Основная причина перерасхода при внедрении КИС – изменение правил во время игры

2850
Нетёсова Анна
эксперт журнала «Финансовый директор»
При постановке бюджетирования многие руководители придерживаются правила: утвержденный бюджет не подлежит изменению, а любой выход за его рамки наказуем. Однако к составлению сметы расходов на внедрение КИС необходим более взвешенный подход.
Основная причина перерасхода при внедрении КИС – изменение правил во время игры  
   

 

— Эдуард, почему предприятиям очень редко удается уложиться в бюджет проекта по внедрению КИС?

— Основные причины — это недостаточно детальная проработка целей проекта, а также неверная установка сэкономить буквально на всем еще на этапе подготовки к реализации проекта. Правильнее сначала определить, что планируется достичь в ходе внедрения, а уже потом рассчитывать бюджет.

Например, нельзя начинать проект по автоматизации торгово-закупочных операций, а к моменту ввода системы в промышленную эксплуатацию вдруг решить, что более важным для предприятия является автоматизация налогового учета. Изменение правил во время игры ведет к провалу проекта или, как минимум, к значительному перерасходу средств.

Чтобы избежать подобных ошибок, мы специально вместе с заказчиком готовим документ под названием «Цели проекта и критерии их достижения», который в дальнейшем станет своего рода «библией» и не должен меняться.

— Вы сказали, что экономия на всем может привести к значительному перерасходу средств. Но, по мнению консультантов, идеальное внедрение требует идеальных финансовых возможностей, которых, как правило, у компаний нет. Что можно предпринять для оптимизации затрат на внедрение?

— Первое, что можно и нужно сделать, — разбить глобальный проект по автоматизации на этапы, которые будут выполняться последовательно. Сначала необходимо автоматизировать наиболее важные и срочные функции, остальные же имеет смысл отложить «на потом». Такой подход позволяет решить множество проблем, начиная с психологических (увидев результаты от внедрения первой очереди, коллектив предприятия будет работать в дальнейшем значительно эффективней) и заканчивая финансовыми (за счет уменьшения «цены управленческой ошибки» и планирования затрат на много периодов вперед). Второе — это формирование собственной команды, работающей над проектом. И наконец, третье — тщательное определение необходимых статей затрат по проекту и планирование движения денежных средств.

— Какие отклонения от первоначального бюджета проекта можно считать допустимыми, а какие — критическими?

— Успешность проектов оценивается не только по финансовой составляющей. Ход проектных работ контролируется по объему работ (с учетом приемлемого для данного проекта уровня качества работ), срокам выполнения проекта и, наконец, бюджету проекта. Эти величины взаимозависимы, поэтому их нельзя оценивать отдельно. Так, выполнение проекта в рамках изначально оговоренного бюджета, но с превышением сроков в три раза нельзя считать успешным.

Значимость этих величин ранжируется исходя из задач конкретного предприятия. Крайне редко приоритетным бывает бюджет проекта, значительно чаще — объем работ или сроки запуска системы. При возникновении изменений в проекте ключевые решения должны приниматься на основании приоритетов.

В классической теории управления проектами допустимым отклонением по всем трем величинам (объем работ, сроки, бюджет) является 10%. Проект, который планировался на 10 месяцев с бюджетом в 100 тысяч и выполнен за 11 месяцев с конечными затратами в 110 тысяч, можно считать близким к идеальному. Но жизнь вносит в этот процесс свои коррективы. Как правило, если главное для заказчика — сроки проекта, то его реализацию можно начинать уже после предварительного согласования объема работ. Но тогда необходимо заложить в бюджет отклонение до 30%. Если же требуется более высокая точность и нужно будет потратить время на предпроектное обследование предприятия, то можно заложить в бюджет отклонение до 10%.

Необходимо понимать, что допустимые отклонения не являются суммой, которая обязательно будет израсходована. Наличие в бюджете такого «излишка» позволяет эффективно и оперативно решать в ходе проекта вопросы, которые в противном случае решались бы только путем длительных согласований.

— Кто должен принимать решение по финансовым вопросам в ходе реализации проекта?

— Эффективность реализации проекта увеличивается, если текущие финансовые вопросы решает представитель предприятия, который ведет проект. С другой стороны, для строгого контроля бюджета необходимо, чтобы любое изменение сметы проекта утверждалось руководством в общем порядке. Но при этом также неизбежно затягивание сроков реализации проекта, так как на согласование требуется время. В итоге увеличится и оплата за консалтинговые услуги. Поэтому при управлении бюджетом проекта между оперативностью внедрения КИС и уровнем контроля бюджета необходимо поддерживать некий баланс.

— Каким образом можно поддерживать такой баланс?

— Поскольку руководство многих российских компаний с осторожностью относится к широкому делегированию полномочий, тем более в финансовых вопросах, необходимо четко описать права и обязанности всех сотрудников, принимающих финансовые решения по проекту. Например, следует установить, что координатор может расходовать под свою ответственность не более определенного процента от сметы каждого этапа проекта или может изменить смету только на определенную сумму, а все решения, выходящие за установленные ограничения, он должен согласовывать с руководством.

Беседовала Анна Нетёсова

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль