Работа над активами

9088
Судьбу непрофильных активов компания определяет исходя из того, какую роль они играют в создании конечного продукта. Если она незначительна, то имеет смысл вывести объект из состава активов компании, избавившись таким образом от лишних затрат, повысив управляемость и прозрачность бизнеса.

Многие предприятия – не только крупные, но и средние – часто имеют на балансе разнообразные непрофильные активы, лишь косвенно связанные с основным бизнесом. Это могут быть объекты социальной сферы, коммунального хозяйства и электроснабжения, охраны и транспорта, а также строительные, снабженческие и ремонтные предприятия.

Личный опыт
Татьяна Подсекина, начальник департамента финансов ОАО «Кузбассэнерго» (Кемерово)

Для нашей компании непрофильными являются активы, не задействованные напрямую в выработке основной продукции. Их можно разделить на две группы: производственные (автотранспорт, ремонтные подразделения, служба контроля над производством) и непроизводственные (организации, оказывающие услуги по уборке помещений и стирке форменной одежды, объекты здравоохранения и детские сады).

Михаил Баранов, финансовый директор ОАО «Нижфарм» (Нижний Новгород)

Если профильные активы обеспечивают функционирование основных бизнес-процессов компании – НИОКР, производство, маркетинг и продвижение продуктов, то непрофильные, напротив, не играют ключевой роли в создании фармацевтических продуктов. Они обеспечивают исполнение вспомогательных процессов, таких как инженерные работы, перевозка грузов, IT-поддержка.

Цели и сущность управления непрофильными активами

Как правило, решение в отношении непрофильных активов принимается в ходе реструктуризации компании, но может быть и отдельным проектом. Если непрофильный актив выступает «довеском», который усложняет процессы управления компанией, планирование и учет, отвлекает на себя административные и финансовые ресурсы, то необходимость вмешательства очевидна.

Целями управления непрофильными активами являются:

  • повышение инвестиционной привлекательности и прозрачности основного бизнеса компании;
  • концентрация организационных ресурсов на управлении основной деятельностью;
  • снижение себестоимости продукции и контроль издержек;
  • получение более качественных услуг;
  • сокращение расходов на содержание непрофильных активов, повышение отдачи от них;
  • избавление от убыточных пред приятий.
Личный опыт
Михаил Баранов, финансовый директор ОАО «Нижфарм» (Нижний Новгород)

Основная задача компании в отношении непрофильных активов – не допускать их чрезмерного роста, «раздувания». Хотя мы и поддерживаем работоспособность непрофильных активов на необходимом уровне, но по возможности стараемся не инвестировать в дальнейшее развитие, работаем в режиме необходимой экономии. Таким образом, компания занимает позицию «активного ожидания»: непрофильный актив функционирует в ее составе до тех пор, пока не будет найдено удовлетворяющее компанию предложение на оказание аналогичных услуг извне.

Например, в состав ОАО «Нижфарм» входит собственное тубное производство. Оно выпускает продукцию надлежащего качества, при этом себестоимость производства туб ниже, чем цены других поставщиков. Мы намерены сохранять это производство до тех пор, пока оно способно выпускать продукт, устраивающий по цене и качеству, и не требует при этом значительных вложений в модернизацию.

Не стоит думать, что лучшим выходом для компании будет ликвидация или продажа всех непрофильных активов. Решение должно быть обдуманным и взвешенным. По мнению автора, предпочтительнее начать с активов, требующих минимальных преобразований. Например с тех, у кого сильна коммерческая составляющая, то есть преобладающая часть продукции реализуется на сторону, есть стабильный круг покупателей и не нужно завоевывать рынок, разработан маркетинговый и бизнес-план.

Весь процесс управления непрофильными активами включает классификацию объекта, принятие решения о его новом статусе и реализацию решения. Процедура обычно закрепляется регламентом, к примеру программой по реструктуризации непрофильного актива.

Для эффективной работы по управлению непрофильными активами целесообразно создать рабочую группу, она же должна подготовить план преобразований. В состав рабочей группы могут войти заместитель генерального директора по стратегическому или корпоративному развитию, финансовый директор, глава юридического департамента, заместитель генерального директора по производству и др. Поскольку решения рабочей группы приводят к ощутимым организационным изменениям в компании, затрагивающим все уровни управления, возглавить ее целесообразно генеральному директору.

Рисунок Матрица деловой структуры

Работа над активами

Стрелками обозначены направления принятия решений. Так, если непрофильный актив значительно связан с основным производством (большая доля услуг основному производству и прямое влияние на себестоимость его продукции), но не контролируется им полностью, то необходимо придать ему статус филиала или подразделения.

Классификация непрофильных активов

Главное, что необходимо учитывать при определении статуса непрофильного актива и его места в деятельности компании, – какую роль он играет во внутрихозяйственной деятельности, насколько влияет на основные процессы. Здесь принимаются во внимание два фактора. Первый – зависимость основного производства от продукции или услуг актива (по себестоимости, объемам потребления, уникальности получаемых продуктов или услуг и т.п.).

Второй фактор – форма юридического контроля над активом (дочернее зависимое общество, филиал, структурное подразделение), то есть насколько актив самостоятелен в принятии решений или насколько менеджмент основного производства вовлечен в управление им.

Личный опыт
Николай Переверзев, директор по экономике и финансам ОАО «Сибур-Нефтехим» (Нижний Новгород)

Чаще всего непрофильные активы компании представлены объектами социальной сферы – поликлиниками, санаториями, столовыми, жилым фондом и т.п. Их место в инфраструктуре компании оценивается на основании того, насколько актив социально значим в данном регионе, имеются ли аналогичные объекты, каким образом его наличие отражается на репутации компании как работодателя.

Также учитывается способность актива обеспечить конкурентоспособные условия труда. Если услуги непрофильного подразделения напрямую влияют на производительность труда, востребованы работниками и членами их семей, позволяют им сэкономить средства, то компания обычно склоняется к тому, чтобы сохранить их на балансе. Если же аналогичные или даже более качественные услуги можно получить от сторонних организаций, сэкономив при этом на непроизводительных затратах на поддержание непрофильных активов, то компания может продать такие объекты, передать их в долгосрочную аренду либо в собственность муниципального образования1.

Татьяна Подсекина, начальник департамента финансов ОАО «Кузбассэнерго» (Кемерово)

Основной критерий для принятия решения о статусе непрофильного актива в нашей компании – его вклад в общую прибыль, степень влияния на нее. Для того чтобы можно было оценить финансовый результат каждого из непрофильных подразделений, к 2003 году мы выделили их на отдельный баланс, преобразовав в дочерние зависимые общества. Теперь оценить их эффективность можно даже по данным бухгалтерского учета. Этим занимается отдел корпоративных финансов компании, который ежеквартально готовит отчеты о влиянии непрофильных активов на финансовые результаты.

Классифицируются все непрофильные активы, затем итоги сводятся в матрицу деловой структуры (рисунок). Управленческое решение об изменении статуса актива принимается после анализа полученных результатов.

Таблица Критерии для оценки потребности в непрофильных активах социальной сферы

Актив Факторы, определяющие необходимость в объекте Варианты использования объектов Возможные мероприятия по оптимизации затрат
положительные отрицательные
Комбинаты питания - обеспечение круглосуточного питания;
- расположение на территории предприятия
- предприятие убыточно;
- есть развитый рынок данных услуг, но сторонние поставщики расположены вне территории, предприятия
- заключение договоров на предоставление коммерческих услуг;
- заключение договоров аренды;
- модернизация и развитие актива
- снижение эксплуатационных затрат;
- расширение спектра коммерческих услуг;
- продажа услуг сторонним организациям;
- выведение на аутсорсинг;
- создание дочернего предприятия
Санатории, профилактории - услуги ценны и уникальны;
- один из немногочисленных санаториев в данном регионе;
- расположение в зоне с хорошими климатическими условиями
- необходимы значительные инвестиции с большим сроком окупаемости
Жилые здания, общежития - возможность решения жилищной проблемы - значительные эксплуатационные расходы -продажа;
- передача в муниципальную собственность;
- передача в долгосрочную аренду
- выделение жилищных субсидий;
- участие в государственных жилищных программах;
- индивидуальная покупка квартир
Дома культуры - нет ограничений для использования при проведении корпоративных мероприятий - нет необходимости в частом использовании, помещения простаивают;
- есть сторонние организации, предоставляющие данные услуги на более высоком уровне
-продажа;
- передача в долгосрочную аренду
- заключение договоров аренды сторонних площадок на льготных условиях
Спортивные сооружения -один из немногочисленных спортивных объектов в данном регионе;
- проведение корпоративных спортивных мероприятий
-есть сторонние организации, предоставляющие данный вид услуг на более высоком уровне - создание легковозводимых физкультурно-оздоровительных комплексов в соответствии с программой компании по развитию спорта;
- заключение договоров на долгосрочную аренду
- заключение договоров на пользование услугой на льготных условиях;
- предоставление дотаций работникам

Источник: данные редакции журнала «Финансовый директор»

Решение об изменении статуса актива

Рассмотрим на примерах варианты выбора решения о судьбе непрофильного актива.

Подходы к принятию решений

Если основное производство зависит от непрофильного актива в значительной степени (например, доля затрат на его продукцию в себестоимости превышает 10% или продукция не имеет аналогов на рынке), то необходимо повысить уровень контроля над ним.

Возможный вариант решения – довести количество акций до 100%, далее преобразовать актив в филиал или структурное подразделение. При этом в случае, если производственных мощностей актива не хватает для удовлетворения потребностей основного производства, необходимо инвестировать в его развитие (приобретение современного оборудования, обновление технологии) или привлечь на рыночной основе внешнего поставщика недостающего объема работ и услуг.

ПРИМЕР 1
Энергетика – сохранение непрофильного актива

Производство и снабжение энергоресурсами – непрофильная деятельность для горнометаллургической компании. Потребности Норильского промышленного района (НПР) в энергоресурсах удовлетворяют ОАО «Таймыргаз», ОАО «Норильско-Таймырская энергетическая компания» (НТЭК), «Норильскэнерго» – филиал ОАО «ГМК «Норильский никель» и не входящее в состав группы компаний ОАО «Норильскгазпром».

Такая структура энергетического комплекса сложилась в результате многостадийного процесса реструктуризации, в ходе которого и были созданы «Норильскэнерго» (на базе одного из подразделений Заполярного филиала ГМК), затем НТЭК и приобретено ОАО «Таймырэнерго».

Топливно-энергетический отраслевой комплекс является единственным источником энергоресурсов на территории НПР, большая часть энергии потребляется основным производством ГМК. Поскольку услуги энергокомплекса критически важны для выполнения производственной программы, принято решение сохранить его предприятия в составе группы компаний.

Если же основное производство практически не зависит от непрофильного актива, то имеет смысл снизить уровень контроля над ним, и в то же время оценить экономическую эффективность смены поставщика. Возможные решения: преобразовать филиал или структурное подразделение в самостоятельное юридическое лицо с сохранением контроля над ним, далее сократить количество акций ниже контрольного пакета или даже продать актив полностью.

ПРИМЕР 2
Телекоммуникации – выделение в самостоятельный бизнес

Горнометаллургической компании принадлежала большая часть телекоммуникационных активов региона: оптоволоконные сети, городская телефонная и производственно-диспетчерская связь. Они были объединены в структурное подразделение Заполярного филиала компании. Телекоммуникации – непрофильное направление, кроме того, около половины объема услуг потребляется сторонними организациями и местным населением. Поэтому было принято решение выделить данные активы в коммерчески самостоятельное предприятие.

Транспорт – передача актива органам власти


Пассажирское автотранспортное предприятие горнометаллургической компании осуществляло доставку сотрудников к месту работы и оказывало услуги по перевозке пассажиров. Подразделение постоянно нуждалось в дотациях. На обновление автопарка, на капитальный ремонт денежные средства выделялись Заполярным филиалом компании. Поскольку организация пассажирских автоперевозок относится к функ циям муниципалитета, администрации города было предложено взять данный актив под свой контроль. Компания, в свою очередь, обязалась при этом пополнить автопарк новыми машинами, что и было сделано.

Возможные риски

С выведением непрофильных активов из основного бизнеса сопряжены определенные риски, которые необходимо учесть и по возможности минимизировать.

В частности, с ростом юридической самостоятельности актива повышается налоговый риск. Если в рамках одного юридического лица можно свободно устанавливать внутренние цены исходя из фактических затрат, то как только непрофильные активы выделяются из состава головной компании, возникает проблема соответствия трансфертных цен рыночным. Изменять уровень цены при этом следует обоснованно, чтобы применяемая методика ценообразования не вызывала нареканий со стороны налоговых органов.

После придания независимости непрофильному активу велика вероятность роста цен на его продукцию (услуги), что, естественно, отразится на себестоимости основного производства. Чтобы избежать данного риска, рекомендуется заключить с вновь созданной компанией соглашение об ограничении уровня цен на определенный период. Нельзя полностью исключить и вероятность сбоя поставок. Для минимизации этого риска необходимо разработать регламент работы с поставщиками, обеспечить контроль качества работ, сроков их приемки и оплаты.

Личный опыт
Татьяна Подсекина, начальник департамента финансов ОАО «Кузбассэнерго» (Кемерово)

Чтобы, с одной стороны, подстраховать себя от возможных сбоев в производственном процессе в течение первого года, от нарушения графика поставок, изучить рынок на предмет соответствия качества услуг (что крайне важно для обслуживания процесса производства электроэнергии как стратегического сырья) и, с другой стороны, предоставить возможность непрофильным подразделениям научиться работать самостоятельно, наша компания отдавала им предпочтение при выборе заказчика. Поскольку в качестве услуг этих подразделений мы уверены, то при подведении итогов конкурса по выбору поставщиков принимали от них даже несколько более высокие, чем у других участников цены (в пределах 10%).

При избавлении от социально значимых активов (общественный транспорт, объекты здравоохранения и т.п.) необходимо сохранить на прежнем уровне доступность и стоимость их услуг. Иначе не избежать социальных рисков. Для предотвращения кризиса важно договориться с муниципальными властями о порядке передачи актива. Если в муниципальном бюджете нет средств на содержание объекта, может понадобиться дополнительное финансирование со стороны основного бизнеса.

Разрабатывая программу реструктуризации непрофильных активов, следует заранее оценить риск неприятия проводимых преобразований персоналом. Возможная реакция на реформы со стороны сотрудников реорганизуемых активов – паника, страх перед будущим, ожидание увольнений и ухудшения условий труда. В этой ситуации важно разработать мероприятия по удержанию ключевых сотрудников, вести разъяснительную работу и регулярно сообщать о том, как реализуется реформа и каким образом она отразится на коллективе. В то же время стоит быть готовым к значительным затратам на персонал в связи с требованиями трудового законодательства, например к компенсационным выплатам в связи с досрочным разрывом контакта, неиспользованными отпусками и т.п.

Решение принято. Что дальше?

Для реализации принятых решений создаются несколько рабочих групп, соответствующих направлениям, например социальная сфера, транспорт, энергетика, коммунальное хозяйство, ремонт, строительство и т.д. В задачи каждой группы входят разработка и проведение комплекса мероприятий, необходимых для смены организационно-правовой формы актива, оценки бизнеса, покупки или продажи акций и т.п. В состав группы обычно входят заместитель генерального директора компании, курирующий данное направление, руководители юридического и HR-департаментов.

Безусловно, разумное распоряжение непрофильными активами позволяет управлять компанией более эффективно, с меньшими затратами труда и средств. Однако если очевидно, что в разработанном плане преобразований имеются недостатки, то не стоит соглашаться на его реализацию на условиях последующей доработки. Лучше не использовать временные схемы, а взять паузу, доработать план и приступить к реформам позже.

1 См. таблицу «Критерии для оценки потребности в непрофильных активах социальной сферы» – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль