Как мотивировать сотрудников в сложных условиях

7768
Колесников Андрей
заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО «Алыкель «Аэропортовый комплекс «Норильск»
Для того чтобы выстроить эффективную систему мотивации персонала на бывшем государственном предприятии, перешедшем в частную собственность, прежде всего необходимо сломать распространенный стереотип и объяснить сотрудникам, что премия – не часть зарплаты, а вознаграждение за результаты работы. Кроме того, важно учесть особенности региона и постараться создать максимально комфортные условия работы для персонала.

В 2002 году аэропорт Норильска перешел в собственность «Алыкель», до-черней компании ГМК «Норильский никель». Предприятие находилось в состоянии глубокого кризиса. Стремление нового собственника сделать его безубыточным осложнялась тем, что объемы грузо- и пассажироперевозок в регионе ежегодно снижались.

В то же время возможность увеличения тарифов на обслуживание авиакомпаний была ограничена Федеральной антимонопольной службой. Наибольший удельный вес в себестоимости услуг аэропорта – 62% – составляли затраты на персонал (заработная плата и ЕСН). Сэкономить на этих затратах не представлялось возможным ни за счет сокращения численности сотрудников, ни за счет снижения заработной платы.

Во-первых, нормы численности персонала на объектах воздушного транспорта устанавливаются сертификационными требованиями Министерства транспорта и связи РФ, Федерального агентства воздушного транспорта и другими отраслевыми нормативными документами1.

Во-вторых, снижение уровня оплаты труда вызвало бы массовое увольнение персонала, найти же новых квалифицированных сотрудников в условиях неблагоприятной социально-демографической обстановки на Крайнем Севере практически невозможно. В этой ситуации новые собственники аэропорта решили сохранить фонд заработной платы на прежнем уровне, но повысить эффективность затрат на оплату труда за счет пересмотра системы мотивации и роста производительности труда.

Новая система премирования

Сложившаяся на предприятии система мотивации персонала имела ряд недостатков. Главный из них – отсутствие связи между размером вознаграждений и финансовым результатом. Премиальный фонд предприятия рассчитывался в зависимости от объемов грузо- и пассажироперевозок (то есть финансовые показатели не учитывались) и распределялся между службами без привязки к качеству и эффективности их деятельности. Нематериальное мотивирование практически не использовалось. Премиальные выплаты воспринимались работниками как неотъемлемая часть заработной платы, а не как вознаграждение за высокие достижения. Поэтому при пересмотре системы мотивации разрушение подобного стереотипа стало основной задачей. Она была реализована за счет внедрения новой методики премирования, когда поощрительные выплаты сотрудникам были увязаны с результатами работы.

Справка о компании

ЗАО «Алыкель «Аэропортовый комплекс «Норильск» создано в 2002 году, входит в состав ОАО «ГМК «Норильский никель». Оказывает услуги по аэропортовому обслуживанию воздушных судов. По итогам 2007 года выручка аэропорта «Норильск» должна составить 1324,7 млн руб., грузооборот – 24,7 тыс. т, обслужено 387,4 тыс. пассажиров (ожидаемые показатели). В компании работает 990 человек.

Процесс внедрения новой методики расчета премий в аэропорте Норильска занял около полугода. Руководство компании придавало большое значение проекту. Ответственным за него был назначен финансовый директор, ход проекта контролировал лично генеральный директор. Непосредственными исполнителями были отдел труда и заработной платы (входит в состав ФЭС), кадров и социальной политики (на том этапе отдел подчинялся непосредственно генеральному директору, сегодня – заместителю гендиректора по стратегическому развитию). Руководители подразделений ежедневно отчитывались финансовому директору, он, в свою очередь, еженедельно – генеральному.

В первый месяц премии не были выплачены никому. Это была намеренная «провокация» с целью привлечь к проекту внимание всех сотрудников. Незамедлительно последовали заседания профсоюзов и советов трудовых коллективов с участием финансового и генерального директоров. Новый менеджмент разъяснял сотрудникам, какими причинами вызваны преобразования и как изменится система оплаты труда. Полученные в процессе обсуждения критические замечания были приняты к сведению. К концу месяца руководители всех служб аэропорта ознакомились с новыми производственными и финансовыми планами, а также с методикой расчета премий, которая была закреплена в Положении о премировании персонала.

Ежемесячные премии

Ежемесячные премии увязали как с личными результатами работы сотрудников, так и с итогами деятельности подразделения в целом. Плановый (максимальный) премиальный фонд рассчитывается ежеквартально по каждому подразделению как доля от суммы должностных окладов его персонала (по штатному расписанию) и полагающихся надбавок. Например, для службы пассажирских перевозок максимальный размер премии в первом и четвертом кварталах составит 40% от суммы окладов и надбавок, во втором и третьем кварталах – 50%. По месяцам квартальный премиальный фонд распределяется равномерно.

Таблица 1 Показатели эффективности деятельности подразделений (извлечение)

Показатель Значение коэффициента
Служба организации пассажирских перевозок
Обеспечение регулярности полетов не ниже 85% за месяц по аэропорту 0,5
Выполнение плана по пассажирским отправкам 0,2
Выполнение плана по производительности труда 0,2
Выполнение плана по доходам 0,1
Авиационно-метеорологическая служба
Отсутствие авиационных происшествий и предаварийных ситуаций из-за неоправдавшихся прогнозов и неудовлетворительного метеообеспечения 0,5
Выполнение плана по производительности труда 0,2
Подтверждение точности прогнозов опасных природных явлений не ниже 97% за месяц 0,2
Выполнение плана по доходам 0,1

Таблица 2 Пример расчета фактического премиального фонда подразделения за месяц

№ п/п Название коэффициента Плановое значение коэффициента Ситуация № 1 Ситуация № 2
Выполнение плана, % Фактическое значение коэффициента Выполнение плана, % Фактическое значение коэффициента
1 Обеспечение регулярности полетов не ниже 85% за месяц по аэропорту 0,5 86 0,5 86 0,5
2 Выполнение плана по пассажирским отправкам 0,2 98 0 100 0,2
3 Выполнение плана по производительности труда 0,2 102 0,2 102 0,2
4 Выполнение плана по доходам 0,1 99 0 100 0,1
5 Итоговый коэффициент, К итог.
(стр.1 + стр.2 + стр.3 + стр.4)
1,0 х 0,7 х 1,0
Плановый премиальный фонд подразделения на текущий месяц:
6 % от суммы окладов 40 40
7 Руб. 100 000 100 000
Фактический премиальный фонд подразделения:
8 % от суммы окладов (К итог. факт. x стр. 6) 28 40
9 Руб. (К итог. факт. x стр. 7) 70 000 100 000

Таблица 3 Перечень повышающих и понижающих факторов при определении КТУ (извлечение)

Факторы Влияние на КТУ
Понижающие
Задержка и отмена вылета самолета по вине сотрудника -1,0
Невыполнение, несвоевременное и некачественное выполнение приказов, распоряжений, указаний руководителей от -0,2 до -1,0
Наличие жалоб и претензий к качеству обслуживания со стороны пассажиров и клиентов от -0,5 до -1,0
Несвоевременное и некачественное представление отчетности, иных документов от -0,5 до -1,0
Искажение отчетности, приписки и ошибки от -0,5 до -1,0
Нанесение материального ущерба, хищение, кража -1,0
Повышающие
Наставничество, консультирование, шефская помощь до +0,3
Самостоятельное решение сложных и важных вопросов от +0,1 до +0,3
Увеличение доходов за счет договорной и претензионной работы +0,3
Сокращение дебиторской задолженности до +0,3

Премия подразделения. Для каждого подразделения разработан перечень и заданы целевые значения количественных и качественных показателей эффективности деятельности (табл. 1). Для каждого показателя определены коэффициенты, применяемые для ежемесячной корректировки планового премиального фонда подразделения.

В случае если по истечении месяца один из показателей не достиг планового значения (не важно, по чьей вине), соответствующий ему коэффициент принимается равным нулю. Если же план превышен, в соответствие показателю ставится тот же коэффициент, что и при выполнении плана (табл. 2).

Для руководства компании, финансовой службы, а также других подразделений, выполняющих контрольные и управленческие функции, размер ежемесячной премии определяется как средний процент премий по всем подразделениям аэропорта за данный месяц. Например, если в январе все службы получили премии в размере 40% от их суммарных окладов, то и дирекции полагается также 40%.

Премия сотрудника. Для оценки вклада каждого сотрудника в результаты деятельности компании введен коэффициент трудового участия (КТУ). Его размер ежемесячно определяется руководителем службы, в которой он работает. Если в течение месяца сотрудник своевременно и качественно выполнял порученную работу, не нарушал трудовой и производственной дисциплины, его КТУ равен единице. В иных случаях применяются так называемые понижающие и повышающие факторы (табл. 3). Максимально возможный размер КТУ составляет 1,5. Руководитель каждого подразделения доводит до сведения своих подчиненных их итоговые КТУ и поясняет, по каким причинам они изменились по сравнению с предыдущим периодом.

Кроме коэффициентов трудового участия при распределении премиального фонда между сотрудниками во внимание принимаются также сверхурочные, ночные дежурства, замещение отсутствующих сотрудников, уровень квалификации, использование в работе специальных навыков (например, применение иностранных языков) (табл. 4 на с. 76). Каждому из перечисленных факторов поставлены в соответствие определенные коэффициенты, влияющие на итоговый размер премии каждого сотрудника.

Таблица 4 Расчет месячной премии сотрудников службы

№ п/п Порядок расчета Иванов В.А. Петров Б.Б. Итого
Исходные данные
1 Минимальный должностной оклад по подразделению, руб. 2800 2800 х
2 Должностной оклад, руб. 11 600 9200 124 990
3 Коэффициент базового должностного оклада (стр.2/стр.1) 4,14 3,29 х
Отработано за месяц, час.
4 План 144 168 х
5 Факт, в т.ч. 144 48 х
6 ночные смены 47 0 х
Коэффициенты оценки трудового вклада
7 Коэффициент отработанного времени (стр.5/стр.4) 1,00 0,29 х
8 Коэффициент должностного оклада за текущий месяц (стр.3 x стр.7) 4,14 0,94 х
9 Коэффициент совмещения<1> 1,0 1,0 х
10 Коэффициент ночных смен (стр.6/стр.5 x 0,4 + 1) 1,13 1,00 х
11 Коэффициент прочих надбавок<2> 1,00 1,00 х
12 КТУ 1,40 1,00 х
13 Коэффициент замещения отсутствующих сотрудников<3> 0 0,66 х
14 Результирующий коэффициент (стр.8 x стр.9 x стр.10 x стр.11 x стр.12 + стр.13) 6,56 1,60 57,28
15 Фактический премиальный фонд подразделения на данный месяц, руб. 97 862,00
16 Распределение премии, руб. (стр.14 / сумма по стр.14 x стр. 15) 11 207,66 2733,58 97 862,00

<1> Коэффициент совмещения определяется руководителем службы на основании данных об увеличении объема работ сотрудника или расширении зоны обслуживания. Минимальное значение коэффициента 1 (не было совмещения), максимальное – 1,4 (нагрузка на сотрудника увеличилась в два раза).
<2> Коэффициент прочих надбавок определяется руководителем службы на основании информации о положенных сотруднику надбавках за уровень квалификации, материальную ответственность, использование в работе иностранных языков и т.п. В соответствии с Положением о премировании минимальное значение коэффициента 1 (нет надбавок), максимальное – 1,4.
<3> Коэффициент замещения отсутствующих сотрудников определяется руководителем службы. Минимальное значение коэффициента 0 (не было замещений), максимальное – 2 (полное замещение одного сотрудника).

Целевые премии

Кроме ежемесячных премий на предприятии введены также целевые. Они выплачиваются за особые трудовые заслуги или рационализаторские предложения и призваны стимулировать работников к более активной и инициативной трудовой деятельности.

Среди целевых премий:
– единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;
– премирование за проявленную инициативу (рационализаторское предложение). Если предложение оценивается руководством как нецелесообразное и отклоняется, его автор получает устную благодарность;
как целесообразное, но не подлежащее внедрению из-за несвоевременности или отсутствия для этого необходимых условий – благодарность и единовременную премию (не больше 1000 руб.). Если же предложение принимается к реализации, его автору полагается вознаграждение. В этом случае размер целевой премии зависит от характера применения предложения (разовое/постоянное) и величины экономического эффекта, полученного от его реализации.

Нематериальная мотивация

Спустя четыре года, в 2006 году руководство аэропорта столкнулось с новыми проблемами. В Норильске увеличился отток населения: люди увольнялись, продавали имущество и переезжали в другие регионы. Текучесть кадров на предприятии составляла 15%, а по отдельным службам превышала 20%. Чтобы удержать персонал, руководство компании приняло решение увеличить заработную плату на 30% и усовершенствовать систему нематериального стимулирования персонала, обеспечить его развитие, а также уделить большее внимание корпоративной культуре.

Поскольку заработная плата в «Алыкель» остается неконкурентоспособной, единственная возможность удержать персонал на предприятии – обеспечить его социальную защищенность. С сотрудниками был заключен коллективный договор, гарантирующий право на достойный и безопасный труд, а также социально-экономические льготы. Персонал предприятия был привлечен к работе в комиссиях по коллективному договору, социальным вопросам, по охране труда.

С целью развития корпоративной культуры на предприятии регулярно проводятся спортивные мероприятия и корпоративные праздники, различные творческие конкурсы среди детей сотрудников. Фотографии лучших работников вывешиваются на Доске почета. Создан корпоративный сайт, где размещается информация о производственных показателях, новости из жизни компании. Частично компенсируется санаторно-курортное лечение сотрудников аэропорта.

Необходимо постоянно изыскивать новые способы удержания специалистов, имеющих уникальную профессиональную квалификацию

Ежегодно в компании проводится аттестация всего персонала, по ее итогам устанавливаются и меняются надбавки за уровень квалификации. Для более эффективного использования средств, выделяемых на образование, планируется внедрить систему дистанционного обучения и тестирования.

По мнению автора, новая система премирования позволила повысить производительность труда. У сотрудников появилось понимание, за какие именно заслуги им причитается премия. Причем новые условия оплаты труда не привели к резкому оттоку персонала. Конечно, нельзя не отметить, что немаловажную роль при этом сыграло неоднократное повышение окладов (за прошедший период ФОТ увеличился в полтора раза). Тем не менее предприятие не собирается останавливаться на достигнутом. Так, планируется проводить регулярные опросы сотрудников об удовлетворенности существующей системой мотивации. Также предполагается внедрить систему «принудительного» депонирования части заработной платы работника. К выходу на пенсию сотрудник сможет на накопленные средства приобрести жилье за пределами Крайнего Севера. По опыту автора, работодателю необходимо постоянно изыскивать новые способы, чтобы удержать специалистов, имеющих уникальную профессиональную квалификацию. Особенно актуально это для предприятий, расположенных в регионах с негативной социально-демографической обстановкой. Поиск и обучение нового персонала в любом случае окажутся дороже.

Мнения экспертов
Елена Данилова, руководитель практики HR-консалтинга IBS

Руководство компании проделало большую и важную работу, однако некоторые аспекты системы мотивации и оплаты труда могут спровоцировать проблемы в будущем. Все показатели эффективности деятельности подразделений можно охарактеризовать как «пороговые» – при их невыполнении премия не выплачивается. Такая система проста и прозрачна, однако чревата сбоями: если в начале месяца станет ясно, что не будет достигнут самый «доходный» показатель, сотрудники вряд ли будут стремиться выполнить остальные. Я бы рекомендовала ограничить количество «пороговых» показателей, а для основных (ведущих) применять диапазон значений (шкалу достижения).

Кроме того, лучше избегать использования показателей с коэффициентом 0,1. При плановом премиальном фонде в 40% от суммы окладов такой показатель «весит» всего 4%. Даже принимая во внимание, что речь идет не о сотрудниках, а о руководителе, распределяющем фонд, эти 4% не будут полновесным стимулом, скорее воспримутся как случайный заработок. На практике порог чувствительности при выплате премии составляет не менее 10%.

Не могу не отметить неоправданной рискованности и авантюрности шага с невыплатой премий сотрудникам на начальном этапе внедрения новой системы. Руководителям аэропорта просто повезло, что агрессия сотрудников не вылилась в катастрофические для бизнеса последствия, например в проигранные судебные дела. Как правило, руководители компаний наоборот стараются минимизировать шок персонала от перехода на новую систему оплаты. В течение нескольких месяцев сотрудникам представляются параллельные расчеты: сколько начислено в рамках существующей системы и сколько будет в новой. Одновременно организуются горячие линии, активная информационная и PR-поддержка.

Дмитрий Сучков, менеджер департамента консалтинга «Делойт и Туш СНГ»

Руководство аэропорта приступило к совершенствованию системы мотивации персонала в довольно сложных условиях. Выбранная стратегия преобразований себя оправдала – повысились производительность труда и лояльность персонала. Однако необходимо помнить о том, что совершенствование системы мотивации – это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс. Я бы рекомендовал при определении размера премий сотрудников принимать во внимание не только их личные трудовые заслуги, но также итоги деятельности подразделений, результаты работы всей компании. Достижения отдельных подразделений не всегда гарантируют положительные результаты работы предприятия в целом, особенно если используемые в расчетах показатели не существенны в масштабах всей компании. Что касается управленцев, то было бы разумно не рассчитывать их премии как средние по компании, а увязать со степенью достижения стратегических целей.

Вера Веркина, старший консультант «Бейкер Тилли Русаудит»

Несмотря на то что сфера воздушных грузои пассажироперевозок подлежит государственному регулированию, руководство аэропорта напрасно заранее сделало вывод о невозможности оптимизации численности. Как правило, подобные отраслевые нормативы относятся к звену РСС (функциональные руководители, специалисты, служащие) и не распространяются на административно-управленческий персонал. Полагаю, что проведение мероприятий, направленных на повышение эффективности системы управления за счет пересмотра существующих бизнес-процессов и определения потенциала сокращения численности административно-управленческого персонала, помогло бы компании найти допустимый процент повышения заработной платы сотрудникам из расчета перераспределения между ними высвобождающейся части ФОТ.

1 Например, Методика и программа определения нормативной численности работников оперативных смен авиационных предприятий по обслуживанию воздушных судов согласно технологического графика, Москва.: Министерство транспорта и связи РФ, 2004. – Прим. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль