Правила контроля для финансового директора

5259
Рожкован Вадим
директор по интеграции «Юралс Энерджи»
Допустим, финансовому руководителю в короткие сроки необходимо обеспечить сохранность активов, уменьшить риски их возможной утечки. Для этого нужно выявить, где слабое звено, и принять меры к его усилению. При этом не обязательно внедрять сложную систему внутреннего контроля в компании. Для начала нужно исполнять простые, но важные правила.

Немного «теории»

Представьте, что некий гражданин М едет ночным поездом из Москвы в Муром. Проводница забирает у него билет, чтобы вовремя разбудить и высадить. Наличие проводницы, билета и правила, по которому гражданин М должен отдать билет, все это вместе – система внутреннего контроля, то есть это свод внутренних правил, которые позволяют обеспечить нормальную работу компании. Если вдруг наш герой начнет дебоширить, появится милиция, исполняя в данном случае роль системы внешнего контроля. Для финансистов внешним контролером обычно является налоговая инспекция (регулирующие органы).

Полностью ли мы уверены, что проводница разбудит гражданина М? Теоретически есть возможность, что она этого не сделает, и тогда наш М проснется, например, в Чебоксарах вместо Мурома. Вероятность того, что система внутреннего контроля не сработает, есть риск внутреннего контроля. Чем лучше организована система внутреннего контроля, тем меньше риск. Как уменьшить этот риск в нашем примере?

Существует правило, по которому проводница на каждой остановке должна выйти из вагона и подать знак начальнику поезда. Допустим, проводница уснет. Не получив сигнала, начальник поезда поинтересуется, в чем проблема, и разбудит проводницу. При этом будет разбужен также гражданин М. Риск системы внутреннего контроля, которую поддерживают и проводница, и начальник поезда, ниже, чем в случае контроля со стороны одной лишь проводницы. Делаем вывод: правильно организованная система внутреннего контроля базируется на нескольких сотрудниках, один из которых проверяет другого.

Остерегайтесь избыточного контроля: в нашем примере это была бы, например, остановка поезда в случае, если проводница не подаст сигнал.

Теперь переходим к практике. Рассмотрим риски, с которыми может столкнуться финансовый директор, ознакомимся с рекомендациями по внедрению контроля и предложим несколько тестов для его оценки. При этом сосредоточимся на бизнес-процессах – оплате, продажах, закупках и капитальных вложениях, – словом, на том, что свойственно практически любому бизнесу.

Оплата

Всегда существует повышенный риск исчезновения самого ликвидного актива – денежных средств. Это может произойти в силу разных причин – из-за оплаты некорректному контрагенту, двойной оплаты, использования расчетного счета не по назначению. Но если нет уверенности в сохранности денежных средств, любой контроль в какой угодно области сводится на нет. Рассмотрим подробнее, на что следует обратить внимание при организации контроля процесса оплаты.

Количество счетов и «подписантов»

Количество банковских счетов должно быть оптимальным, точнее, минимально возможным. Чем больше счетов, тем сложнее их контролировать. Поэтому не открывайте лишние счета, а ранее открытые для нескольких разовых операций сразу закрывайте.

Рекомендуется иметь не более двух лиц, обладающих правом первой подписи, и двух – правом второй. Сотрудники с правом первой подписи – обычно топ-менеджеры: как правило, генеральный директор, заместитель по производству или по продажам. Правом второй подписи наделяются чаще всего финансовый директор и главный бухгалтер. Именно при таком распределении можно быть уверенным, что оплата будет произведена в соответствии с целями бизнеса и с соблюдением законодательства.

Наличие только одного лица с правом подписи означает отсутствие превентивного контроля, то есть контроля перед событием (оплатой). Такую оплату невозможно остановить, даже если она неправомерна. Наличие же одного лица с правом первой подписи и одного с правом второй непрактично, так как сотрудники по объективным причинам не всегда присутствуют на работе (отпуска, командировки, болезни). Поэтому рекомендуется всегда иметь официального «запасного игрока». В случае увольнения сотрудника, обладавшего правом подписи, обязательно найдите ему замену.

Сверка до оплаты

Чтобы убедиться, что платеж корректен, перед каждой оплатой проводится сверка. Ответственный за нее, обычно сотрудник бухгалтерии, сверяет счет на оплату с подписанным актом выполненных работ (в случае с услугами) или с актом приемки (в случае с товарно-материальными ценностями) и с договором (счет с договором в случае предоплаты).

Сверки обычно проводятся по количеству, цене за единицу товара и общей стоимости. В случае расхождений счет не оплачивается и становится предметом расследования.

Отражение в учете

Банковские операции должны отражаться в учете не позже, чем на следующий день после проведения платежа. Это не только позволяет лучше управлять денежными средствами, но и облегчает так называемый детективный контроль, то есть контроль после оплаты.

Обычно банки предоставляют оригиналы банковских выписок на следующий день после платежа. Когда выписки получены, сотрудник финансового отдела (но не бухгалтер по оплате) должен сверить банковскую выписку с проводками по банку. Такой дополнительный контроль позволяет проверить и действия бухгалтера по оплате. Помните, два сотрудника обеспечивают лучший контроль, чем один.

Личный опыт
Елена Тябутова, финансовый директор ОАО «Инмарко» (Новосибирск)

Для постоянного контроля оплат должны быть соответствующие инструменты – информация о движении товаров и денежных средств в онлайн-режиме, расширенная аналитика отражения операций в учете, корректная и своевременная отчетность в нужном аналитическом разрезе.

Отмечу, что ни финансовый контролер, ни даже целый отдел финансовых контролеров не смогут полноценно работать без участия других подразделений – бухгалтерии, финансовой службы, ПЭО, отдела экономической безопасности. Их нужно привлекать к контрольной деятельности, ставя четкие цели и задачи.

Электронные платежи

Довольно распространена оплата с использованием специальных банковских программ. При этом банк защищает свою систему от несанкционированного доступа паролями, ключами и пр. Количество паролей и ключей должно соответствовать количеству сотрудников, имеющих право подписи.

Что предпринять для оценки системы контроля оплаты

1. Провести полную инвентаризацию открытых банковских счетов, сверить все счета с банковскими выписками на определенную дату.
2. Проверить состав сотрудников, уполномоченных подписывать платежные поручения по каждому открытому банковскому счету.
3. Отследить весь цикл оплаты: лично поприсутствовать при осуществлении оплаты электронным способом, от момента внесения платежных поручений в систему до их отправки.
4. Сделать выборку из платежных поручений и сверить банковские реквизиты в них с соответствующими договорами.

Личный опыт
Борис Меламед, заместитель генерального директора, директор департамента внутреннего контроля ОАО «Группа компаний «Евросервис» (Санкт-Петербург)

Контроль над проведением платежей удобно осуществлять в электронной системе. Так, у нас есть собственная разработка, аналогичная программе «Банк-клиент». Она не позволяет провести оплату, пока не получены все необходимые согласования. Заявка на платеж инициируется структурным подразделением. В зависимости от назначения платежа система автоматически формирует список согласующих лиц (все стадии согласования регламентированы). Заявка печатается и передается по инстанциям (в архиве сохраняются все оригиналы с подписями ответственных лиц).

В процедуре согласования участвуют инициатор платежа, руководитель соответствующего структурного подразделения, главный бухгалтер, финансовый и генеральный директора, руководитель службы безопасности. Количество согласующих подписей зависит от назначения платежа. Так, для небольших сумм (покупка канцелярии) не требуется одобрения службы безопасности, а договоры на крупные суммы обязательно визируются юристами компании.

Электронная система оплаты должна работать следующим образом. Бухгалтер по оплате заносит в специальную программу реквизиты платежного поручения, сотрудник с правом второй подписи входит в систему с использованием пароля или ключа и подтверждает платеж, а лицо, наделенное правом первой подписи, в системе же одобряет платеж. Затем бухгалтер по оплате отправляет платеж, то есть производит оплату. Система не позволяет бухгалтеру по оплате провести платеж без одобрения сотрудников, уполномоченных подписывать платежные документы.

На практике часто происходит иначе. Бухгалтер по оплате вносит платежное поручение, затем входит в систему, используя пароль или ключи первого и второго уполномоченных подписывать платежи (они же эти пароли бухгалтеру и предоставляют), одобряет платеж и отправляет его. При таком подходе говорить о действенности контроля не приходится.

Продажи

Среди классических рисков цикла «Продажи» можно выделить следующие: использование некорректной цены, отгрузка должникам или отпуск с рассрочкой платежа некредитоспособным клиентам, неверное количество товара, некорректное списание дебиторской задолженности. Рассмотрим более детально, что и как можно контролировать в процессе продаж.

Ценообразование

Вопросы ценообразования обычно решаются в кабинете менеджера по продажам, а не финансового директора. Однако тот факт, что цены определяются маркетинговой политикой, не означает, что финансовый директор может отдать данный вопрос полностью на откуп отделу продаж. Именно финансовый директор снабжает подразделение продаж нужными сведениями, к примеру, о себестоимости каждого вида продукции (установленная цена не должна быть ниже себестоимости), помогает анализировать динамику маржи и т.д.

Одной из особенно рисковых зон в ценообразовании является дифференциация цены по различным группам клиентов. Один и тот же товар редко стоит одинаково для всех клиентов. Цены различаются в зависимости от объема закупок, продолжительности работы с клиентом, его кредитной истории и т.д. Пока предоставленные скидки и льготы не носят частного характера, а являются типовыми для клиентских групп, все идет нормально. Но бывает, что вдруг возникают «необъяснимые» исключения для того или иного клиента или предоставленные скидки значительно отклоняются от принятых рамок. Причинами этого могут быть как халатность, так и злоупотребление. Как с этим бороться?

Регламентация. Прежде всего финансовому директору нужно убедиться, что отделом продаж регламентированы правила установления цен, что они понятны сотрудникам. При одобрении таких правил следует обратить внимание на несколько аспектов.

Во-первых, должны быть четко определены группы клиентов, цены по которым отличаются. Во-вторых, должны быть описаны критерии, по которым клиент попадает в ту или иную группу. В-третьих, что не менее важно, должна быть закреплена процедура изменения цен, принадлежности клиента к определенной ценовой группе – какие внутренние документы заполняются, кто их одобряет. Все вышесказанное в равной мере касается и скидок.

Соответствующий документ в компании может называться по-разному, к примеру, «Политика ценообразования» или это может быть раздел «Цены», выделенный в «Коммерческой политике». Важно, чтобы документ был утвержден первым лицом в компании.

Контроль исполнения. Финансовый директор должен контролировать соблюдение утвержденных правил ценообразования с тем, чтобы не допустить несанкционированной продажи.

Например, коммерческий отдел желает отгрузить товар со скидкой 5% клиенту N. Счета на продажу должны выставляться только финансовым отделом, и прежде, чем выписать счет по определенному прайс-листу, сотрудник финансового отдела должен проверить, одобрен ли клиент N на право получения 5%-й скидки. Если нет, счет не выписывается и отгрузка не производится.

Рекомендуется предусмотреть возможность выставления счетов по соответствующим прайс-листам только для одобренных клиентов в автоматизированной системе. В ней можно четко разделить обязанности: вводить прайс-листы в систему и делать их привязку к клиентам вправе сотрудник финансового отдела, а вносить количественную информацию в счета – сотрудник отдела продаж. В таком случае контроль над ценами остается в финансовом отделе, а выписывать счета может отдел продаж.

Личный опыт
Сергей Овчаренко, финансовый директор Pfizer International LLC (Москва)

Крупные дистрибьюторы нередко оказывают давление на менеджеров по продажам, настаивая на снижении отпускных цен, упирая на необходимость скидок, пересмотра стоимости медленно реализуемых товаров и прочее. Дистрибьюторы находят массу причин, по которым сумма платежа может быть снижена. И менеджеры идут у них на поводу. В итоге при выполнении плана по объему реализации, в чем заинтересован отдел продаж, страдает финансовый результат, чего не могут допустить финансисты. Каждый случай снижения цен, выплаты компенсаций за уничтожение неликвидов, претензии дистрибьюторов (недостача, порча, моральное устаревание и прочее) должен внимательно изучаться: есть ли злонамеренность, халатность, непонимание со стороны менеджеров по продажам.

Очень важна позиция высшего руководителя компании. Ему подчиняются и коммерческий, и финансовый директора. Он несет ответственность за финансовый результат, значит, обязан уравновешивать стремление сохранить и увеличить прибыльность со стратегией наращивания продаж. Ему ничего не мешает ввести в показатели для расчета KPI менеджеров по продажам доходную, а не объемную составляющую. Как показывает мой опыт, эта проблема между отделами продаж и финансистами решается с трудом, но решать ее необходимо.

Условия поставок

С одними клиентами компания работает по факту оплаты, с другими – по предоплате или в кредит. На отнесение клиента к той или иной группе влияют объем продаж, репутация клиента на рынке, время работы с компанией. Критерии включения клиентов в ту или иную группу, как и в случае с ценами, должны быть формализованы (например, в «Кредитной политике»).

Кроме прочего, должны быть определены правила установления кредитных лимитов (лимитов кредитной отгрузки), то есть максимально возможная сумма, на которую может быть отпущен товар с отсрочкой платежа тому или иному клиенту, и сроков кредитования1.

Личный опыт
Сергей Овчаренко, финансовый директор Pfizer International LLC (Москва)

Финансовый директор при наведении порядка в сфере продаж должен учитывать дистрибуционную модель, принятую в компании.

Если у вас много небольших, часто меняющихся дистрибьюторов, то обычно высоки кредитные риски. Значит, нужно делать упор на кредитный контроль, проверку контрагентов, ведь не исключено, что к вам вновь пришел тот, кто уже несколько раз обманул ранее. Нужно накапливать статистическую информацию: объемы просроченной задолженности, сроки платежей, количество и периоды просрочек. Основываясь на ней, менять политику работы с контрагентами – предоставлять кредитные лимиты лишь через определенный срок, увеличивать их постепенно.

Иной подход, если у вас несколько крупных дистрибьюторов, с которыми вы работаете на постоянной основе, в том числе и потому, что они «держат» рынок и вы не можете от них отказаться. Кредитные риски здесь, напротив, невысоки, чаще возникают проблемы с казначейской дисциплиной – не оформленные в срок документы, пропуск даты платежа и т.д. В итоге, хотя продажи и не страдают, снижается управляемость денежных потоков. В том, что касается крупных дистрибьюторов, очень важны отношения – нужно поддерживать постоянный контакт с ними, общаться с руководством компаний, стараться понять, какова ситуация, и в зависимости от этого менять свою кредитную политику. Возможно, имеет смысл выделить отдельного сотрудника для работы с крупным дистрибьютором.

Контроль отгрузки

В процессе продаж контроль должен быть обеспечен как до, так и после осуществления отгрузки товара.

До отгрузки. Контроль перед отгрузкой осуществляет кредитный контролер, обычно сотрудник финансового отдела. Его задача – проверить предстоящую кредитную отгрузку на предмет соответствия определенным параметрам. Так, клиент, которому планируется отгрузить товар, должен входить в категорию кредитных, у него не должно быть просроченных долгов, а кредитный лимит с учетом предстоящей отгрузки не должен быть превышен. В случае соответствия клиента по всем трем пунктам, а также корректного использования прайс-листа, кредитный контролер разрешает выписать ему счет. Для этого он либо присваивает в автоматизированной системе контроля клиенту статус, который позволит выставить счет на данную отгрузку, либо, при отсутствии такой системы, выписывает счет самостоятельно.

Что предпринять для оценки системы контроля продаж

1. Сделать выборку клиентов, которым предоставляются скидки, проверить на предмет соответствия условиям включения их в список льготников.
2. Сделать выборку счетов на продажу, сверить счета с одобренными прайс-листами.
3. Сделать выборку из кредитных клиентов, протестировать на предмет возможного превышения одобренных кредитных лимитов и сроков кредитования.
4. Сделать выборку из счетов на продажу, произвести сверку с отгрузочными и платежными документами, сравнить с результатами, полученными при сверке в рабочем порядке.
5. Изучить причины и суммы крупных списаний дебиторской задолженности.

Закрытие продажи. В компаниях с широким ассортиментом относительно недорогих товаров количество отпущенных со склада товаров из-за ошибок сотрудников нередко не соответствует оплаченному, случаются кражи и денег, и товара. Поэтому после того, как продажа произведена, сотрудник финансового отдела должен проверить ее правильность. Сверяются документы, подтверждающие получение денежных средств (в случае продажи по факту оплаты), отгрузочные документы и счета на продажу.

Личный опыт
Борис Меламед,
заместитель генерального директора, директор департамента внутреннего контроля ОАО «Группа компаний «Евросервис» (Санкт-Петербург)

Контроль над отгрузкой товаров, получение подтверждающих документов – это обязанность менеджеров торгового отдела. Работая с клиентом, они сверяют договор с платежным поручением, не важно, оригиналом или копией, полученной по факсу. О выявленных расхождениях немедленно информируется руководство, при необходимости подключается служба безопасности. До окончания разбирательства отгрузка товара может быть приостановлена.
На мой взгляд, в процессе продаж главное – проверка добросовестности контрагента через службу безопасности. Недобросовестный клиент – высокий риск, в том числе налоговый, для компании.

Особое внимание рекомендуется уделять погашению дебиторской задолженности. Факт ее списания должен одобряться вышестоящими менеджерами. На форме – заявке на списание должны быть указаны причины (погашена, признана безнадежной). Желательно, чтобы перед списанием с клиентом пообщался другой сотрудник. Контроль над списанием дебиторской задолженности возлагается на финансовую службу.

Личный опыт
Елена Тябутова, финансовый директор ОАО «Инмарко» (Новосибирск)

В процессе продаж, как и в процессе оплат, крайне важно определить зоны ответственности для менеджеров. В крупных компаниях с сетью торговых филиалов, как наша, контроль должен осуществляться не только специальной службой, но и непосредственно менеджерами по продажам, начиная с торгового представителя и заканчивая коммерческим директором. Поддерживать такую систему можно, мотивируя сотрудников за предупреждение нарушений. Так, в сумме оплаты труда торговых представителей определенную долю занимает оплата за сбор дебиторской задолженности;
в структуре бонуса руководителя торгового филиала (торгового дома) большая часть приходится на показатель прибыли филиала.

Закупки

Выполнение несложных правил в процессе закупок нередко позволяет значительно сэкономить без ущерба для бизнеса. Классическим риском при закупках является выбор поставщика, предоставляющего не самые выгодные условия поставки. Снизить этот риск поможет разделение полномочий сотрудников и выбор поставщиков по тендеру.

Разделение функций

Лучшей практикой считается, когда за закупки отвечает специально выделенный сотрудник или отдел. При этом он не должен отвечать за приемку работ, связанных с использованием закупаемых услуг или списанием приобретенных материалов. Кроме того, ни сотрудник, ни отдел не должны иметь отношения к оплате – это компетенция финансовой службы. На практике обязанности в области закупок нередко распределяются между разными отделами по принципу «с чем работаю, то и закупаю». При таком подходе вероятность откатов сотрудникам возрастает в несколько раз.

Выбор поставщика

Все закупки рекомендуется проранжировать по степени материальности (существенности) для компании, в зависимости от этого операция по закупке будет одобряться на разных уровнях управления компанией. Например, в первую группу попадут операции на сумму, не превышающую 300 тыс. руб., во вторую группу – от 300 тыс. руб. до 1 млн, в третью – от 1 до 5 млн руб., в четвертую группу – более 5 млн.

Для каждой группы закупок рекомендуется разработать свою процедуру утверждения. Уровень одобрения при этом повышается по мере увеличения материальности операций. Например, для первой группы может быть достаточно подписи генерального директора предприятия, для четвертой необходимо одобрение президента холдинга.

Чтобы составить представление о допустимом уровне цен для закупок первой группы, достаточно изучить рынок, пройтись по сайтам компанийпоставщиков. Повышение же материальности закупки сопровождается внедрением тендерных процедур2, хотя в любом случае изучение рынка предшествует тендеру. Тендерные процедуры тоже усложняются по мере повышения материальности закупки.

Личный опыт
Борис Меламед, заместитель генерального директора, директор департамента внутреннего контроля ОАО «Группа компаний «Евросервис» (Санкт-Петербург)

Я бы рекомендовал проводить закупки исключительно на условиях тендера, даже когда речь идет о не слишком значительных суммах. Например, в начале года среди нескольких поставщиков канцелярских товаров выбирается один на определенный период. Это позволяет получить эксклюзивные условия и значительную экономию. Тендер нужен безоговорочно, когда речь идет о существенных объемах закупок. Например, ежегодно для аграрного направления мы закупаем большие объемы минеральных удобрений. Хотя их поставщики известны – это несколько серьезных игроков, – в регионах нередко действуют некрупные компании-дистрибьюторы. Приобретать у них товары в небольших объемах нам выгодно, когда они гарантируют быструю поставку товара с отсрочкой платежа прямо со склада в том же регионе.

Соответственно, чтобы выбрать поставщиков с наилучшими условиями, мы всегда проводим тендер. Предварительный тендер осуществляют продуктовые направления. Окончательное решение принимается на заседании тендерной комиссии. В нее входят генеральный директор, а также ключевые руководители управляющей компании – финансовый директор, главный бухгалтер, директор департамента внутреннего контроля, руководители контрольно-ревизионного управления и службы безопасности.

Самым простым является тендер по звонку – телефонные переговоры с потенциальными поставщиками на предмет уточнения цены и других условий сделки именно для вашей компании. Чтобы иметь возможность проверить полученные сведения, сотрудник отдела закупок должен документировать звонки – заполнять внутреннюю форму, указывая, когда и с кем был разговор, по какому поводу, какая информация была получена. Факсовый тендер предполагает, что его участники должны ответить на высланную им спецификацию по факсу в определенный срок, указав цену и другие условия будущей сделки.

Наиболее сложен и одновременно наиболее надежен так называемый тендер закрытых конвертов, когда ответы от потенциальных партнеров приходят в конвертах, вскрываемых несколькими членами тендерной комиссии. Отдел закупок проводит анализ предложений поставщиков, сравнивая цены, качество, условия оплаты и т.д. После этого членами тендерной комиссии определяется победитель.

Что предпринять для оценки системы контроля закупок

1. Проанализировать полномочия сотрудников.
2. Сделать выборку наиболее существенных по сумме закупок, проанализировать полноту тендерной документации, оценить итог тендера.
3. Связаться с отдельными поставщиками, проигравшими тендер, убедиться, что они действительно в нем участвовали.
4. Сделать выборку из счетов на оплату, протестировать их на предмет соответствия акту выполненных работ (или приемки полученных материальных ценностей), а также договору по стоимости, цене за единицу, номенклатуре, моменту оплаты.

В случаях с часто закупаемыми материальными ценностями рекомендуется проводить тендеры не на каждую закупку, а на определенный период, выбирая предпочтительного поставщика, например, на полгода. Финансовый директор обычно входит в состав тендерной комиссии, в которой ему отводится одна из главных ролей.

Капитальные вложения

Основные риски, связанные с капитальными вложениями, – это ошибки при выборе проекта или нарушения в ходе его реализации. Последнее предполагает, например, превышение бюджета проекта (построили дороже, чем планировали), нарушение сроков (построили позже, чем планировали) или даже некорректную реализацию проекта (построили не то, что планировали)3. Рассмотрим, что можно предпринять для минимизации названных рисков.

Полномочия сотрудников

Любой проект, связанный с капитальными вложениями, инициируется каким-либо отделом. Этот отдел должен обосновать руководству необходимость выполнения капитального проекта, а когда проект одобрен, фактически исполнять роль менеджера проекта (этапы реализации, сроки, приемка и качество работ, исполнение бюджета). Желательно также назначить финансового контролера проекта4. Обычно им является сотрудник финансовой службы, который отслеживает исполнение бюджета, готовит отчеты о расходовании средств и своевременно информирует руководство компании о ходе реализации проекта. Совмещать в рамках отдела – инициатора проекта обе функции не рекомендуется, это чревато злоупотреблениями.

Личный опыт
Ирина Гриднева, руководитель финансового отдела ООО «Плива Рус» (Москва)

По количеству возможных злоупотреблений сфера капитального строительства может сравниться разве что с закупками, это просто Клондайк для мошенников. По моему мнению, финансовый контролер необходим каждому строительному проекту. Контроль начинается с анализа результатов тендера и продолжается на договорном этапе. Система авторизации договоров должна быть многоуровневой, чтобы сотрудник, непосредственно занимающийся строительством, не мог самостоятельно распоряжаться выделенным бюджетом: договор должен согласовываться руководителем проекта с финансовым контролером. Необходимо также исключить давление на финансовую службу, в особенности если строительство ведется в регионе. Поэтому у финансового контролера должно быть право одобрять договоры лишь до определенной суммы. Лучше пусть вмешается «рука Москвы», то есть соответствующие полномочия по проверке и авторизации будут делегированы головной компании, вплоть до ее генерального директора.

Отбор проекта

Если задача отдела-инициатора – доказать необходимость проекта, то задача финансового директора – принять участие в создании такой системы отбора, которая позволила бы выбирать для реализации только действительно выгодные для компании проекты.

Отбор проектов для будущей реализации обычно осуществляется по критериям соответствия стратегии развития компании, стоимости, а также по показателям экономической эффективности. Как и в случае с тендером, необходимо ранжировать проекты по материальности, тогда высшее руководство получит возможность сосредоточиться на важнейших из них. Для того чтобы упорядочить инвестиционную деятельность в принципе, рекомендуется формализовать по меньшей мере процедуру принятия решения по проекту, методику оценки показателей эффективности и процесс мониторинга исполнения5.

Финансовый контроль

Первостепенная задача ФЭС – контроль бюджета проекта, в том числе еще до заключения договора (их может быть несколько в одном проекте). Именно в этот момент, пока не возникли внешние обязательства, руководитель компании должен иметь возможность сказать «нет» в случае превышения бюджета. Снабдить его информацией по бюджету проекта должен финансовый директор с помощью своего сотрудника – финансового контролера. Таким образом, генеральный директор не подписывает договоры без визы финансового директора, финансовый директор не ставит визу на договорах, связанных с капитальными проектами, без отметки финансового контролера. А тот, в свою очередь, проверяет бюджет перед рассмотрением каждого договора и сообщает финансовому директору о статусе («в бюджете» или «не в бюджете»).

Что предпринять для оценки системы контроля капитальных вложений

1. Проанализировать разделение обязанностей в процессе инициации и одобрения проектов.
2. Сделать выборку наиболее материальных из уже реализованных проектов, сравнитьи заявленные на этапе одобрения и фактические результаты проекта.
3. Сделать выборку капитальных затрат в учетной системе, проверить наличие внутренних одобрений на реализацию капитальных проектов, к которым относятся эти затраты.
4. Сверить данные по начислениям и оплатам в отдельных статус-отчетах с данными в учетной системе.

Другой важной задачей финансового контролера является подготовка статус-отчетов. Стандартный статус-отчет содержит следующую информацию по каждому проекту: детализированный бюджет, суммы заключенных договоров, сведения по начислениям и платежам. Кроме того, в статус-отчете рекомендуется указывать примерный срок окончания проекта и сумму предстоящих расходов (по оценке менеджера). Статус-отчет необходимо готовить регулярно, например раз в неделю, и рассылать топ-менеджерам компании. Располагая этой информацией, руководители при необходимости смогут вовремя вмешаться в ход реализации проекта.

Чтобы информация в статус-отчетах была надежной, финансовый контролер проекта должен периодически сверять свои отчеты с данными в учетной системе (по начислениям и оплатам). При этом учет должен вестись в разрезе проектов6.

Исполнение предложенных правил позволит компании сохранить свои активы и существенно снизить риски злоупотреблений со стороны сотрудников. Однако важно помнить, что любой контроль перед внедрением должен пройти тест на рентабельность: затраты на его поддержку не должны превышать выгоды, которые он приносит.

1 Подробнее об этом см. статью «Как оценить кредитный лимит дебитора». – Прим. ред.
2 Подробнее об этом см. статью «Внутренний контроль коммерческой деятельности и материального учета» . – Прим. ред.
3 Подробнее об этом см. статью «Как противодействовать мошенничеству в компании» . – Прим. ред.
4 Подробнее об этом см. статью «Внедрение системы управления проектами на практике» . – Прим. ред.
5 Подробнее об этом см. статью «Как принять верное инвестиционное решение». – Прим. ред.
6 Подробнее об этом см. статью «Проектный учет инвестиций». – Прим. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль