Нужно стараться предвидеть, как твои решения скажутся на всем бизнесе

1442
Каравай Екатерина
эксперт журнала «Финансовый директор»
Стать финансовым руководителем крупной публичной компании – мечта многих начинающих финансистов. Итак, из чего же складывается подобная карьера? Согласно опыту Всеволода Розанова, нужно получить образование в уважаемом вузе, после чего поработать консультантом, желательно в международной фирме, затем перейти на позицию финансового директора, пусть небольшой компании, где хорошо зарекомендовать себя. И тогда вас рано или поздно заметит руководитель крупного бизнеса.

Нужно стараться предвидеть, как твои решения скажутся на всем бизнесе

Нужно стараться предвидеть, как твои решения скажутся на всем бизнесеПрофессиональный портрет вице-президента по финансам
и инвестициям ОАО «Мобильные ТелеСистемы»
Всеволода Розанова


Формально Всеволод Розанов стал финансистом всего 6 лет назад, когда занял пост финансового директора компании «МТУ-Информ». Свою профессиональную карьеру он начинал в международной консалтинговой компании Bain & Company, куда пришел на практику, еще учась в МГУ. «Мы занимались управленческим и стратегическим консалтингом, – вспоминает он. – Решали различные задачи, связанные с выходом на новые рынки, изменением организационных структур, повышением эффективности бизнеса компаний-клиентов. Традиционно эти задачи не входят в компетенцию CFO, хотя в последнее время финансовые директора занимаются ими в той или иной мере все чаще».

В Bain & Company Всеволод проработал 8 лет. «В какой-то момент, когда я был старшим консультантом в лондонском офисе фирмы, стало понятно, что пора делать выбор – либо полностью посвятить себя консалтингу и оставаться в Англии, либо возвращаться в Россию, – рассказывает Розанов. – Я решил, что интереснее будет реализовать себя именно в России, где намного больше возможностей и где я буду более востребован, да и задачи значительно более высокого уровня». Он вернулся в Москву и в качестве независимого консультанта осуществил несколько проектов для группы «Центринвест».

Всеволод Розанов

Родился в 1971 году. Окончил экономический факультет МГУ. С 1993 по 2001 год работал в представительствах разных стран международной консалтинговой компании Bain & Company, где прошел путь от практиканта до старшего консультанта. В 2002–2004 годах Розанов отвечал за финансы в «МТУ-Информ», а с 2004 по 2006 год работал заместителем гендиректора по экономике и финансам компании «Комстар – Объединенные ТелеСистемы». С апреля 2006 года – вице-президент по финансам и инвестициям ОАО «Мобильные ТелеСистемы».

Через некоторое время Розанову предложили занять пост заместителя генерального директора по финансам и экономике компании «МТУ-Информ», одного из крупнейших тогда московских альтернативных операторов связи. С приходом Всеволода Розанова в «МТУ-Информ» в его карьере начался новый – «телекоммуникационный» – этап. В первые месяцы акционеры не ставили крупномасштабных задач, и появилась прекрасная возможность сфокусироваться на текущей деятельности. «Бизнес был небольшой, но достаточно успешный, я работал в хорошей команде и очень быстро освоился в решении операционных вопросов – заключении договоров, обсуждении условий взаимодействия с поставщиками и т.д. Удавалось почти все время уделять текущим вопросам, в дальнейшем такой возможности у меня больше никогда не было, – вспоминает Всеволод, – я работал во все более крупных компаниях, в которых занимался в основном серьезными проектами».

Вскоре была поставлена задача по объединению трех альтернативных операторов – «Комстара», «МТУ-Информ» и «Телмоса», интеграция финансовой функции которых и была поручена Розанову. Возглавив финансовую службу объединенной компании («Комстар – Объединенные ТелеСистемы»), Розанов занимался организацией работы ФЭС, консолидацией активов и повышением их эффективности, готовил компанию к проведению IPO. «В «Комстаре» мне впервые удалось применить на практике приобретенные в консалтинге навыки управления процессом слияния и последующей интеграции активов. Там же я получил первый опыт вывода компании на публичные рынки», – отмечает Розанов.

Хроника неудач

После IPO для «Комстара» началась совершенно новая жизнь, но как раз в этот момент Леонид Меламед, ставший президентом МТС, пригласил Розанова в свою команду. «Какое-то время я колебался, мне необходимо было довести до конца ряд существенных изменений в «Комстаре». Уходить, не закончив начатые дела, не хотелось. Но конечно же, привлекал масштаб задач, которые меня ждали в МТС, – говорит Всеволод. – Поэтому после нескольких дней раздумья я решил принять этот вызов».

Структура финансовой службы ОАО «МТС»

Деятельность блока финансов и инвестиций корпоративного центра МТС состоит из нескольких ключевых направлений.

Первое – это корпоративная отчетность и финансы, куда входят российская бухгалтерия, департаменты корпоративной отчетности и налогового администрирования. Здесь готовится финансовая отчетность для внешних пользователей, а также управленческая для дальнейшего анализа другим направлением – контроллингом.

Подразделения контроллинга занимаются бюджетированием и планированием, анализом, внутренним и внешним бенчмаркингом, а также бюджетным контролем.

Третье направление отвечает за обеспечение межфункциональных контрольных и интегрирующих функций и включает два подразделения: одно отвечает за сертификацию компании по требованиям закона Сарбейнса – Оксли, а другое – за систему ключевых показателей эффективности и управление рисками.

Четвертое направление – это корпоративные финансы и казначейство, которое ведает всем, что связано со слияниями, поглощениями, привлечением финансирования и управлением денежными средствами.

И последнее, специфическое для отрасли связи, направление – управление доходами. В каждой стране присутствия МТС и в каждом макрорегионе России существует финансовый блок, в котором представлены все перечисленные функции, кроме тех, в которых нет необходимости (например, корпоративные финансы). Финансовые директора подчиняются непосредственному руководителю и функционально-корпоративному центру.
Общая численность блока финансов и инвестиций – более 1 тыс. человек.

Новой команде предстояло значительно повысить капитализацию компании, для чего нужно было кардинально изменить маркетинговую стратегию, повысить эффективность бизнеса, улучшить управление затратами, разделить ответственность между различными иерархическими и географическими уровнями управления.

«Мы решали все эти задачи в традиционно русском стиле – считали, что нужно сделать все и сразу, – улыбается Розанов. – Работа по повышению эффективности велась в трех направлениях – организационном, аналитическом и мотивационном. Мы существенно изменили организационную структуру, создали систему центров затрат, ответственность за доходы и прибыльность делегировали на разные уровни – бизнесединиц, стран, макрорегионов. При помощи международных консультантов, а также своими силами мы провели внутренний (между бизнес-единицами и странами) и внешний (среди европейских мобильных операторов) бенчмаркинг».

Был сформирован комитет по повышению эффективности, который поставил перед бизнес-единицами и функциональными направлениями цели по снижению затрат и в дальнейшем контролировал их достижение. В компании оптимизировали систему ключевых показателей эффективности и скорректировали мотивационную программу. С одной стороны, предполагается премирование руководителей центров затрат и бизнес-единиц за достижение поставленных целей и перевыполнение планов, с другой – предусматриваются санкции за перерасход бюджета и невыполнение планов по прибыльности.

В этом году МТС планирует впервые привлечь средства на российском рынке, выпустив рублевые облигации на 10–15 млрд руб. «Привлечение рублевых средств особенно важно, потому что с 2007 года рубль стал нашей функциональной валютой. Кроме того, мы хотим расширить свое присутствие на российском рынке ценных бумаг, – объясняет Всеволод Розанов. – Полученные средства пойдут в основном на развитие текущего бизнеса и финансирование возможных сделок по приобретению активов».

Я всегда стараюсь понять позицию людей, с которыми работаю

– Что вы считаете своим профессиональным успехом?
– Мои достижения – это не мои личные заслуги, а заслуги тех сотрудников, с которыми я работал. Мне довелось работать с сильными командами и с известными людьми, вместе мы решали очень интересные задачи. В Bain & Company усилиями нашей команды был создан офис в Москве с широкой практикой. В «Комстаре» это, наверное, объединение компаний и успешное IPO, проведенное в достаточно короткие сроки. По итогам размещения мы привлекли рекордные на тот момент для телекоммуникационной компании средства. А в МТС это работа по повышению эффективности бизнеса, изменению организационной модели.

– Готовы ли вы назвать свои профессиональные промахи?

– Наверняка что-то можно было сделать по-другому. Например, когда мы объединяли «Комстар», «МТУ-Информ» и «Телмос», мне стоило быть решительнее. Я пытался сформировать команду, органично объединив людей из всех трех компаний, что на практике оказалось труднодостижимо. У каждого человека был свой шанс, но теперь я думаю, что процесс реорганизации слишком растянулся во времени. Сейчас я действовал бы, возможно, жестче, но ведь понимание приходит только с опытом.

– Какое качество вы считаете своим конкурентным преимуществом?

– Мои коллеги говорят, что я умею слышать собеседника. Думаю, что они правы. И мне это очень помогает. Я всегда стараюсь понять позицию людей, с которыми работаю. На мой взгляд, это позволяет достаточно быстро найти решения с учетом интересов всех сторон. А еще, пожалуй, накопленный профессиональный опыт.

– Какой совет вы могли бы дать своим коллегам – финансовым директорам?

– Нужно пытаться предвидеть, как те или иные решения отразятся на бизнесе в целом, скажутся на рынке. Я научился этому, работая в ведущей консалтинговой компании в разных отраслях и решая разные задачи. Безусловно, если вы недавно работаете в компании и видите, что есть какие-то резервы, что-то можно улучшить в текущей деятельности, то нужно действовать как можно быстрее, чтобы потом заниматься более серьезными и интересными вопросами. Иначе рутина никогда не отпустит.

Нужно стремиться к самосовершенствованию и повышению профессионального уровня своих сотрудников. Всегда понимать конечную цель и стараться работать только на нее. Очень много финансовых директоров, к сожалению, под грузом узких задач и требований инвесторов, аналитиков, акционеров утрачивают способность видеть всю картину в целом. Помимо снижения результативности это ограничивает и возможность дальнейшего развития, как профессионального, так и карьерного.

В перспективе у Всеволода Розанова завершение проектов по внедрению новой системы планирования и быстрого закрытия отчетности. «Для нас по-прежнему очень важно повышать эффективность деятельности, не нанося вреда развитию бизнеса, мы будем продолжать заниматься бенчмаркингом, обновлять и улучшать систему KPI. Перед компанией стоит глобальная задача по расширению географии присутствия, у нас очень амбициозные планы по работе на международных рынках», – признается Всеволод Розанов.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль