Как эффективно управлять денежными средствами

11648
Лукьянчикова Александра
старший консультант компании ITeam
Основные принципы организации управления денежными потоками аналогичны для компаний различных размеров и отраслей. Поэтому целесообразно говорить об общей методологии создания казначейств, которой может руководствоваться финансовый директор любого предприятия. Вместе с тем финансовым руководителям компаний со сложной юридической структурой нужно обратить внимание на ряд важных особенностей при организации казначейства (расчетно-кассового центра).

Подходы к созданию казначейства

Главные цели создания казначейства, как правило, улучшение платежеспособности компании, снижение рисков кассовых разрывов и более рациональное использование денежных средств. Компания может создать казначейство (расчетный центр) как отдельное подразделение либо делегировать соответствующие функции определенной группе сотрудников ФЭС. И в том и в другом случаях потребуется структурировать денежные потоки, регламентировать основные процессы: прохождение заявок на расходы, планирование поступлений, формирование платежного календаря, а также определить место казначейства в оргструктуре компании.

Структурирование денежных потоков

На этапе структурирования денежных потоков закладывается основа для построения казначейства компании.

В ходе этой работы анализируется состав платежей и поступлений, создается их классификация, определяются принципы ранжирования платежей и их приоритетность.

Классификация платежей

Если упорядочить платежи и поступления по срокам, их будет проще планировать и контролировать. В частности, платежи можно разделить на прогнозируемые, текущие (на долю этих двух групп приходится более 80% всех выплат), а также оперативные и аварийные.

Прогнозируемые платежи можно планировать с высокой вероятностью за 3– 4 недели до момента исполнения. К таким платежам относятся, к примеру, арендная плата, налоговые и коммунальные платежи, проценты по кредитам.

Текущие платежи, как правило, планируются за 2 недели до наступления срока оплаты. Это, например, оплата маркетинговых акций, командировочных расходов, материалов, оборудования, таможенные платежи.

Оперативные платежи можно предусмотреть не более чем за один день (например, комиссии за обмен валют).

Аварийные платежи предвидеть нельзя. Для оплаты представительских расходов, услуг по устранению аварий, срочного ремонта оборудования и других непредвиденных платежей разумно формировать резерв в размере 10–20% от среднедневных расходов компании.

Что касается поступлений, то обычно выделяют предварительные и оперативные. Первая группа объединяет поступления, о которых с высокой вероятностью известно за 3–4 недели – оплата покупателями отгруженной продукции, доходы от продажи имущества, платежи по выданным займам и пр. Оперативные платежи, к примеру авансы от покупателей по срочным заказам, планируются за 2 недели.

Среди поступлений могут быть и те, которые нельзя предвидеть, например оплата безнадежной дебиторской задолженности, ошибочно перечисленные суммы или оплата по «быстрым» продажам, когда новый клиент оплачивает покупку в день заказа.

Прогнозирование времени, размера и вероятности поступления денежных средств в компанию проводится на основе анализа статистических данных о продажах, а также планов поступлений, формируемых менеджерами по продажам. Последнее в большей степени относится к индивидуальным продажам и актуально на рынке услуг B2B, при заказных разработках и строительстве.

Личный опыт
Иван Шакиров, начальник казначейства Управляющей компании «Каро Фильм» (Москва)

Для составления прогноза о поступлениях денежных средств в нашей компании используют статистику прошлых периодов (с учетом фактора сезонности), данные по выписанным счетам с дополнительной аналитикой (сроки оплаты), реестр договоров, по которым предусмотрена оплата без выставления счета. Для планирования поступлений денежных средств на расчетные счета принимаются во внимание лимиты по кассам и графики инкассаций.

Приоритетность платежей

Для установления финансовой дисциплины необходимо четко определить приоритеты платежей, основываясь на нескольких критериях, – очередность платежей, срок задержки платежа, группа контрагентов и значимость контракта для компании.

К первоочередным платежам, как правило, относятся расчеты с налоговыми органами и банками, заработная плата. Несвоевременное проведение таких платежей приведет к немедленным и весьма ощутимым для бизнеса потерям, санкциям, штрафам.

Платежами второй очереди могут быть выплаты контрагентам, поставляющим ресурсы для основного производства (некоторые компании относят такие платежи даже к первоочередным), оплата общехозяйственных расходов.

Задержка оплаты таких счетов затруднит хозяйственную деятельность и нанесет ущерб репутации компании. Представительские расходы, оплату обучения сотрудников, консалтинговых, юридических и аудиторских услуг можно отнести к платежам третьей очереди, пропуск срока по которым может отрицательно отразиться на производственном процессе и нанести ущерб репутации компании в перспективе.

Принимая решение об очередности проведения платежей с одинаковыми приоритетами, нужно учитывать сроки их задержки. Запланированные платежи, которые не были осуществлены в результате кассовых разрывов, должны иметь преимущество по оплате перед вновь поступившими заявками на расходы того же ранга.

В зависимости от политики компании партнеры и поставщики могут быть распределены по группам с разными приоритетами оплаты. Так, наиболее важными могут быть платежи по договорам, которые предусматривают крупные штрафы за просрочку или грозят потерей стратегического партнера. Помимо этого, с одним контрагентом может быть заключено несколько договоров. В этом случае возникает потребность отбора наиболее важных для компании контрактов.

Личный опыт
Дмитрий Мильштейн, директор казначейства X5 Retail Group N.V.

В первую очередь мы исполняем платежи по налогам и финансовым инструментам, затем погашаются обязательства перед поставщиками товаров для перепродажи. В третью и четвертую очередь погашаются обязательства перед поставщиками прочих товаров, работ и услуг.

Федор Башкиров, заместитель финансового директора Группы компаний «АГРИКО» (Москва)

В нашей компании очередность платежей устанавливается в соответствии с бюджетом движения денежных средств, его еще называют «кассовым планом», а также исходя из возможных последствий неоплаты платежей. Есть обязательные платежи (первой очереди) – расчеты с бюджетом и внебюджетными фондами, выплата заработной платы. Ко второй очереди относятся платежи по договорам, в которых предусмотрены жесткие штрафные санкции (например, оплата электроэнергии).

Остальные платежи – выплаты третьей очереди. Под денежные выплаты в бюджете планируются поступления. Таким образом, у каждой выплаты есть свой предполагаемый источник. Однако финансовый директор имеет право поставить важный или срочный платеж в первую очередь. При этом обязательно указывается, из каких источников должен быть осуществлен такой платеж – взамен другого или за счет резерва денежных средств.

Постановка основных процессов

Для обеспечения четкой работы всех подразделений компании по планированию движения денежных средств и исполнению утвержденных планов необходимо описать и регламентировать соответствующие процессы, прежде всего, прохождение заявок на расходы, планирование поступлений, формирование платежного календаря. Описать процессы удобно с помощью схем, а после обсуждения и согласования необходимо закрепить их в регламенте, к примеру утвердить Положение об управлении денежными средствами. Рассмотрим порядок действий при постановке процессов управления денежными средствами.

Прохождение заявок на расходы

Основные этапы в «жизни» заявки на платеж – это ее формирование, контроль, утверждение и внесение в платежный календарь (рис. 1).

Рисунок 1 Движение заявки на расходы

Как эффективно управлять денежными средствами

Заявка на платеж должна иметь стандартную форму, принятую в компании, четко определять назначение расходов, сумму, дату исполнения, содержать указание на бюджетную статью расходов и ответственного исполнителя.

Личный опыт
Наталья Долматова, руководитель управления казначейства ИК «ТПС» (Новороссийск)

Заявка на платеж должна содержать информацию, достаточную для составления краткосрочного платежного календаря, определения приоритета платежа и вынесения решения о возможности оплаты. В ней указывается контрагент, сумма платежа (с выделением НДС), статья затрат, к которой относится платеж. Также заявка должна содержать информацию о дате платежа, а при необходимости и комментарий инициатора о том, в силу каких чрезвычайных обстоятельств оплата должна пройти с отступлением от установленных процедур или очередности. К заявке необходимо приложить основание платежа – счет или договор.

Формирование заявки на расходы начинается с инициирования оплаты ответственным исполнителем. Затем она подвергается бюджетному контролю. Финансовый контролер, принявший заявку, проверяет полномочия ответственного исполнителя на осуществление расходов по данной бюджетной статье, а также остаток лимита запланированных по ней средств. Заявка, не удовлетворяющая критериям бюджетного контроля, отклоняется.

Отметим, что заявки контролируются и по сроку подачи. Если он не соблюден, контролер должен зафиксировать нарушение регламента. После этого заявка добавляется в реестр, ставится в общую очередь в соответствии с присвоенным ей рангом, а ее включение в платежный календарь будет зависеть от наличия свободных денежных средств1.

После финансового контролера заявка утверждается руководителем подразделения, который либо подтверждает целесообразность расходов, инициированных ответственным исполнителем, либо отклоняет заявку.

Личный опыт
Марина Елисеева, казначей «Сахалин Энерджи Инвестмент Компани Лтд.» (Южно-Сахалинск)

Все права на авторизацию платежей в нашей компании сосредоточены исключительно в казначействе. Мы используем двухуровневую систему авторизации платежей с помощью электронной подписи. Право первой подписи имеют казначей и его заместитель. Право второй подписи – начальник отдела оплаты счетов и кредитный аналитик.

После проверки и утверждения заявка включается в платежный календарь и ожидает наступления срока исполнения.

Утверждая порядок прохождения заявки, необходимо предусмотреть возможность внесения ответственным исполнителем необходимых корректировок по срокам и суммам платежа, а также отказа от заявки.

Личный опыт
Иван Шакиров, начальник казначейства Управляющей компании «Каро Фильм» (Москва)

При внедрении системы управления заявками на оплату мы столкнулись с двумя проблемами. Во-первых, регистрация заявок в учетной системе занимала много времени, сотрудники не справлялись с большим объемом поступающих запросов. Было решено ввести единую форму заявки для упрощения ее регистрации и обработки, производить первичную сортировку заявок по срочности исполнения (до регистрации), временно увеличить численность сотрудников, регистрирующих заявки, а затем предоставить сотрудникам департаментов полномочия по самостоятельной регистрации заявок.

Во-вторых, сроки визирования заявок неоправданно затягивались. Справиться с ситуацией удалось, лишь разработав регламент движения заявок. Теперь все стадии прохождения заявки в нашей компании фиксируются в учетной системе. При этом ежедневно формируются отчеты, которые позволяют отследить состояние заявки, нарушение сроков, определить ответственных исполнителей.

Планирование поступлений

Разработка плана поступлений компании начинается с того, что менеджеры по работе с клиентами на основе заключенных контрактов и графиков оплаты продукции формируют индивидуальные планы (и прогнозы) поступлений (рис. 2). Для их максимальной достоверности менеджер должен связаться с клиентами и уточнить ожидаемые сроки платежей, а также оценить надежность клиентов, учитывая историю корпоративных взаимоотношений. Повысить эффективность планирования позволяет систематический анализ плановых и фактических данных о поступлении денежных средств.

Рисунок 2 Формирование планов поступлений

Как эффективно управлять денежными средствами

Задержка представления плана поступлений, выявленная на этапе контроля, обязательно фиксируется для дальнейшего выяснения причин и проведения разъяснительной работы с сотрудником. После утверждения начальником отдела продаж планы поступлений включаются в платежный календарь.

Формирование платежного календаря

Формирование предварительной версии платежного календаря осуществляется путем сведения в единую таблицу всех планов поступлений и заявок на расходы, прошедших контроль (рис. 3). Как правило, платежный календарь формируется и утверждается каждую неделю, при этом горизонт планирования обычно составляет от двух до четырех недель2.

Рисунок 3 Формирование платежного календаря

Как эффективно управлять денежными средствами

Корректировка (балансировка) календаря проводится ежедневно по результатам анализа календаря с учетом изменений в планах поступлений и выплат.

В ходе анализа платежного календаря необходимо убедиться, что ежедневный итоговый остаток денежных средств на всех счетах и в кассах компании неотрицателен. В зависимости от величины остатков принимаются меры по устранению дефицита или использованию свободных денежных средств.

В случае недостатка денежных средств можно исключить из календаря часть заявок на платежи, имеющие наиболее низкий ранг, или использовать резерв денежных средств. Размер резерва в каждой компании определяется индивидуально в зависимости от динамики финансовых потоков и рисков возникновения кассовых разрывов. Для устранения краткосрочного кассового разрыва возможно использование овердрафта3. В тех случаях, когда общий остаток денежных средств предприятия положителен, но на отдельных счетах недостаточно средств для оплаты расходов, принимается решение о перемещении средств между счетами или кассами.

При наличии излишка денежных средств, превышающего величину установленного резерва на непредвиденные расходы, в платежный календарь включают заявки, поданные позже установленного срока. Если же величина свободных денежных средств превышает потребности компании, то принимается решение о вариантах их использования4.

Сбалансированный платежный календарь утверждается финансовым директором и становится основой для принятия оперативных решений о расходовании денежных средств. На основе календаря ежедневно утверждается план платежей на текущий операционный день.

Функции участников процесса

В ходе описания процессов управления денежными средствами мы выявили все роли, в которых выступают их участники. Каждый из них при этом выполняет четко определенные функции.

Финансовый директор принимает ключевые решения в случае необходимости устранения кассовых разрывов (привлечение внешнего финансирования, изменение приоритетов платежей), утверждает платежный календарь.

Казначей организует и координирует работу по сбору заявок и планов поступлений, принимает решения в ходе балансировки платежного календаря, представляет его на утверждение финансовому директору.

Финансовый контролер проверяет поступающие заявки на соответствие бюджету и срокам представления, отслеживает соблюдение платежной дисциплины и регламентов всеми участниками процесса.

Финансовый аналитик формирует платежный календарь и проводит его балансировку, он же выполняет ежедневную корректировку платежного календаря.

Руководствуясь ежедневным планом платежей, операционисты и кассиры проводят банковские и кассовые операции с денежными средствами.

В небольшой компании часть функций может совмещаться. Чтобы сотрудники финансовой службы четко понимали свои задачи, их обязанности необходимо закрепить в должностных инструкциях.

Автоматизация казначейских функций

В средних и крупных компаниях трудно обеспечить оперативность и эффективность управления денежными средствами без применения автоматизированных систем. При определении целесообразности автоматизации казначейства в качестве ключевого критерия нужно рассматривать число платежных документов, ежедневно оформляемых финансовой службой. Если их количество достигает 50–100 в день, то оперативное управление финансовыми потоками будет затруднено5.

Личный опыт
Дмитрий Мильштейн, директор казначейства X5 Retail Group N.V.

Вопрос о внедрении автоматизированной системы должен ставиться, если объемы получаемой информации возрастают, а сроки, в которые ее нужно обработать, как и сроки принятия решений, сокращаются. Степень автоматизации работы каждого подразделения или сотрудника зависит от сложности решаемых задач и сроков ее выполнения. Немаловажен и уровень затрат на внедрение IT-системы.

Для автоматизации казначейской деятельности необходимо предпринять те же шаги, что и при внедрении любой информационной системы: определить требования к системе и выбрать программное обеспечение, разработать техническое задание, настроить программное обеспечение, подготовить систему к эксплуатации, осуществить опытную эксплуатацию и, наконец, приступить к полноценному использованию системы6.

Необходимо отметить, что для группы компаний схема работы казначейства несколько усложняется. В этом случае в управлении денежными средствами появляется два звена. Планирование денежных средств начинается на уровне бизнес-единиц (производственных, торговых, обслуживающих предприятий), а затем на уровне управляющей компании формируются и утверждаются сводный план и сводный платежный календарь. Контроль их исполнения также осуществляется сверху.

Организация РКЦ в холдинге

Надежда Мудрицкая, заместитель директора департамента финансов «Фирма «Омега-97» (Сеть универсамов «Патэрсон»)

Чем сложнее юридическая структура компании, тем запутаннее ее денежные потоки. Это касается не только холдингов, но и компаний, имеющих разветвленную сеть филиалов. Если в одной из компаний возникает кассовый разрыв, то свободные денежные средства, имеющиеся в других компаниях, просто невозможно оперативно перевести на счета нуждающейся – продолжительность транзакций между центром и филиалами обычно составляет два-три дня. По этой причине дочерним подразделениям приходится самостоятельно искать необходимые финансовые ресурсы. При этом каждая «дочка» играет по правилам, принятым в данном регионе, или, того хуже, выработанным конкретным менеджером, что повышает риск мошенничества сотрудников.

Все это выливается в значительные затраты на обслуживание кредитов, содержание дополнительных сотрудников, «решающих вопросы» с многочисленными банками, а в итоге – в неэффективное управление ликвидностью холдинга. Положение только усугубляется, если дочерние предприятия имеют хорошие финансовые показатели: чем они лучше, тем настойчивее руководство «дочек» требует либерального отношения к финансированию их развития и большей самостоятельности в принятии управленческих решений.

В этой ситуации главная задача финансового директора – объединить денежные потоки холдинга и направить их на достижение стратегических целей компании. Именно финансовый директор, как правило, выносит на рассмотрение совета директоров (иного органа, собственников компании) предложение о реорганизации финансовой службы и создании в ее составе расчетно-кассового центра (РКЦ) или централизованного казначейства.

Структура и функции РКЦ

Как правило, в организационной структуре ФЭС есть финансовый (планово-экономический) отдел, который чаще всего занимается учетом движения денежных средств и составлением соответствующей отчетности, контролем платежей и пр. Поэтому именно на базе этого отдела целесообразно создавать РКЦ. К расчетно-кассовому центру также переходит часть функций отделов планирования (материнской компании, филиалов и «дочек»): формирование и контроль исполнения бюджета движения денежных средств, подготовка необходимой аналитической информации, технико-экономических обоснований для получения банковских кредитов.

По опыту автора, в структуре расчетно-кассового центра в соответствии с выделенными функциями могут быть созданы отдел по управлению денежными потоками и учетная группа «Банк-клиент», отдел корпоративного финансирования, отделы по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью (рис. 1).

Рисунок 1 Структура расчетно-кассового центра (казначейства)

Как эффективно управлять денежными средствами

Отдел по управлению денежными средствами и учетная группа «Банк-клиент» отвечают за консолидацию информации о движении денежных средств компании, планирование, исполнение, контроль и анализ бюджета движения денежных средств компании, организацию и контроль прохождения платежей по банковским счетам компании, управление валютными операциями, внутреннее кредитование.

Отдел корпоративного финансирования занимается привлечением и сопровождением банковских кредитов, денежных ресурсов на финансовом рынке, размещением временно свободных денежных средств, страхованием имущества.

Отдел по управлению дебиторской задолженностью предоставляет покупателям коммерческие кредиты и контролирует их погашение.

Отдел по управлению кредиторской задолженностью обеспечивает исполнение платежной дисциплины, отслеживает соблюдение графиков платежей, расчетов с поставщиками, подрядчиками компании, занимается операциями факторинга и лизинга.

Количество сотрудников расчетно-кассового центра определяется его руководителем самостоятельно в зависимости от объема документооборота и поставленных задач.

Рассмотрим вопросы, которые могут оказаться наиболее сложными как при создании РКЦ, так и при организации его работы.

Работа группы «Банк-клиент»

При создании расчетно-кассового центра наибольшие затруднения вызывает организация работы учетной группы «Банк-клиент», сотрудники которой занимаются формированием и отправкой платежных поручений через одноименную систему, обычно устанавливаемую расчетными банками7.

Загруженность каждого операциониста следует определять в зависимости от количества обрабатываемых платежных поручений и способа их формирования (непосредственно в системе «Банк-клиент» или в информационной системе).

Работать в системе «Банк-клиент» рекомендуется с минимальным количеством банков, лучше с одним, выбранным в ходе тендера, исходя из того, что его предложение в большей степени, чем других потенциальных партнеров, соответствует интересам группы компаний и планам ее развития8.

Часто головной офис, в котором находится группа «Банк-клиент», и дочерние компании расположены в разных часовых поясах. Чтобы скоординировать их действия, нужно установить такой график работы сотрудников, при котором их рабочее время будет пересекаться хотя бы на один час.

Например, центральный офис нашей компании работает в Москве, а дочерние структуры – в Уфе и Челябинске. Разница во времени между Москвой и этими городами 1 и 2 часа соответственно. Чтобы сотрудники казначейства успели урегулировать возникшие вопросы с финансовыми службами подразделений и отправить необходимые платежные поручения в отделения банка, расположенные в этих городах, до двух часов (по местному времени), рабочий день сотрудников РКЦ установлен с 8.30 до 17.30, с «плавающим» обедом.

Регламентация платежей

Поскольку управление денежными средствами холдинга осуществляется из единого центра, а поток информации постоянно растет, то процедуру подачи документов на оплату нужно регламентировать.

По мнению автора, ни одна компания не обойдется без упорядочивания процесса оплат, а значит, без регламентации прохождения заявок на платеж.

Заявка должна содержать данные об инициаторе платежа (ФИО и должность), реквизиты платежа (цели, сумма платежи, сроки платежа и др.), отметку о бюджетном контроле (соответствует/не соответствует бюджетным лимитам), отметку о контроле в бухгалтерии («подтверждающие документы представлены»), а если необходимо, то и дополнительную информацию (например, об остатках лимита денежных средств на текущий месяц).

Порядок работы с заявкой на платеж (рис. 2) должен быть закреплен в Положении о расчетно-кассовом центре или казначействе. Такое положение обычно готовит руководитель казначейства, согласовывает его с финансовым директором, затем оно утверждается генеральным.

Рисунок 2 Порядок работы с заявкой на платеж

Как эффективно управлять денежными средствами

Современные информационные системы позволяют наладить оперативный сбор информации, ее обработку и обмен. Инициатор платежа всегда может отследить состояние той или иной заявки. Все это, тем не менее, не умаляет значимости бюджетного контроля и проверки документов в бухгалтерии – это самостоятельные этапы прохождения заявки. При отсутствии ERP-системы должен быть обеспечен удаленный доступ расчетно-кассового центра к информационным учетным базам подразделений, дочерних компаний и филиалов.

Унификация данных

Информация, поступающая из подразделений, дочерних компаний и филиалов в расчетно-кассовый центр, должна быть унифицирована. Для этого можно использовать единый справочник затрат и поступлений. Принимая во внимание особенности деятельности компании, потребности различных учетных систем, сотрудники ФЭС разрабатывают подробную аналитику по всем статьям поступлений и затрат. Затем используется кодировка: любую необходимую информацию о поступлениях или затратах можно закодировать с помощью цифр (таблица)9.

Таблица Справочник статей затрат и поступлений (извлечение)

Наименование статей Код вида деятельности Код статьи затрат Код наименования затрат
Поступления по операционной деятельности 10 00 00
Доходы от основной деятельности 10 01 01–05 (по видам доходов)
Доходы от прочих видов деятельности 10 02 01–05 (по видам доходов)
Поступления по финансовой деятельности 20 00 00
Поступление кредитов 20 01 01
Поступление займов 20 01 02
Поступления по инвестиционной деятельности 30 00 00
Реализация объектов незавершенного строительства 30 01 01
Реализация прочих активов 30 01 02
Расходы по операционной деятельности 40 00 00
Заработная плата 40 01 00
Выплата заработной платы 40 01 01
Налоги 40 02 00
Оплата налогов с ФОТ 40 02 01
Перечисление подоходного налога 40 02 02
Оплата поставщикам 40 03 00
     
Расход по финансовой деятельности 50 00 00
Выплата кредитов 50 01 01
Расход по инвестиционной деятельности 60 00 00
     

В нашей компании используется тринадцатиразрядный код. В нем первые две цифры характеризуют поступление или расход по видам деятельности (операционная, финансовая, инвестиционная), вторые две указывают на номер статьи в отчете о движении денежных средств, третьи две цифры соответствуют наименованию статей затрат.

Остальные цифры кода обозначают место возникновения затрат или поступлений. Последовательно отражаются регион или дивизион (три цифры), подразделение, дочернее предприятие или филиал (две цифры), центр финансовой ответственности (две цифры).

Алгоритм формирования кода операции рассмотрен на примере.

ПРИМЕР
000 «Людмила» имеет два подразделения «Север» (присвоен код 01) и «Юг» (код 02). Каждый центр финансовой ответственности компании также имеет свой код, в частности, административно-хозяйственному отделу присвоен код 11. Этот отдел получает доход в виде выручки от сдачи макулатуры и производит затраты на покупку канцелярских принадлежностей.

АХО подразделения «Юг» получено от сдачи макулатуры 1 тыс. руб. Данная операция на сумму 1 тыс. руб. будет закодирована «10 02 02 02 11». Расшифруем этот код: 10 – доход, 02 – статья бюджета движения денежных средств (доходы от прочей деятельности), 02 – статья для учета доходов и расходов (участвует в формировании отчета о прибылях и убытках), 02 – подразделение «Юг», 11 – код ЦФО (административно-хозяйственный отдел).

Оценка эффективности РКЦ

Для оценки работы расчетно-кассового центра можно определить экономический эффект, получаемый холдингом от создания этого подразделения. Этот эффект достигается, к примеру, за счет снижения издержек на обработку платежных документов.

Предположим, что материнская и дочерние компании пользуются услугами одного и того же поставщика товаров (услуг, сырья). Однако при децентрализованном управлении финансами каждое предприятие самостоятельно производит расчеты. При условной банковской комиссии 5 руб. за одно платежное поручение расходы на обработку трех поручений составят 15 руб. (5 руб. × 3 платежных поручения). Расчетно-кассовый центр сможет рассчитаться с поставщиком всего одним платежным поручением. Банковская комиссия за обработку одного платежного поручения составит 5 руб. (5 руб. × 1 платежное поручение), а экономический эффект – 10 руб. (15 руб. - 5 руб.).

Экономия возникает и в случае, если необходимые дочерней компании денежные средства привлекает материнская компания. Например, если «дочка» нуждается в 100 тыс. руб. для финансирования инвестиционного проекта, то, действуя самостоятельно, она может рассчитывать на получение кредита примерно под 15% годовых, то есть стоимость привлечения заемных средств составит 15 тыс. руб. в год. Материнская компания (располагая большим пакетом активов) в состоянии предложить банку лучшее обеспечение. Очевидно, что процентная ставка окажется ниже, к примеру 10%. Можно отметить, что снижение кредитных ставок является прямым следствием централизации казначейских функций.

Остается добавить, что, объединив управление денежными потоками в едином центре, компания сможет получить и другие преимущества - возможность распорядиться денежными средствами более оперативно и рационально, использовать банковские продукты, позволяющие эффективнее управлять корпоративными финансами (cash pooling, umbrella overdraft)10, сокращение численности финансовых подразделений и привлечение к работе более квалифицированных сотрудников. Последнее обусловлено расширением круга решаемых проблем, их усложнением, ведь должны решаться вопросы, затрагивающие деятельность всей компании. Следовательно, требования к квалификации работников возрастут - нужны будут те, кто способен принимать решения и нести за них ответственность.

1 Подробнее об этом см. статью «Оперативное управление денежными потоками». – Примеч. редакции.
2 Об этом также см. статью «Как составить график платежей компании». – Примеч. редакции.
3 Об этом см. также статью «Как избежать кассовых разрывов». – Примеч. редакции.
4 Подробнее об этом см. статью «Варианты использования временно свободных средств». – Примеч. редакции.
5 Подробнее об автоматизации управления денежными потоками см. статью «Автоматизация казначейской деятельности». – Примеч. редакции.
6 Об этом см. также статью «Внедрение электронного документооборота в компании». – Примеч. редакции.
7 О достоинствах и недостатках системы «Банк-клиент» см. статью «Автоматизированная система «Банк-клиент»: плюсы и минусы». – Примеч. редакции.
8 Подробнее об этом см. статью «Как выбрать банк». – Примеч. редакции.
9 Подробнее об этом см. статью «Создание системы нормативных справочников». – Примеч. редакции.
10 Подробнее об этом см. статью «Использование банковских продуктов для эффективного управления финансами». – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль