправительственных контрактов Реализация риска возможна в случае банкротства одного из крупных покупателей, а также в случае форс-мажора, в частности, политических кризисов 5 50 000 Средняя величина задолженности наиболее крупных дебиторов
21 Потери из-за ошибок в оценке трудоемкости заказов На момент принятия некоторых заказов точные данные о конструкции и технологии изготовления изделий неизвестны. Это может приводить к ошибкам в оценке трудоемкости 30 5000 Экспертная оценка: как 5% потерь от стоимости крупного заказа
36 Заключение договоров на закупку с невыгодными ценами и финансовыми условиями Для некоторой части закупок возможно проведение полноценных тендеров, которые в настоящее время отсутствуют 20 4000 5% от стоимости закупок

<1> Риск № 6 – стратегический, риск № 10 – финансовый, риск № 21 – операционный, № 36 – риск опасности.

Толерантность

Приемлемый для компании уровень риска (уровень толерантности) должен определяться советом директоров. Если совет директоров по каким-то причинам не рассматривает этот вопрос, «пределом» обычно становятся: 5% от стоимости чистых активов непубличных либо от капитализации публичных компаний для стратегических рисков; 10% от чистой или валовой прибыли за предыдущий год для финансовых, операционных рисков и рисков опасностей. Уровень толерантности может быть выражен как в относительном, так и в абсолютном значении.

Срочность проекта и сложность корпоративных процедур не позволяли получить установки совета директоров Кировского завода в отношении риск-аппетита. Поэтому уровень толерантности был определен как 5% от капитализации для ОАО «Кировский завод» и 5% от стоимости чистых активов для дочерних обществ, специализирующихся в металлургии, тракторном и энергетическом машиностроении.

Личный опыт
Тимур Баязитов, старший менеджер управления риск-менеджмента и внутреннего контроля ОАО «Северсталь»

Довольно часто при определении уровня толерантности одновременно применяются: ориентировочный расчет, основанный на рассмотрении отклонений показателей финансовой отчетности; привязка к ключевым показателям деятельности; суждение руководства.

Ориентировочный расчет можно отнести к наиболее простым и понятным методам, эффективным при общении с финансистами, инвестиционным сообществом. Рассматриваются диапазоны отклонений от таких показателей, как EBITDA (1–3%), поток денежных средств (5–10%), прибыль, доступная акционерам (3–5%). Руководство компании выбирает один из них в качестве ключевого, что дает возможность проанализировать, каким образом отклонение выбранного показателя повлияет на изменение других, и определить границы уровня толерантности.

Далее полученные диапазоны можно привязать к целевым ключевым показателям деятельности, уточнить границы диапазона и вынести результаты на совет директоров для рассмотрения и утверждения.

Андрей Рогачев, ведущий риск-менеджер Hoffmann – La Roche Ltd

У нас рекомендуемый допустимый уровень рисков указывается в корпоративном годовом отчете, там же даются экспертные оценки. Уровень толерантности определяется коллегиально советом директоров по результатам рассмотрения отчета о рисках. Руководство каждого филиала определяет приемлемые риски самостоятельно, исходя из масштаба своего бизнеса. Главный критерий при этом – существование бизнеса.

Анна Хвостова, директор департамента интегрированных систем управления ОАО «МТС»

Уровень толерантности в нашей компании определяется решением комитета по рискам и зависит от степени устойчивости и динамики финансовых показателей компании. Дополнительно определена зона повышенного внимания руководства для рисков, расположенных ниже линии толерантности, но приближающихся к ней.

Карты рисков

Если бизнес представлен мононаправлением, то создается одна карта рисков. Если же бизнес многопрофильный, целесообразно формировать карты рисков по принципу «одно направление бизнеса – одна карта рисков». В этом случае должна возникнуть и карта рисков головной компании, если она участвует в управлении дочерними структурами. Риски крупных инвестиционных проектов желательно рассматривать отдельно.

Рисунок 3 Карта рисков для биснес-направления «Энергетическое машиностроение»

Первый опыт риск-менеджмента

Совету директоров ОАО «Кировский завод» были представлены карты текущего состояния рисков как головной компании, так и трех направлений бизнеса – металлургии, тракторного и энергетического машиностроения. Чтобы облегчить восприятие информации, карты подготовили для различных видов рисков: стратегических как наиболее значимых (конкуренция, потребительский рынок), а также финансовых (процентные ставки, курсы валют, кредиты), операционных рисков (состав исполнительных органов, законодательство) и рисков опасностей (окружающая среда, поставщики, договоры). Риски вариантов строительства сталелитейного завода были представлены отдельной диаграммой.

Личный опыт
Тимур Баязитов, старший менеджер управления риск-менеджмента и внутреннего контроля ОАО «Северсталь»

Документооборот при формировании (актуализации) регистра рисков может различаться в зависимости от того, выявляются и оцениваются ли риски регулярно в рамках налаженной системы риск-менеджмента либо имеет место проектная организация работ.

В первом случае формируются следующие документы: приказ с приложенным планом-графиком работ, анкеты, результаты интервью и/или отчеты о заседаниях рабочих групп, регистр рисков, карточки рисков по значимым рискам, отчет и презентация для руководства, проект плана реагирования на риски. При проектной организации работ по идентификации и оценке рисков дополнительно формируются карточка проекта, устав проекта, презентация для членов управляющего комитета, учебные материалы для обучения проектной группы, отчетные документы по результатам этапов проекта, положение о мотивации участников проекта, итоговый отчет о реализации проекта.

Управление рисками

Нивелировать риски, снизить вероятность их наступления позволяют мероприятия по управлению рисками. Особое внимание при этом уделялось рискам, находящимся выше линии толерантности, так как они особенно опасны для «Кировского завода». К примеру, для направления «Энергетическое машиностроение» одним из важнейших стал риск № 6 «Снижение мощности производства», что могло бы произойти в случае потери квалифицированных рабочих кадров. Для контроля над ним принято решение постоянно отслеживать рыночный уровень заработной платы и корректировать ее при необходимости. Напротив, некоторые из рисков, традиционно существенные для многих компаний, оказались некритичными для энергетического машиностроения. К таким относится риск № 2 «Появление и укрепление на рынке новых производителей оборудования для малой энергетики». Из-за относительно незначительного рынка, специфичной продукции появления крупных игроков ждать не приходится. У мелких же новых «претендентов» вряд ли достанет потенциала для вытеснения Кировского завода (рис. 3).

Головной компании было предложено изменить организационно-функциональную структуру, в частности, выделить подразделения (сотрудников), занятых стратегическим и инвестиционным планированием, что позволит повысить качество данных процессов. Большинство рисков в бизнес-направлениях устранимо, но для металлургии и тракторостроения требуется осуществление инвестиционных программ. Предварительный расчет показал, что стоимость мероприятий по исполнению таких программ значительно меньше потенциального ущерба. Остальные риски металлургии, тракторного и энергетического машиностроения, связанные с системой управления персоналом и внутренним контролем, могут быть минимизированы без значительных затрат со стороны компании.

Таблица 3 Фрагмент отчета о рисках энергетического машиностроения

Номер риска Наименование риска Возможные мероприятия по управлению риском Ориентировочная стоимость, тыс. руб. Вероятность, % Ущерб, тыс. руб.
Текущая Ожидаемая Текущий Ожидаемый
6 Снижение мощности производства Создание централизованной системы управления персоналом (подбор, обучение и т.д.) Мониторинг рынка в части уровня заработной платы Своевременное повышение заработной платы 15 000 90 45 43 000 10 000
10 Кредитный риск Удержание риска 5 5 50 000 50 000
21 Потери из-за ошибок в оценке трудоемкости заказов Дополнительный контроль со стороны ПЭО 30 30 5000 1000
36 Заключение договоров на закупку на невыгодных финансовых условиях Планирование закупок Постановка тендерных процедур 20 10 4000 500

Рассчитав ожидаемые значения рисков после реализации мероприятий, данные свели в продолжение отчета о рисках (табл. 3), на основе которого затем были построены карты рисков, отражающие уровень снижения угроз.

Для каждого риска определили ответственных – владельцев риска. Предложенные мероприятия по управлению риском его владелец должен был детализировать, а впоследствии отслеживать исполнение программы по управлению рисками. Результаты исполнения руководство и совет директоров рассматривают теперь ежеквартально.

Сейчас ОАО «Кировский завод» планирует рассматривать карты рисков не реже чем раз в полгода. Пока функции риск-менеджеров приняли на себя внешние консультанты, но ведется подготовка к созданию собственного подразделения по управления рисками.

1 На момент осуществления проекта работали в ООО «Бейкер Тилли Русаудит». – Прим. ред.
2 Подробнее об этом см. статью «Компания выигрывает от взаимодействия риск-менеджеров и внутренних аудиторов» («Финансовый директор», 2007, № 7–8 или на www.fd.ru/fd). – Прим. ред.
3 Подробнее об этом см. статью «Постановка системы риск-менеджмента в компании» («Финансовый директор», 2007, № 5 или на сайте www.fd.ru/fd). – Прим. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль