Как сэкономить при внедрении КИС

4430
Ведехин Игорь
старший консультант отделения корпоративных систем управления компании IBS
Консультанты, которые специализируются на внедрении корпоративных информационных систем (КИС), считают хорошим показателем, если стоимость проекта внедрения превышает первоначальную смету всего на 15%. Однако на практике перерасход, как правило, выражается в более значительных цифрах. Вместе с тем существуют доступные и достаточно простые способы снизить затраты на внедрение КИС и таким образом уложиться в выделенный бюджет.

Для того чтобы определить, на чем можно сэкономить при полной или частичной автоматизации предприятия, необходимо четко представлять себе общую структуру расходов на внедрение КИС. Совокупная стоимость владения (total cost of ownership — TCO) автоматизированной системой управления предприятием или отдельными бизнес-процессами1 складывается из следующих затрат:

  • стоимость программного продукта (лицензии);
  • стоимость инфраструктуры (сервера, обновления компьютерного парка, расходов на создание и поддержку сетевой инфраструктуры, дополнительного программного обеспечения);
  • стоимость работы собственной группы внедрения;
  • стоимость услуг сторонних консультантов;
  • затраты на обучение сотрудников и поддержку системы.

При грамотном подходе расходы по каждой из этих статей можно оптимизировать, что приведет к сокращению бюджета проекта в целом.

Покупка программного продукта

Стоимость программного продукта является одной из основных затратных статей всего проекта по внедрению КИС (наряду со стоимостью консалтинговых услуг по внедрению). Стоимость программного продукта у разных поставщиков определяется по различным методикам, например исходя из объема функций или количества рабочих мест.

Таким образом, в первую очередь следует рассчитать оптимальное количество рабочих мест для работы с системой.

При этом нужно исходить из того, сколько сотрудников в настоящее время выполняют функции, которые будут автоматизированы с помощью системы, и соответственно сколько человек будут выполнять эти же функции при работе с КИС. Если в ходе автоматизации планируется перестроить работу подразделений за счет перераспределения обязанностей или сократить количество рабочих мест, это также следует учитывать. Кроме того, необходимо определить, сколько времени потребуется каждому сотруднику на работу с системой. Так, если руководителю необходимо получать один-два отчета в день, то покупать для этого отдельную лицензию нерентабельно: эти же отчеты могут сделать аналитики и представить руководителю в бумажном или электронном виде.

  • Личный опыт

    Константин Юрганов, начальник управления автоматизации ЗАО «Первоуральский новотрубный завод» (Первоуральск)2

    Понятно, что автоматизированное рабочее место должно быть максимально приближено к месту осуществления операций, которые отражаются в системе. В то же время покупать лишнюю лицензию и тратить деньги на компьютер и подключение к сети ради ввода нескольких операций в день не имеет смысла. Поэтому мы уменьшили число рабочих мест с учетом рабочего времени, которое тратит каждый сотрудник на ввод и получение данных.

Затем нужно обратить внимание на специфику внедрения системы. Обычно между началом разработки проекта и началом промышленной эксплуатации КИС проходит от нескольких месяцев до нескольких лет. При правильном планировании мероприятий по внедрению целесообразнее сначала купить только базовую лицензию, необходимую для тестирования и настройки системы, которая обойдется в 30—50% от общей стоимости всех лицензий, а остальные платежи (в частности, за реальное количество пользователей) внести на последней стадии проекта. Это лучше сделать еще и потому, что точное количество рабочих мест становится известно только на последнем этапе внедрения.

Компании с разветвленной структурой, которые планируют внедрять КИС во всех или в большей части своих филиалов, могут сэкономить благодаря созданию единой корпоративной информационной системы на основе двух и более подсистем. При этом в головной компании устанавливается мощная ERP-система, а в филиалах — программы второго уровня, так называемые «легкие» ERP-системы, то есть системы, выполняющие меньше аналитических функций, или просто бухгалтерские программы. Установленная в филиале учетная система может справляться с задачами небольшого предприятия, в то же время она будет поставлять в корпоративную систему всю необходимую управленческую информацию. Аналогично с КИС можно совмещать уже внедренные на предприятии системы, которые обслуживают подразделения и службы, имеющие второстепенное значение, например систему расчета заработной платы. Как правило, затраты на поддержку таких систем оказываются значительно меньше стоимости дополнительных лицензий «больших» программ.

  • Пример

    Компания IBS внедряла SAP R/3 на предприятии с общим количеством рабочих мест (пользователей) около 2000. Однако решено было купить всего 200 лицензий, которые используются в головном предприятии, а остальные предприятия (филиалы) были автоматизированы с помощью специально разработанной системы на базе «1С». Экономия составила около 50% от первоначально запланированной стоимости лицензий SAP R/3. Если учитывать сэкономленные расходы на поддержку SAP R/3 (до 20% от общей стоимости лицензий в год), то общая экономия составит еще бOльшую сумму.

    Личный опыт

    Дмитрий Исаев, заместитель директора Управления, Отделение систем управления финансовыми и производственными ресурсами холдинга «ЛАНИТ» (Москва)

    Главная задача КИС — автоматизировать движение информации о ключевых бизнес-процессах компании, основных материальных и финансовых потоках. Лицензионная политика многих поставщиков ERP-систем позволяет инвестировать средства лишь в те модули, которые предприятию действительно необходимы. Это даст возможность сэкономить, поскольку внедрение модулей «второй очереди» будет осуществляться за счет экономического эффекта, полученного от внедрения основных функций системы.

Необходимо отметить, что использование интегрированного подхода к созданию единой информационной системы требует соблюдения нескольких условий. Во-первых, следует создать единые корпоративные стандарты учета и отчетности, справочники данных (например, список банков-контрагентов, ассортиментные перечни, список сотрудников, поставщиков, клиентов) и единую концепцию развития информационной системы на предприятии. Во-вторых, если в интегрируемых системах нет стандартных средств интеграции (то есть данные не могут автоматически передаваться из одной системы в другую), то нужно будет потратить средства на их разработку. Это требуется для того, чтобы иметь возможность в сжатые сроки настроить все системы на работу в едином информационном пространстве и чтобы перенос данных производился автоматически.

Создание инфраструктуры

Все более или менее крупные системы автоматизации требуют соответствующего технического оснащения, то есть серверов и компьютеров определенной мощности, которых на предприятии зачастую нет. Расчет мощности требуемого оборудования базируется на количестве пользователей, которые одновременно будут работать в системе. Недооценка мощности приведет к тому, что система будет постоянно «виснуть», в результате чего потребуются постоянное вмешательство как штатных программистов, так и специалистов поставщика системы и, следовательно, дополнительные расходы. Кроме того, если система призвана объединить пользователей, находящихся в разных зданиях или даже городах, необходимо будет потратиться на обеспечение безопасной связи (прокладку кабелей или интернет-соединение). Стоимость оборудования и работ при этом может составлять от тысяч до сотен тысяч долларов США.

  • Личный опыт

    Василий Тимофеев, заместитель директора Группы компаний «ОСКО» (Санкт-Петербург)3

    При автоматизации предприятия мощность нашего сервера мы с самого начала оценили правильно. Однако в ходе автоматизации пришлось заменить часть техники, особенно в отделе логистики, где неожиданно потребовалась более высокая вычислительная мощность компьютеров.

Снизить расходы на создание инфраструктуры можно двумя способами.

Первый способ связан с уже упоминавшимся временным разрывом между началом разработки проекта и началом промышленной эксплуатации системы. Во-первых, на начальном этапе внедрения КИС необходимо только оборудование для разработки отдельных модулей, а также для тестирования работы программы, поэтому сразу покупать мощные серверы нет необходимости. Во-вторых, в процессе реализации проекта вы сможете более точно определить требуемую мощность сервера на основе итоговой оценки количества рабочих мест. И в-третьих, компьютерная техника дешевеет очень быстро, и в период с начала разработки проекта до начала эксплуатации цены на оборудование могут снизиться на 10—30%.

Второй способ связан с особенностями самой системы. Если выбранная КИС поддерживает архитектуру «Клиент-сервер»4 (версии, использующие ее, есть практически у всех КИС), то основные затраты будут направлены на покупку и поддержание серверов, тогда компьютеры сотрудников можно не менять на более мощные.

Собственная группа внедрения

В собственную группу внедрения КИС должны входить как минимум по одному представителю от каждого функционального подразделения, а также координатор проекта. Затраты на собственную группу внедрения включают расходы на подготовку и обучение этих сотрудников, а также стоимость рабочего времени, потраченного сотрудниками на работу в группе внедрения в ущерб выполнению своих прямых обязанностей.

Сэкономить на этих расходах вряд ли удастся. Напротив, компания должна обеспечить высокий уровень квалификации команды внедрения, так как она поможет сэкономить на других расходах: на привлечение сторонних консультантов, поддержку системы и дополнительное обучение персонала в будущем.

Внешний консалтинг

Теоретически при наличии сотрудников с высокой квалификацией даже проект по внедрению масштабной КИС можно осуществить самостоятельно, ограничившись расходами на настройку системы. Но это потребует значительно больше времени и усилий, кроме того, есть риск, что у сотрудников компании не хватит профессионализма и знания методологии и проект закончится, едва начавшись. В то же время расходы на создание и поддержание собственной команды консультантов, готовой описать все бизнес-процессы компании, а если необходимо, то структурировать их и сопоставить хозяйственные операции компании и функции системы, обходятся в довольно серьезную сумму, приблизительно равную размеру затрат на создание инфраструктуры и покупку лицензий.

  • Личный опыт

    Константин Юрганов

    Мы привлекали консультантов («КОРУС Консалтинг», Санкт-Петербург. — Примеч. редакции) из принципиальных соображений. Дело в том, что наша компания может качественно выполнить свою основную работу — производство труб. Если бы мы могли также качественно проводить анализ бизнес-процессов и настраивать сложные системы, то, несомненно, выполняли бы все работы по проекту самостоятельно, но тогда вряд ли смогли хорошо заниматься своей основной деятельностью.

По оценкам некоторых консультантов, до двух третей их времени, а следовательно, и затрат клиентов приходятся на подготовку и проверку справочных данных предприятия (различных классификаторов управленческого учета, списков подотчетных лиц, контрагентов и т. д.). Однако часть этой работы могут выполнить сотрудники самой компании. Например, им можно поручить:

  1. Подготовить классификаторы и основные данные для загрузки в систему. Необходимо привести в порядок все существующие справочники: персонала, дебиторов, кредиторов, ассортимента, сырья и т. п., исключить дублирующую информацию, унифицировать данные. Как правило, c этим может справиться ИТ-служба (служба информационных технологий).
  2. Провести анализ документооборота и основных форм документов. Это можно сделать путем опроса сотрудников и составления схемы движения документов по компании, при этом дублирующие документы исключаются, а недостающие вводятся. В результате должны быть разработаны схема и регламент прохождения документов в компании, а также утвержденные формы основных документов.
  3. Привести план счетов и учетную политику (бухгалтерский и управленческий учет) в соответствие с хозяйственными процессами. Необходимо решить, как будет вестись бухгалтерский и управленческий учет (на основе однократного или двукратного ввода данных), и разработать для них связанные или несвязанные уровни аналитики. Это входит в задачи бухгалтерии и ФЭС.
  4. Разработать бюджетную модель предприятия, которая включает порядок формирования и утверждения бюджетов, закрепленный в соответствующих регламентах. Эта работа относится к прямым обязанностям ФЭС.
  5. Составить техническое задание на проведение дополнительных разработок в системе. Такие разработки требуются в 99% случаев и могут быть различной сложности: от смены цветовой гаммы экранных форм до ввода новых функций, которые в исходной системе отсутствуют. Эту работу целесообразно поручить ИТ-службе.

При наличии у персонала компании определенной подготовки или возможности краткосрочного обучения проведение этих работ поможет сэкономить 35—50% от стоимости консалтинга.

Кроме того, часть процессов, связанных с разработкой дополнительного программного обеспечения и дополнительных функций системы, также можно возложить на собственных программистов, если они обладают необходимыми навыками.

Обучение сотрудников и поддержка системы

Расходы на поддержку системы (обновление, устранение сбоев), приблизительный размер которых известен уже на момент покупки системы, в основном определяются ее стоимостью и количеством лицензий. Однако в процессе работы часто возникает необходимость перенастройки отдельных модулей или вовлечения в работу новых сотрудников. Затраты на сторонних программистов и на курсы для новых сотрудников могут быть довольно существенными.

На этих расходах можно сэкономить еще на этапе выбора информационной системы, покупая продукты, которые созданы на базе платформы, хорошо знакомой сотрудникам ИТ-службы (конечно, при условии, что платформа будет современной). Тогда вам практически не придется тратиться на их обучение, а поддержку системы всегда можно будет осуществить своими силами.

  • Владимир Ковалев, руководитель IT-отдела «ТК «ФОРС» (Красноярск)

    На мой взгляд, для использования КИС (поддержки работы компьютеров, настройки системы, доработки в случае необходимости) наиболее перспективно использовать внутренние ресурсы компании, воспитывать своих специалистов. Поэтому мы старались максимально задействовать внутренние ресурсы, сведя участие внешних консультантов к необходимому минимуму. Так, в нашей компании есть программа обучения и сертификации ИТ-специалистов, в которую мы вкладываем достаточно серьезные средства. Но в процессе внедрения и сопровождения КИС эти затраты оправдывают себя.

Другой способ сэкономить — обучить работе с системой только команду внедрения (как программистов, так и менеджеров) и создать собственную программу тренингов по работе с системой. Это особенно актуально для предприятия со множеством филиалов, в которых устанавливается единая информационная система. В этом случае работе с системой можно обучить нескольких представителей каждого филиала, которые затем смогут передать необходимые знания в свои подразделения.

  • Личный опыт

    Константин Юрганов

    В самом начале разработки проекта группа внедрения прошла обучение, в которое входило изучение как общих функций системы, так и ее отдельных модулей. Обучение широкого круга пользователей проводилось по методологии «куратор-исполнитель» и базировалось уже на конкретной модели нашего завода, что позволило практически мгновенно подключать персонал к работе. А непосредственно перед началом опытно-промышленной эксплуатации было проведено ролевое обучение всех пользователей работе в системе.

При планировании затрат на обучение сотрудников и поддержку КИС необходимо помнить, что эти две статьи расходов взаимосвязаны. Чем лучше подготовлен персонал (соответственно чем больше денег потрачено на преподавателей), тем дешевле обойдутся поддержка системы и обучение новых сотрудников.

Проведение всех описанных мероприятий позволит компании сэкономить от нескольких тысяч до десятков тысяч долларов США. Таким образом будут высвобождены дополнительные средства, снижено время окупаемости системы, а также увеличена рентабельность от инвестиций в проект внедрения КИС.

___________________________________________
1 Подробнее о структуре ТСО и методах оценки эффективности внедрения ERP-систем см. статью «Как оценить эффективность внедрения ERP-системы», «Финансовый директор», 2003, № 1. – Примеч. редакции.
2 Информация о проекте внедрения КИС на ЗАО «Первоуральский новотрубный завод» предоставлена компанией «КОРУС Консалтинг», Санкт-Петербург. – Примеч. редакции.
3 Информация о проекте внедрения КИС в Группе компаний «ОСКО» (Санкт-Петербург) предоставлена компанией «КОРУС Консалтинг», Санкт-Петербург. – Примеч. редакции.
4 Принцип действия системы «Клиент-сервер» заключается в том, что все данные, вводимые в систему, хранятся на одном сервере, а все операции по изменению и перегруппировке этих данных выполняются на другом сервере. Другими словами, все вычисления выполняют не компьютеры пользователей, работающих в системе, а мощные серверы. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль