Как финансовому директору найти общий язык с генеральным

6182
Клёнова Инна
ведущий редактор-эксперт журнала «Финансовый директор»
От того, каким образом выстроены отношения руководителя финансового блока с генеральным директором, зависит эффективность не только его работы, но и компании в целом. Между тем почти каждый финансовый директор видит себя генеральным на следующей ступеньке карьерной лестницы, поэтому изучать бизнес компании и осваивать управленческие навыки ему следует заблаговременно1.

Задачи и роль финансового директора в компании

Задачи финансового директора определяются тем, какое место в компании отводит ему генеральный директор. Чтобы в совместной работе не возникали разногласия и недоразумения, необходимо на первом этапе сотрудничества как можно четче сформулировать ключевые задачи и полномочия нового финансового директора, считают участники круглого стола2.

Владимир Бельковский: Рекомендую финансовому директору при первой же встрече с генеральным задать вопросы о миссии и стратегии компании, структуре подчинения. Хорошо, если генеральный директор ответит на них четко и ясно. Ответы помогут понять, насколько хорошо он владеет ситуацией в компании, а также насколько структурированы взаимоотношения внутри коллектива. В дальнейшем это поможет избежать неразберихи, например, различного понимания роли финансового директора в компании.

Также важно, чтобы генеральный директор сформулировал первоочередные задачи для нового финансового директора и обозначил пределы его полномочий на первые месяцы работы. По моему мнению, на тот период, пока новый топ-менеджер присматривается к компании, его инициативы и полномочия необходимо несколько ограничить, так как непродуманное решение может нанести значительный вред.

Николай Кудрявцев: Мой совет – в первую очередь поинтересоваться, чего ждет генеральный директор от нового финансового директора. Чтобы после трудоустройства не возникло спорных моментов, на первом этапе необходимо договориться о краткосрочных и перспективных задачах, а также соответствующей им мотивации. Эти договоренности необходимо зафиксировать в трудовом контракте, чтобы в будущем не было недоразумений из-за различных трактовок поставленных задач и достигнутых результатов.

Людмила Смирнова: Разговор с директором я бы начала с рынка, на котором работает компания, потом перешла бы к его видению стратегии развития бизнеса, затем – к внутренней структуре компании и месту в ней финансового директора. Еще очень важный момент – цели и задачи, которые генеральный директор ставит перед финансовым.

Елена Архангельская: При собеседовании главный вопрос – чего ждет генеральный директор от финансового. Например, сформировать финансово–экономическую службу или вывести компанию на IPO. Если должность финансового директора создается с нуля, то нужно четко обговорить все возможные задачи. Если же происходит замещение должности, я бы поинтересовалась, чем не устраивал предыдущий финансовый директор, каковы были претензии к нему. Также следует попросить генерального директора оценить работу ФЭС на текущий момент. Если ФЭС в компании пока нет, то нужно поинтересоваться, какие показатели будут использоваться для оценки ее работы в дальнейшем.

Участники круглого стола:

Как финансовому директору найти общий язык с генеральнымЕлена Архангельская,
заместитель генерального директора по финансам компании «Фармстандарт»


Как финансовому директору найти общий язык с генеральнымВладимир Бельковский,
генеральный директор ГК «Риналт»



Как финансовому директору найти общий язык с генеральнымНиколай Кудрявцев,
финансовый директор компании «Мир»



Как финансовому директору найти общий язык с генеральнымГригорий Куликов,
председатель совета директоров компании «МИЭЛЬ»



Как финансовому директору найти общий язык с генеральнымОлег Меркулов,
генеральный директор компании «Росгосстрах-Столица»



Как финансовому директору найти общий язык с генеральнымЭлдар Разроев,
президент компании «Евросеть»



Как финансовому директору найти общий язык с генеральнымЛюдмила Смирнова,
финансовый директор ИД Hachette Filipacchi Shkulev и «ИнтерМедиаГруп»

Взгляд генерального директора

Все финансовые директора, принявшие участие в круглом столе, называют себя «серыми кардиналами» в компаниях. Генеральные директора отводят им более скромную роль, но признают за ними право принимать участие в стратегическом управлении.

Нужно предоставлять финансовому директору право принимать активное участие в формировании стратегии, приветствовать его инициативы

Элдар Разроев: Серый кардинал, на мой взгляд, пожалуй, преувеличение, самомнение финансовых директоров. Скорее, они – зеркало компании, то есть должны предоставлять объективную информацию о деятельности компании, даже если она подрывает позицию генерального директора в его диалоге с акционерами. Чем профессиональнее финансовый директор, тем меньше искажений в зеркале.

При определении места финансового директора в компании следует помнить, что мышление «правильных» финансистов направлено не на зарабатывание денег, а на их экономию. Но известно, чтобы быть богатым, нужно не столько экономить, сколько больше зарабатывать. Я не знаю ни одной успешной компании, в которой коммерческий директор был бы на второй роли, а финансовый – на первой. Хотел бы уточнить формулировку: экономия означает, что деятельность финансового директора не приносит прибыли компании. Его обязанность – снижение расходов, например, за счет привлечения более дешевых источников финансирования, грамотного финансового планирования. Финансовый директор ни в коем случае не должен судить о реальности планов (проектов) коммерческих подразделений, заявлять, что проект рискованный, и на этом основании не выделять под него денег. Его задача – найти финансовые ресурсы под проект, а затем подсчитать результаты его реализации.

Григорий Куликов: В нашей компании финансовый директор – один из трех топ-менеджеров. Он участвует в руководстве компанией наравне с коммерческим директором и директором по организационному развитию. Кроме того, финансовый директор возглавляет инвестиционный комитет – консультативный орган, участвующий в принятии решений о крупных сделках. Поэтому, на мой взгляд, очень важно, чтобы он обладал стратегическим мышлением, хорошо разбирался в бизнесе компании, а не концентрировался бы только на финансовых показателях. Например, в нашей компании финансовый директор принимает участие в разработке как генеральной, так и отдель ных функциональных стратегий, например, IT-стратегии (вопросы автоматизации, в частности, внедрения ERP-системы), HR-стратегии (вопросы мотивации) и в меньшей степени маркетинговой.

Олег Меркулов: На мой взгляд, финансовый директор – это соратник, партнер, помощник и советчик. Он не должен сосредотачиваться только на выполнении своих непосредственных функций. В любой компании финансовый директор является полноправным игроком команды, чей голос имеет равную силу с голосами остальных топ-менеджеров при обсуждении любых сфер бизнеса, в том числе непрофильных. В команде топ-менеджеров каждый обязательно участвует в подготовке планов развития. Когда решение принимается совместно, то гораздо проще добиться согласованных действий от подразделений при его выполнении.

Финансовый директор обязательно участвует в разработке стратегии, причем его роль не ограничивается только расчетами и подготовкой финансовых обоснований. Оптимальный формат стратегических сессий – мозговой штурм, и в этом формате мнение финансового директора по разным проблемам выслушивается наравне с остальными. Например, он может предложить, каким образом увеличить продажи. Кроме того, поскольку одна из задач финансового директора – отслеживать соответствие уровня доходов и расходов запланированным, то он вправе предложить программу контроля над расходами или инициировать обсуждение вопроса о закрытии убыточных проектов.

Взгляд финансового директора

Николай Кудрявцев: Я не согласен с мнением, что финансовый директор – это тот, кто экономит. Такое определение подходит скорее финансовому контролеру или бухгалтеру. Финансовый директор должен мыслить стратегически. Генеральные директора, которые думают иначе, как раз и способствуют ситуации, в которой от финансового директора только и слышишь, что «денег нет». Нужно предоставлять финансовому директору право принимать активное участие в формировании стратегии, приветствовать его инициативы.

В нашей компании в разработке корпоративной стратегии участвуют руководители всех подразделений. Финансовая стратегия – такая же часть корпоративной стратегии, как HR-стратегия или маркетинговая. Я бы не взялся оценивать, чья роль при этом важнее. Роли топ-менеджеров соизмеримы, так как работаем в одной команде.

Людмила Смирнова: Сомневаюсь, что существуют успешные компании, в которых стратегия разрабатывается кем-то единолично. Стратегия – результат коллективного труда. Причем участие финансового директора не обязательно ограничивается финансовыми вопросами, он может высказывать свое мнение по маркетинговым или коммерческим вопросам. Так же, как руководители других департаментов могут давать рекомендации по финансовой стратегии. В нашей компании коммерческие подразделения часто занижают свои плановые доходы, поскольку за перевыполнение планов получают бонус. В этом случае задача финансового директора – спрогнозировать тенденции развития рынка и скорректировать в соответствии с ними бюджетные показатели.

Как понять друг друга

Если управленческая отчетность, подготовленная для генерального директора, содержит избыточные или с трудом поддающиеся трактовке данные, это может привести к ошибочному решению, как следствие – к финансовым потерям. По мнению участников круглого стола, отчетность для генерального директора должна представляться в краткой форме и сопровождаться необходимыми пояснениями.

Григорий Куликов: Я считаю, что генеральному директору совершенно необязательно разбираться в финансовой терминологии, конечно, если только он не был в прошлом финансовым директором. Генеральный директор принимает решение на основании предоставленной ему информации, оценивая при этом все возможные риски. Хорошо, если источников информации несколько. Например, по вопросам налогового планирования я общаюсь не только с финансовым директором, но и с внешними аудиторами, а также с главой юридического департамента.

Олег Меркулов: Для взаимопонимания между генеральным и финансовым директорами необходимо договориться о форме и составе показателей оперативной управленческой отчетности. В моей практике были случаи, когда финансисты готовили настолько размытую информацию, что ни я, ни инвесторы не могли понять, в каком же состоянии находится бизнес. На мой взгляд, оперативная отчетность должна содержать краткую и понятную информацию о ключевых показателях, по которым легко можно оценить текущее состояние бизнеса компании, а также возможные риски в кратко- и долгосрочном периоде. В частности, это могут быть объем и темпы роста продаж.

В первые же дни работы необходимо договориться с генеральным директором об удобном для него формате отчетности – периодичности, детализации, табличной или графической форме

Николай Кудрявцев: Для генерального директора обязательно нужно готовить специальную отчетность, но нет смысла представлять многостраничные документы. Например, мы готовим отчеты для руководства еженедельно, ежеквартально и раз в год. Наиболее подробная информация раскрывается в годовой отчетности, ее устное представление занимает 30–40 минут. В еженедельной отчетности приводятся основные оперативные показатели, например выручка в расчете на сотрудника и на единицу торговой площади, в квартальные отчеты добавляются показатели ликвидности, доходности.

Владимир Бельковский: Генеральному директору необходимо получать как можно более полную информацию о состоянии бизнеса, основанную на анализе финансовой и управленческой отчетности. Для таких целей составляется executive summary (сводный отчет). В моей практике executive summary включал анализ деятельности компании за рассматриваемый период, пояснения приведенных финансовых показателей и прилагаемой отчетности. Ключевые показатели, требующие, по мнению финансового директора, особого внимания генерального директора, дополнялись развернутыми пояснениями.

Людмила Смирнова: Мы готовим summary review – отчет для руководства, состоящий из двух частей. В первой, финансовой части перечисляются основные финансовые показатели: доход и валовая прибыль на единицу продукции (в разрезе видов продукции), накладные расходы, маржинальная и чистая прибыль, налог на прибыль, прочие финансовые расходы. Эта часть summary review готовится ежемесячно (накопительным итогом и за месяц отдельно), дополнительно прилагаются поквартальные прогнозы до конца года.

Соответственно каждый месяц проводится сравнение фактических показателей с бюджетными и прогнозными. В отчет никакие пояснения не включаются, но если они понадобятся, я могу их предоставить. Во второй части summary review раскрываются так называемые маячки: важные события в функциональных подразделениях, по которым можно судить о том, куда движется бизнес (например, крупный клиент отказался продлевать контракт или руководитель высшего звена решил сменить место работы).

Елена Архангельская: Я рекомендую договориться с генеральным директором об удобном для него формате отчетности – периодичности, детализации, табличной или графической форме и пр. – в первые же дни работы. По возможности следует обговорить и глоссарий – словарь понятий, которыми придется оперировать. Сделать это лучше при личной беседе. Если ФЭС уже существует, то хорошо бы изучить прежнюю отчетность и продумать, как ее доработать, чтобы она была востребованной и актуальной.

В нашей компании краткая аналитическая записка для генерального директора готовится ежемесячно в табличной форме. В нее включаются выручка, себестоимость, валовая и чистая прибыль, административные и управленческие расходы, EBIT, EBITDA, дебиторская и кредиторская задолженности и проч. Все показатели приводятся за текущий период в сравнении с предыдущим и аналогичным периодом за прошлый год. Пояснений нашему генеральному директору не требуется, но во время представления отчета я обращаю его внимание на показатели, которые необходимо подтянуть.

Куда и как развиваться

Стать генеральным директором планируют многие финансовые директора. Чтобы этого достичь, необходимо развивать управленческие и коммуникативные навыки, учиться принимать решения в рамках компании и получать дополнительное образование. Участники круглого стола поделились своими рекомендациями и опытом.

Олег Меркулов: Как правило, финансовые директора занимают такую позицию: я просчитал все варианты, подготовил необходимые обоснования, но решение принимаю не я. Однако чтобы вырасти до генерального директора, нужно стремиться быть первым и не бояться брать на себя ответственность. Если финансовому директору интересно то, как работает компания и команда в целом, то он может стать генеральным. Не стоит бояться конкуренции с генеральным директором. Например, я всегда готовлю себе замену.

С моей точки зрения, одна из задач генерального директора – сформировать команду топ-менеджеров, один из которых готов в случае необходимости взять управление компанией в свои руки. Если финансовый директор или другой топ-менеджер предлагает интересные идеи, делает полезные для бизнеса предложения, я считаю необходимым его поддержать. Все заместители генерального директора должны быть опытными, агрессивными в бизнесе и амбициозными, тогда компания быстрее добьется лучшего результата.

Чтобы вырасти до генерального директора, нужно стремиться быть первым и не бояться брать на себя ответственность

Людмила Смирнова: Если мне интересно заниматься бизнесом в целом, то рано или поздно я стану генеральным директором. Для развития в этом направлении главное средство – обучение, причем не только финансовым дисциплинам. Например, меня интересуют принципы управления эффективностью компании, маркетинговая и коммерческая политика, ценообразование. Конечно, пока я их воспринимаю с позиции финансового директора, но мне уже интересна информация, которая лежит за границами моих функций.

Николай Кудрявцев: Финансовому директору, нацеленному на позицию генерального, необходимо учиться видеть бизнес в целом, а не только его финансовую составляющую. Например, разрешать конфликтные ситуации между финансовым и коммерческим департаментами с точки зрения интересов компании, не вовлекая в конфликт генерального директора.

Мнения финансовых директоров, с каким генеральным директором им комфортно работать:
– хороший менеджер;
– открыт для партнерских отношений;
– выслушивает идеи сотрудников, аргументирует несогласие;
– обладает стратегическим мышлением;
– ориентирован на конечный результат;
– понимает, куда ведет свою команду и компанию.

Мнения генеральных директоров, с каким финансовым директором им комфортно работать:
– открыт для общения;
– умеет работать в команде;
– способен предложить несколько вариантов решения одного вопроса.

Владимир Бельковский: В первую очередь необходимо понять, нравится ли вам управлять людьми и компанией, чувствуете ли вы в себе силы, чтобы этим заниматься, хотите ли самостоятельности. Если да, то нужно развивать управленческие навыки. Например, получить МВА, посетить тренинги по HR и корпоративному праву. Поскольку генеральный директор отвечает за весь бизнес в целом - за финансовые показатели, качество работы с клиентами, объемы производства и прочее, - то стремящемуся занять эту позицию также необходимо изучить все сферы деятельности компании. Не менее важно налаживать взаимоотношения с другими подразделениями, чтобы они поддержали вас в случае назначения на новую должность.

По мнению участников круглого стола, результативность сотрудничества финансового и генерального директоров в равной степени зависят как от их профессионализма, так и от психологических качеств. Чтобы взаимодействие было плодотворным, а обстановка в компании комфортной, нужно четко обозначить правила игры, полномочия и задачи финансового директора. Ведь некоторые из них стремятся стать партнером генеральному директору и почти на равных участвовать в принятии оперативных и стратегических решений, а другим достаточно оставаться на второй роли, ограничившись функциями контролера и расчетного центра.

1 Материал подготовлен по итогам круглого стола, проведенного совместно редакциями журналов «Финансовый директор» и «Генеральный директор».
2 О вопросах, которые следует выяснить у собственников бизнеса, см. статью «Первые шаги финансового директора в новой компании» («Финансовый директор», 2006, № 1) - Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль