От мастера – до финансового директора крупнейшего металлургического комбината России

2776
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
В последние годы на многих производственных предприятиях наблюдается интересная тенденция: финансовые службы возглавляют специалисты, которые начинали свою карьеру на «производственных» должностях и были далеки от финансов. С чем связаны подобные метаморфозы, насколько сложно «производственнику» освоить профессию финансиста, с какими проблемами сталкивается финансовый руководитель одной из крупнейших сталелитейных компаний мира, рассказывает Игорь Виер.
От мастера – до финансового директора крупнейшего металлургического комбината России

— Игорь Владимирович, Вы начинали на Магнитогорском металлургическом комбинате с невысоких должностей (мастера, начальника прокатного отделения) и постепенно дошли до должности финансового руководителя. Как Вы считаете, чем объясняется подобная профессиональная эволюция?

— На мой взгляд, во многом она объясняется кадровой политикой нашего комбината.

Я считаю правильным подход Магнитогорского комбината, когда для работы на финансовых и экономических должностях «выращиваются» специалисты, прошедшие производственную школу на комбинате и получившие хорошую переподготовку в специализированных финансовых учреждениях.

Многие обыватели при словосочетании «финансовый директор» представляют достаточно бесчувственного человека, с очень холодным расчетливым подходом к любой ситуации, у которого на первом плане как у Скруджа — деньги, деньги, деньги. Наверное, это все-таки не так. Прежде всего, это должен быть человек, который чувствует само предприятие. Поэтому ставить задачи, невыполнимые для других специалистов, он не имеет права.

Справка

Виер Игорь Владимирович, 41 год. И. о. директора по финансам и экономике ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». Окончил Магнитогорский горно-металлургический институт, Академию народного хозяйства при Правительстве РФ. С 1983 по 1992 годы — вальцовщик стана, мастер прокатного отделения, начальник прокатного отделения, заместитель начальника цеха, начальник цеха ММК. С 1992 по 1995 годы — начальник отдела маркетинга, в 1995 году — начальник отдела перспективного развития. С 1995 по 1996 годы — начальник отдела перспективного развития и инвестиционных программ дирекции. С 1996 по 1997 годы — начальник управления, заместитель директора по инвестициям в управлении перспективного развития и инвестиционных программ. С 1997 по 1998 годы — директор по инвестициям и капитальному строительству, с 1998 по 1999 годы — директор по инвестициям и перспективному развитию, с 1999 по 2000 годы — директор по экономике, финансам и инвестициям. В нынешней должности с 2000 года.

Игорь Виер является председателем Комитета по бюджету и налогам Магнитогорского городского собрания.

— Получается, Вы согласны с точкой зрения, что лучшие финансовые директора — это бывшие главные инженеры, начальники производственных отделов, то есть специалисты, которые «не испорчены» финансовой работой?

— Сразу скажу, что производственные интересы для финансового директора не должны превалировать над профессиональными. В то же время, учитывая мой десятилетний опыт работы на производстве, начальники цехов и производственных отделений справедливо полагают, что я должен уметь решать и проблемы, связанные непосредственно с производством. Я считаю, что потенциал финансовых руководителей, пусть даже закончивших самые лучшие вузы страны, но имеющих только теоретическую подготовку, конечно, существенно ниже потенциала специалистов с опытом производственной работы.

— Чтобы заниматься финансовой работой, Вам приходилось получать дополнительное образование?

— Да, я учился в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Эта учеба оказалась очень эффективной. Я приезжал в Москву на две-три недели пять-шесть раз в год, поэтому какое-то время не участвовал в производственном процессе.

— Какую должность на комбинате Вы тогда занимали?

— Сначала был начальником цеха, а потом начальником службы маркетинга предприятия.

— А чему Вы учились в Москве?

— Менеджменту, маркетингу, серьезно изучал экономику. В дипломе, который я получил, было написано «Руководитель высшей квалификации в условиях рынка».

Я считаю, что благодаря этому обучению имею достаточную базу для принятия взвешенных решений на уровне нашего предприятия.

— В начале 90-х годов на многих предприятиях началось передвижение молодых кадров вверх по кадровой лестнице. Было ли это связано с тем, что в новых условиях требовались новые руководители?

— Мне кажется, что в тот период (92-й год, жесткие реформы Гайдара) многие просто растерялись. Что делать? Люди с двадцатилетним опытом и старой закалкой принимать верные решения в новых условиях, наверное, не смогли бы. На нашем комбинате было решено двигать наверх людей, достаточно преданных предприятию, чтобы они разрабатывали какие-то направления антикризисной политики, которые позволили бы выйти комбинату из сложной ситуации. Я не знаю, с чем связан лично мой карьерный рост, но, думаю, что не последнюю роль в этом сыграл тот факт, что уже к тридцати годам я был начальником цеха, руководил коллективом в 700 человек и имел опыт решения достаточно серьезных задач.

— Отдел маркетинга, который Вы возглавили, был новой службой на комбинате?

— Абсолютно. Я его и создавал.

— И какие перед Вами были поставлены задачи?

— Нужно было решить серьезнейшие проблемы со сбытом. Магнитогорский металлургический комбинат был детищем советской экономики со всеми ее изъянами, например 70% нашей продукции реализовывались на предприятия оборонного комплекса и отраслей, к нему примыкающих. Поэтому в результате экономического кризиса начала 90-х годов наш комбинат понес самый большой урон из всех металлургических предприятий. В наихудший для нас период объем реализации продукции составлял 50% по сравнению с объемом реализации на конец 80-х годов.

— А реализация продукции на экспорт не позволяла исправить ситуацию?

— До 1989 года экспорт Магнитогорского меткомбината из 12 миллионов тонн реального проката составлял 500 тысяч, то есть всего лишь около 5%. Наши специалисты тогда еще не знали ни принципов торговли, ни структуры внешней торговли, ни рынка.

— Что же Вы предприняли, чтобы изменить ситуацию?

— Наш отдел подготовил анализ сложившейся ситуации, на основании которого высшее руководство Магнитогорского комбината приняло стратегические решения. Во-первых, было решено развивать экспортный потенциал предприятия. Во-вторых, были обозначены основные направления для роста сбыта, так называемые «точки роста», связанные с монополизацией отдельных видов металлопродукции (например, жести), с производством высокотехнологичных видов продукции (холоднокатаной жести, продуктов глубокой переработки). Я считаю, что мы не смогли в полной мере выполнить все поставленные задачи, но тем не менее потенциал был сохранен: производство не остановлено, специалисты не распущены. Тогда надо было удержаться на плаву, и нам это удалось. Можно было разрушить агрегаты, пустить их на металлолом и обозвать это красивыми словами «реализация активов». Но мы не пошли по такому гиблому пути.

А потом уже началось формирование того рынка, на котором наш комбинат занимает сегодня лидирующие позиции.

  • Справка

    ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» — современное высокорентабельное предприятие, входящее в число двадцати крупнейших сталелитейных компаний мира. Комбинат является крупнейшим в России металлургическим комплексом с полным производственным циклом. ОАО «ММК» производит самый широкий ассортимент металлопродукции среди предприятий России и стран СНГ. Кроме того, «Магнитка» является единственным в России производителем высококачественной белой жести. По объемам реализации продукции комбинат имеет лучшие показатели среди металлургических предприятий России.

    Магнитогорский металлургический комбинат экспортирует около 60% своей продукции. За пределами страны реализуется продукция кислородно-конвертерного цеха, сортовых станов и практически всех листовых цехов. География экспорта включает государства Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока, Африки, Восточной Европы и СНГ. Давние партнерские отношения связывают ММК с предприятиями и компаниями США, Канады, Финляндии, Италии. Структура экспорта постоянно меняется в сторону увеличения продаж готовых видов проката.

— А непосредственно финансовой работой Вы начали заниматься позднее?

— Да, когда я стал начальником управления перспективного развития и инвестиционных программ, а затем — директором по инвестиционным программам.

— Занимались ли вы привлечением инвестиций?

— Нам пришлось прибегнуть к заимствованиям. Хотя в финансовом климате, сложившемся на тот момент, сделать это было чрезвычайно сложно. Простейшая задача — попробуйте занять на остановке у незнакомого человека хотя бы 50 рублей. Наверное, никто не даст. Чтобы человек тебе доверял, надо, во-первых, нормально выглядеть, во-вторых, суметь привести убедительные аргументы, в-третьих, сослаться на своих знакомых, которые непременно должны быть известны и влиятельны.

Мы серьезно изучили все возможности заимствований и даже первыми из российских металлургических предприятий получили кредит в Европейском банке реконструкции и развития. А ведь в этой организации просто так кредит не дают. Первые 20 млн долларов мы получили накануне дефолта — 14 июля 1998 года.

— Как вам удалось убедить Европейский банк, что вы надежные заемщики?

— Это было сложно. Пришлось формировать мобильную группу сотрудников, которые очень оперативно и чутко реагировали на все запросы банка. В свою очередь эта группа наняла международных экспертов, которые занимались аудиторскими исследованиями на нашем предприятии: был проведен и экологический, и финансовый аудит. В итоге Европейский банк получил заключение о благих намерениях Магнитогорского меткомбината и о том, что при выдаче денег по определенной схеме риск минимален. А схема была простая — финансирование оборотного капитала комбината. Кредит давали на год, но револьвинг1 был четырехмесячный. Средства были предоставлены дважды: в августе, затем в ноябре, после того как мы выполнили свои обязательства. Другими словами, для нас это были короткие деньги, а для банка — дополнительная проверка комбината перед большим инвестиционным кредитом, который мы планировали у него взять.

— Вы получили этот инвестиционный кредит?

— Нет, для нас он оказался слишком дорогим. Но хочу заметить, что благодаря взаимодействию с Европейским банком реконструкции и развития мы получили достаточно серьезные дивиденды на будущее. В любом банке мы могли сослаться на то, что ЕБРР нам доверяет, в результате чего количество запрашиваемой документации сокращалось вдвое, а процентные ставки снижались. Поэтому в целом результат сотрудничества с Европейским банком реконструкции и развития можно оценивать в нашу пользу.

— Почему вы решили обратиться к услугам именно Европейского банка? Российские банки не удовлетворяли тогда вашим требованиям?

— Да. Это же 97—98-й годы. Несмотря на беспрецедентное снижение ставки рефинансирования, образовался разрыв между провозглашенной и реальной стоимостью денег. Ставка рефинансирования Центробанка была на нынешнем уровне, а банки давали кредиты не менее чем под 30% годовых в рублях. И ставка в валюте была примерно такая же.

Кроме того, должен заметить, что с банками нашему комбинату не везло. На примере наших партнеров можно было проследить, сколько российских коммерческих банков уже прекратили свое существование. Кто у нас был в качестве стратегических партнеров? Сначала Тверьуниверсалбанк. Где он теперь? Его нет. Такая же ситуация с Токобанком. Потом был Инкомбанк, у которого отозвали лицензию. Ну и последним ударом для нас стало закрытие самого ликвидного филиала Промстройбанка на территории России — в Магнитогорске, — который обслуживал все операции ММК. В результате совместно с администрацией города мы создали КредитУралБанк.

— Когда Вы стали директором по экономике, финансам и инвестициям, то есть фактически заняли должность финансового директора, предприятие уже миновало период кризиса. Какие задачи Вам пришлось решать в это время?

— Есть кризис, нет кризиса, задачи всегда одни и те же — грамотное распоряжение финансовыми ресурсами в зависимости от текущей ситуации, то есть, с одной стороны, не обесценить заработанные деньги, с другой — обеспечить финансовую безопасность предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

— Могли бы Вы перечислить стратегические решения, которые наиболее существенно повлияли на развитие вашего предприятия?

— Во-первых, проведена сертификация нашей продукции, а международная сертификация качества — это признак здоровья компании. Во-вторых, очень хорошие условия для дальнейшего функционирования предприятия дала облигационная практика.

— Почему вы решили прибегнуть к эмиссии облигаций?

— Нельзя все яйца держать в одной корзине. Использование только кредитов коммерческих банков — это, наверное, несколько однобокий подход к финансированию. Должны быть и кредиты коммерческих банков, и демонстрация устойчивого финансового положения предприятия путем погашения собственных ценных бумаг. Я считаю, что эмиссия облигаций — хорошая альтернатива кредитованию.

— А в каком году ваша компания осуществила первый выпуск облигационного займа?

— Это 1999 год. Первоначально облигации были размещены под 37% годовых, это соответствовало реальной стоимости денег на тот момент. Но по мере ее снижения уменьшались и процентные ставки. Мы разместили и погасили 13 облигационных выпусков, продемонстрировав таким образом управляемость своими финансовыми потоками.

— А сегодня вы продолжаете использовать этот инструмент — эмиссию облигаций?

— Сегодня он для нас уже не так привлекателен, потому что предпочтительнее заимствования у западных кредиторов. Они стали возможными благодаря нашей богатой практике работы на рынке заимствований. Другие металлургические предприятия не прибегают сейчас к западным заимствованиям либо благодаря хорошим доходам на рынке черных металлов, либо из-за короткой кредитной истории.

— Расскажите, пожалуйста, о выпуске корпоративных еврооблигаций вашим комбинатом, о котором писала пресса.

— Для нашего бизнеса это редкий случай. В прошлом году мы вышли на Люксембургскую фондовую биржу и получили 100 млн евро. Сейчас очень жалеем, что взяли евро, а не доллары. В балансе за 2002 год за счет роста курса евро по отношению к доллару мы получили реальное увеличение задолженности на сумму более 600 млн рублей. Какая ситуация с курсами валют сложится через три года (к моменту погашения задолженности), неизвестно.

— Вы решили осуществить выпуск корпоративных еврооблигаций на западной бирже, потому что их условия больше устраивали вашу компанию, чем условия российского рынка?

— Разместить облигации на сумму, эквивалентную 100 млн евро, на нашем рынке нереально. Миллиард рублей, даже полтора — еще возможно, но не больше.

— А у вас не было проблем с реализацией?

— Нет, поскольку размещением занимались андеррайтеры. Они предоставили гарантии и получили за это комиссионные.

— А каковы были условия выпуска еврооблигаций?

— Под 10,5% годовых. Мы разместили еврооблигации гораздо эффективней, чем «Роснефть» и «Алроса». Условия размещения аналогичны условиям по обязательствам Правительства Москвы.

— Можно ли уже говорить о том, насколько это размещение было эффективным, или давать предварительные оценки — выгоднее это, чем, к примеру, кредит в западном банке?

— Есть разные мнения. Безусловно, по сравнению с объемом сегодняшних заимствований у коммерческих банков мы привлекли незначительную сумму. Конечно, можно говорить: зачем поспешили, подождали бы полгода и сейчас заняли бы под меньшие проценты. Но надо отметить, что выпуск облигаций — совершенно другой принцип заимствования по сравнению с привлечением кредитов. Облигации — это заимствования под компанию в целом, под ее имя, когда не нужны дополнительные предметы залога — основные фонды, валютная выручка, экспортные контракты, договоры и т. п. Другими словами, это совершенно иной уровень восприятия компании.

Рынок финансов настолько динамичен, что вчерашние завоевания сегодня могут быть совсем незначительными. Например, в прошлом году мы разместили еврооблигации в валюте под 10,5% годовых, а сегодня могли бы это сделать под 7% годовых. Те, кто впервые выходят на рынок, размещают облигации и под 17% годовых. Однако эти затраты нельзя считать неоправданными, так как помимо прочего это весомый вклад в создание хорошей кредитной истории.

— Игорь Владимирович, вопрос, касающийся экспорта продукции. По данным СМИ, более 50% вашей продукции идет на экспорт. Это так?

— Около 50—60% в зависимости от сезонного спроса. Но у нас не настолько экспортно-ориентированное предприятие, как, допустим, Новолипецкий металлургический комбинат.

— Наверное, вы сталкивались с проблемой, с которой к нам обращаются некоторые предприятия-экспортеры, — возврат экспортного НДС?

— Да, и для нас это более серьезная проблема, чем для наших коллег. Потому что продукция Магнитогорского комбината проходит через 12 точек погранперехода.

— Поэтому вам сложно подтвердить факт экспорта?

— Да. Пока докажешь всем налоговым органам, что ты действительно осуществил экспорт, проходит очень много времени. Я вообще считаю, что подтверждение экспорта — это правовой беспредел со стороны государства. Потому что оно обязано было построить свои отношения с экспортерами таким образом, чтобы четко отделить добропорядочных экспортеров от мошенников, которыми должны заниматься соответствующие органы. У нас все с точностью до наоборот: у добросовестных экспортеров отбирают оборотные средства, задерживая возврат НДС. Эти деньги, конечно, вернутся, но только через какое время?

— То есть Вы пока еще не решили эту проблему?

— Нет. Из оборота постоянно изымается определенный объем средств.

— А ваше предприятие как крупный налогоплательщик пыталось обращаться в МНС России, ведь к вам-то в отличие от какой-нибудь небольшой компании должны были прислушаться?

— Исходя из здравого смысла, должны, но когда не хватает денег в бюджете, все средства хороши.

— Какие приоритетные задачи стоят перед комбинатом сегодня?

— Прежде чем ответить на этот вопрос, я бы хотел обратить внимание на специфику работы предприятий черной металлургии. Во-первых, мы живем в условиях изменчивой ценовой конъюнктуры. Во-вторых, черный металл не является биржевым и в отличие от нефти для него нет четких ценовых ориентиров. В-третьих, в черной металлургии цикличность спроса составляет 3—4 года. Это предопределяет накопление определенных средств в периоды высокого спроса и их использование в дальнейшем. При стратегическом планировании деятельности предприятия нужно учитывать все эти факторы. Металлургическим предприятиям необходимо оперативно реагировать на изменение спроса потребителя, то есть нужно создать очень гибкую систему сбыта. Кроме того, следует серьезно пересмотреть систему выделения средств на развитие предприятий. Если при определении объемов инвестиций в развитие производства мы будем ориентироваться на существующие нормы амортизации, то не сможем быть конкурентоспособными на мировом рынке. Руководство предприятия должно четко понимать, что в развитие предприятия нужно вкладывать не менее 10% от его объема реализации.

— Вы следуете этим нормам?

— Да. И это несмотря на то, что законодательно установленные нормы амортизации в пять раз ниже норматива, который мы сами для себя определили.

— А каким образом вы рассчитали этот норматив?

— Мы установили его исходя из норм амортизации, которые существовали в советские времена, и из норм, которые установлены в других государствах. Во многих странах законодательно определено, что норма амортизации должна позволять менять оборудование через каждые 5—6 лет. Иначе предприятие безнадежно отстанет от экономического прогресса.

— На что Вы рекомендуете обратить внимание начинающим финансовым директорам при управлении финансами компании?

— Нужно помнить, что финансовая сфера в основном консервативна. Поэтому при любых начинаниях следует прежде всего учитывать уже имеющийся положительный и отрицательный опыт, кроме того, анализировать шаги конкурентов. На собственных ошибках учатся только дураки, умные же — на ошибках других.

— Последний вопрос: каковы наиболее важные события для вашего комбината в 2003 году?

— Я думаю, что текущий год будет очень важным в истории ММК, поскольку на середину года намечена продажа государственного пакета акций комбината. Это означает, что для нашего комбината начинается совершенно новый этап развития.

Беседовала Анна Чернецкая

_________________________________________
1 Револьверный кредит (от англ. revolve – обращаться, периодически сменяться) – многократный кредит, возобновляемый после каждого соответствующего погашения. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль