ФЭС: сервис по правилам

3217
Гончаренко Александр
финансовый директор УК «Альфа-Капитал»
Во многих компаниях финансовая служба воспринимается коммерческими подразделениями как бюрократическая или полицейская, в то время как она – сервисное подразделение, оказывающее финансовые услуги клиентам внутри компании. По мнению автора, для эффективного взаимодействия ФЭС с другими отделами целесообразно заключить соглашения об уровне обслуживания, регламентируя набор, качество и результаты оказываемых услуг.

Около года назад в УК «Альфа-Капитал» возникла необходимость в формализации взаимоотношений между финансовой службой компании и остальными подразделениями. Бизнес активно развивался, росли требования к качеству и скорости принятия решений. В финансовую службу поступало все больше запросов от руководства компании и других департаментов. Однако в условиях ограниченных ресурсов ФЭС не могла удовлетворить их требования в полной мере и в указанные сроки. Служба нуждалась в дополнительном финансировании на расширение штата, обучение сотрудников, а также внедрение новых методик и технологий.

Чтобы обосновать увеличение затрат на ФЭС, следовало согласовать с подразделениями – центрами прибыли список услуг, оказываемых финансовой службой, их качество и основные параметры, а также необходимые преобразования (например, увеличение частоты подготовки отчетов, сокращение сроков выполнения запросов). Для реализации этой задачи было решено использовать соглашения об уровне обслуживания.

Соглашение об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA) – документ, регламентирующий отношения поставщика услуг и его клиента: качественные и количественные характеристики оказываемых услуг, взаимные права и обязанности сторон, условия оплаты, гарантии и размеры компенсаций. Соглашения об уровне обслуживания сторон используются преимущественно в IT-индустрии.

Основные компоненты и порядок разработки соглашений

Финансово-экономическая служба УК «Альфа-Капитал» состоит из четырех отделов – бухгалтерии, IT-службы, отделов бизнес-планирования и операций с ценными бумагами. Услуги, оказываемые ими, значительно отличаются друг от друга. В связи с этим было решено, что каждый из отделов ФЭС будет заключать свое соглашение об уровне обслуживания: «SLA. Бухгалтерия», «SLA. Отдел бизнес-планирования» и т.п. (выдержки из соглашений в табл. 1, 2 на с. 64, 65). Заказчиком в договоре будет выступать компания в целом в лице руководителей всех департаментов, пользующихся услугами ФЭС.

Разработка соглашений проходила в несколько этапов. Сначала был описан фактический уровень сервиса: перечень услуг (так называемый каталог сервисов), наименование департаментов, которым они предоставляются каждым из отделов ФЭС, периодичность предоставления и сроки. Таким образом были формализованы уже сложившиеся отношения. В этой работе принимали участие все сотрудники ФЭС: они перечислили запросы, которые выполняли в интересах других департаментов в течение прошедшего года. Собранные сведения обобщили руководители отделов ФЭС совместно с финансовым директором и на их основе сформировали соглашения об уровне обслуживания.

В каждое из соглашений вошла следующая информация об услугах ФЭС: краткое описание, приоритетность исполнения, требования к периодичности и времени предоставления, требуемые результаты, способы коммуникаций между заказчиком и исполнителем (по электронной почте, на бумажных носителях), время реакции на возникшие проблемы и нестандартные запросы (на оказание услуг, не вошедших в исходный перечень).

Справка о компании

ООО «Управляющая компания «Альфа-Капитал» зарегистрировано в 1996 году, входит в консорциум «Альфа-Групп». Компания оказывает услуги по управлению активами паевых инвестиционных фондов, страховых компаний, негосударственных пенсионных фондов, а также средствами частных инвесторов.

Административный офис компании расположен в Москве, офисы по обслуживанию клиентов – в Санкт-Петербурге, Самаре, Новосибирске и Екатеринбурге. В настоящее время под управлением «Альфа-Капитал» находятся активы 16 ПИФов, 22 негосударственных пенсионных фондов и 22 страховых компаний на сумму более $1 млрд. Численность сотрудников компании 208 человек.

Необходимо отметить, что в соглашения были включены только услуги, востребованные внутри компании. Например, часть работы бухгалтерии связана с необходимостью соблюдения требований налогового законодательства и удовлетворения запросов контролирующих органов. Однако это не стало предметом соглашения «SLA. Бухгалтерия». В него вошли оформление больничных листов, выдача зарплаты, расчет по командировочным расходам, оплата счетов.

Первые варианты SLA обсуждались и дорабатывались финансовым директором совместно с руководителями департаментов-клиентов. Решались вопросы изменения набора услуг (расширить перечень, изменить периодичность и оперативность оказания); возможного увеличения затрат центров прибыли на ФЭС (с учетом дополнительных расходов на аренду помещений, оплату труда и услуг внешних организаций – депозитария, брокеров, аудиторов и пр.). Фактически оценивалась готовность клиентов к удорожанию пакета услуг. На этом же этапе рассматривалась возможность передачи некоторых функций финансовой службы на аутсорсинг.

Предметом обсуждения между представителями ФЭС и ее заказчиками стал также порядок и приоритет выполнения запросов на услуги. Вопрос решался в зависимости от того, насколько влияет исполнение услуги на основные бизнес-процессы департаментов-заказчиков. Наивысший приоритет получили запросы, от которых зависит выполнение обязательств компании перед внешними контрагентами, клиентами и регулирующими органами.

Как только все заинтересованные стороны пришли к компромиссу относительно перечня услуг и их параметров, соглашения об уровне обслуживания были подписаны и вступили в силу.

SLA в действии

На практике соглашения об уровне обслуживания реализуются следующим образом. Запросы на оказание услуги поступают по корпоративной электронной почте на адреса, созданные специально под соглашения (например, SLA_bukhgalteria@home.alfacapital.ru). Руководители соответствующих подразделений ФЭС распределяют запросы среди своих сотрудников, которые обязаны выполнить их в сроки, определенные соглашением. Если допускается нарушение (например, какой-либо отчет должен поступить заказчику до 16.00, а по факту прибыл в 16.05), то представитель «пострадавшей стороны» фиксирует его также посредством электронной почты, то есть высылает сообщение об инциденте на тот же адрес, что и запрос на услугу. В случае если поступает заявка на услугу, не вошедшую в соглашение (нестандартный запрос), то исполнитель информирует заказчика о сроках исполнения. В дальнейшем процесс подачи заявок планируется автоматизировать с помощью специального программного обеспечения по управлению услугами. Сейчас оно используется только IT-службой.

Таблица 1 SLA. Бухгалтерия (извлечение)

Сервис Результат Периодичность и время выполнения Приоритетность<1>
Категории пользователей: все подразделения компании
Перевод денежных средств по заявке на оплату Проведенное банком платежное поручение Если заявка получена до 11.00 – в тот же день, позже – на следующий день 2
Выплата заработной платы сотрудникам Денежные средства доступны на зарплатных счетах сотрудников 20-го и 5-го числа каждого месяца 2
Подготовка ежеквартальной и ежемесячной бухгалтерской отчетности для клиентов департамента доверительного управления Отчеты, отправленные клиентам на e-mail и на бумажных носителях В соответствии с условиями договоров доверительного управления 1
Подготовка ежемесячной отчетности по доходам и расходам УК Отчеты, отправленные финансовому директору по e-mail На 12-й день после окончания отчетного периода 1
Обработка срочных запросов В режиме реального времени 2
Обработка прочих запросов На второй день после поступления запроса 1

<1> Минимальное значение показателя – 5, максимальное – 1.

Плановый пересмотр набора услуг в соглашениях происходит ежегодно перед составлением бюджета на очередной год. Однако на практике изменения или дополнения в SLA вносятся чаще, примерно раз в квартал, например когда у клиентов возникает необходимость добавить новую услугу или изменить параметры прежних. Процедура корректировки та же, что и при составлении соглашения. Финансовый директор оценивает, насколько планируемые изменения в SLA увеличат затраты на содержание ФЭС. Если эта сумма устраивает заказчика, то изменения в соглашение вносятся.

Преимущества формализации

По опыту автора, использование SLА для формализации отношений внутри компании позволяет решить следующие задачи:
– объективно оценить эффективность финансовой службы как сервисного подразделения. В «Альфа-Капитале» для этих целей используют показатель «Уровень соблюдения SLA» (отношение количества запросов, выполненных без нарушений, к общему числу запросов за определенный период). Он же применяется как KPI сотрудников службы (премия начисляется, если уровень соблюдения SLA не менее 75–80%);
– повысить трудовую дисциплину сотрудников;
– планировать работу подразделений в зависимости от нагрузки;
– оценить необходимость автоматизации рутинных процедур (на основании статистики, накопленной по всем видам операций, можно рассчитать достаточность персонала, стоимость одной процедуры).

Таблица 2 SLA. Отдел бизнес-планирования (извлечение)

Сервис Результат Периодичность и время выполнения Приоритетность<1>
Категории пользователей: все подразделения компании
Подготовка бюджетов подразделений снизу-вверх Бюджет подразделения Один раз в год, ноябрь – декабрь 1
Подготовка отчетов об исполнении бюджетов подразделений Отчет об исполнении бюджета Один раз в месяц, на 15-й день после окончания отчетного периода 2
Категории пользователей: Top Management, Sales Management, Portfolio Management, Internal Control, Marketing & PR
Отчеты о деятельности компании в разрезе перспектив Balanced Scorecard Отчет о деятельности компании Один раз в квартал, на 20-й день после окончания отчетного периода 1
Обработка запросов о составе затрат подразделений 2-й день после окончания отчетного месяца 3
Обработка дополнительных запросов по бизнес-планированию и финансовому контролю В течение 3 дней после запроса 4
Категории пользователей: Top Management (генеральный и финансовый директора)
Подготовка консолидированного бюджета компании на основании утвержденных бюджетов подразделений Внутренний финансовый план компании на год Один раз в год, ноябрь – декабрь 1

<1> Минимальное значение показателя – 5, максимальное – 1.

По мнению автора, соглашения об уровне обслуживания целесообразно использовать компаниям из сферы услуг, в том числе финансовых, в структуре себестоимости которых особенно высоки затраты на персонал. Не стоит опасаться, что заключенные соглашения снизят гибкость взаимоотношений внутри компании. Во-первых, ФЭС реагирует на любые запросы при условии, что они поступили по электронной почте, а не в форме личной просьбы. Во-вторых, в соглашении прописаны условия оказания для услуг, прямо не поименованных в соглашениях. Например, если подобный запрос поступит в бухгалтерию, его либо выполнят в течение двух дней, либо в течение этого же периода сообщат, сколько времени понадобится для его выполнения. Таким образом, нет необходимости звонить в бухгалтерию и отвлекать сотрудников вопросами о том, когда же будет готов документ.

Личный опыт
Михаил Хабаров, генеральный директор УК «Альфа-Капитал»

В настоящее время внедрение системы SLA не завершено полностью: соглашения и система контроля над их выполнением уже существуют в департаменте финансов и бизнес-операций, а для других центров затрат пока еще разрабатываются. Первые результаты, однако, уже есть. Руководители центров прибыли стали более взвешенно относиться к запросам на предоставление сервиса, поскольку осознали, что услуги стоят денег. С другой стороны, сотрудники финансового департамента яснее представляют приоритеты наших внешних клиентов. В целом по компании внедрение SLA привело к оптимизации расходов благодаря тому, что руководители получили возможность оценивать стоимость процессов и процедур внутри компании, их влияние на конечную стоимость наших продуктов.

Внедрение системы обслуживания на основе SLA не обойдется без трудностей. Заставить сотрудников компании перейти от постановки задач на словах и «дерганий за рукав» к более регламентированному взаимодействию (использованию горячих линий, письменному оформлению запросов и инцидентов) очень непросто. Очевидно, что потребуется детально и многократно разъяснять департаментам-клиентам суть и назначение соглашений и почему следует взаимодействовать именно так, а не по старинке.

Мнения практиков
Виталий Подольский, главный финансовый директор X5 Retail Group1

В нашей компании взаимоотношения финансового департамента и других подразделений регламентированы на уровне корпоративных положений, операционных планов, KPI и процедур. Пока нет необходимости в едином документе – сервисном контракте, в котором были бы описаны все услуги, оказываемые, например, бухгалтерией. Во-первых, чрезмерная регламентация не всегда означает эффективность, скорее наоборот – если регламентирующий документ слишком сложный, то на практике им никогда не пользуются. Во-вторых, сервисный контракт без финансовой составляющей (коммерческой основы взаимоотношений) не имеет смысла. В-третьих, внутренние сервисные контракты возможны для стандартных конвейерных функций и процессов, которые не относятся к ключевой деятельности компании и могут быть потенциально вынесены на аутсорсинг.

В настоящее время в нашей компании ведется работа по выделению таких стандартных функций. Для того чтобы минимизировать затраты на колоссальный документооборот, мы создаем сервисный центр в Нижнем Новгороде, который как раз и будет в будущем работать на основании сервисных контрактов с подразделениями компании. Это, по сути, внутренний аутсорсинг, в котором будут централизованы сверка и обработка первичных бухгалтерских документов по товарной отгрузке, начисление заработной платы и другие рутинные операции. Сейчас сервисный центр работает в тестовом режиме, его полный запуск запланирован на весну следующего года. Сервисные соглашения собираемся разработать примерно в 2009 году, поскольку сначала необходимо выстроить эффективные взаимоотношения между подразделениями, отработать систему взаимодействия, провести бенчмаркинг внешних услуг. Как только мы сможем рассчитать себестоимость процессов, можно будет определить коммерческие условия и подготовить соглашения об уровне обслуживания.

Дмитрий Анисимов, главный финансовый директор компании «Вимм-Билль-Данн Продукты питания»

Формализация отношений между финансовой службой и другими подразделениями компании на основе SLA становится необходимой, как только компания достигает значительного размера. Во-первых, это дисциплинирует сотрудников, меняет их отношение: финансовая служба начинает восприниматься как процессинговый центр, а не бэк-офис. Известно, кто и за какие вопросы отвечает, в каком виде нужно подавать запросы и когда ждать ответа. Во-вторых, появляется возможность описать бизнеспроцессы, разграничить ответственность и, как следствие, избавиться от излишнего функционала, сократить затраты труда и других ресурсов.

В нашей компании планируется подготовить Service Level Agreement для бухгалтерии. В настоящее время по этому поводу ведутся переговоры с консультантами. Думаю, это будет короткий, удобный для восприятия документ, не более трех печатных страниц. В нем можно перечислить основные функции бухгалтерии, исполняемые ею в интересах других подразделений компании, принципы взаимодействия, полномочия, объем и сроки. Вряд ли мы будем закреплять именно хозрасчетные отношения, скорее ограничимся распределением фактических затрат. Причем затраты будут заранее согласованы и не должны будут превышать оговоренную величину.

Александра Горбонос, финансовый директор Publicis Groupe Media

Если финансовая служба и департаменты, которым она оказывает услуги, являются различными юридическими лицами, то отношения между ними закрепляются в договорах возмездного оказания услуг. Как раз для таких договоров в международных компаниях часто используется термин Service Level Agreement (SLA).

Если же ФЭС и другие департаменты сосуществуют в одном юридическом лице, то отношения между ними по желанию могут оформляться во внутренних документах (процедурах, соглашениях). Причиной подобной формализации часто служит стремление обеих сторон или требование службы внутреннего контроля документально закрепить формы и объем взаимодействия, разграничить обязанности и ответственность.

Как договоры, так и внутренние соглашения разрабатываются ФЭС при участии юридического отдела и обслуживаемых департаментов. Договоры включают: перечень услуг (например, ведение бухгалтерского учета, налогового учета в соответствии с требованиями), права, обязанности и ответственность сторон, стоимость и порядок расчетов, порядок сдачи-приемки услуг, условия конфиденциальности. Процедуры взаимодействия между сторонами по отдельным видам услуг (в рамках договора) лучше закрепить в приложении, чтобы в случае их изменений не пересматривать договор каждый раз заново.

При этом принцип распределения затрат финансовой службы на департаменты – учетные единицы бизнеса (в равных долях или пропорционально какому-либо показателю их деятельности) обычно фиксируется в отдельном документе, например в учетной политике для целей управленческого учета.

Иван Пирожков, финансовый директор кадрового холдинга «АНКОР»

Финансовый департамент нашей компании выведен в отдельное юридическое лицо, которое по соответствующим договорам осуществляет бухгалтерское обслуживание «дочек». Но договоры на обслуживание являются формальным юридическим инструментом, позволяющим де-юре закрепить систему внутреннего сервиса. Функции финансовой службы и их параметры, определенные в соответствии с задачами бизнеса и потребностями внутренних клиентов, закреплены в соответствующих внутрикорпоративных регламентах. Такой подход позволяет оперативно удовлетворять возникающие потребности.
Юридические соглашения достаточно статичны. А в регламенты могут вноситься изменения в зависимости от потребностей бизнеса, эффективности тех или иных финансовых процедур.

В настоящее время мы работаем над созданием единого документа, регламентирующего качественные показатели сервиса, оказываемого финансовым департаментом: точность, своевременность расчетов, предоставления отчетов, возможность предлагать решения в нестандартных ситуациях. Ключевая роль финансовой службы – помощь в принятии и исполнении управленческих решений. Поэтому не менее важным критерием качества работы ФЭС является удовлетворенность внутреннего клиента. Если она низкая, то даже если отчет сам по себе точный и подготовлен вовремя, нельзя признать финансовый сервис эффективным. В связи с этим мы планируем проводить регулярные опросы сотрудников компании на предмет их удовлетворенности качеством услуг ФЭС.

1 С середины января – советник главного исполнительного директора X5 Retail Group. – Прим. ред.
2 Административный регламент по исполнению государственной функции по организации приема заявок на товарные знаки и знаки обслуживания, их регистрации и экспертизы, выдачи в установленном порядке свидетельств Российской Федерации на товарный знак, знак обслуживания, общеизвестный в Российской Федерации товарный знак. Более подробно об этом см. www.rupto.ru.
3 Текст рекомендаций на английском языке см. на сайте http://www.wipo.int/about-ip/en/development_iplaw/pub845.htm.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль