Финансовая структура - шаг к бюджетам или к бюджетированию?

4985
Боровков Павел
генеральный директор,
В журнале "Финансовый директор" была опубликована статья Олега Дрончеко "Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию", в который автор представил свой взгляд на принципы и технологию разработки финансовой структуры на предприятиях, желающих внедрить у себя бюджетное управление. Хочется поблагодарить автора за желание перейти от общих слов о том, как всем необходимо бюджетирование, которыми часто грешат другие консультанты и аналитики, к рассмотрению практических шагов и примеров по построению финструктуры.

Однако опыт компании "Инталев" по проведению постановок бюджетного управления на российских предприятиях и методическое переосмысление результатов этих проектов заставляют нас не согласиться со многими положениями, высказанными в этой статье. Чтобы изложить наше видение проблемы, кратко определим то, что мы понимаем под бюджетным управлением вообще и финструктурой в частности; на основе этого выявим те моменты, которые показались нам спорными, и затем предложим свое решение поднятых вопросов с приведением примеров из практики "Инталев".

Итак, Бюджетное управление (бюджетирование) - оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Это определение можно интерпретировать следующим образом: для управления компанией в финансовом разрезе создаются специфические структурные звенья - центры финансовой ответственности (ЦФО), взаимоувязанные в иерархическую систему - финансовую структуру, - и им делегируются полномочия и обязанности по планированию и достижению финансовых показателей соответствующего им уровня. Такое делегирование происходит через систему внутренних финансовых документов предприятия - бюджетную структуру.

Подобному пониманию бюджетного управления, на наш взгляд, противоречат следующие положения статьи Олега Дронченко:

  1. Спорна сама постановка вопроса о том, что задача построения финансовой структуры - определить, какие нужно составлять бюджеты. Получается, что составление бюджетов становится целью, а не средством управления финансовыми результатами предприятия.
  2. Акцент на том, что задача финансовой структуры - управление финансовыми потоками, для чего необходимо проводить их анализ, моделирование и т. д. При этом игнорируется то, что нормальное коммерческое предприятие должно прежде всего управлять своими экономическими результатами: увеличивать доходы, оптимизировать затраты, максимизировать прибыли и в конечном итоге стоимость всего бизнеса. При этом финансовые потоки являются лишь одним из механизмов, технически обслуживающих этот процесс, и анализ самих потоков, даже самый глубокий, может никоим образом не выявить, эффективно ли экономически функционирует предприятие.
  3. Путаница в терминах при определении того, что же все-таки является базовым звеном финансовой структуры. Например, непонятен тот факт, что раз Центр финансового Учета (ЦФУ) отвечает только за часть финансовых показателей, то лишается статуса центра ответственности и почему-то их только учитывает. Термин "Место возникновения затрат" (МВЗ), на наш взгляд, вообще затемняет отношение такой единицы к затратам: само по себе возникновение затрат логически не связано ни с учетом, ни с ответственностью.
  4. Смешение объекта и субъекта управления, т. е. приравнивание тех, кто управляет и отвечает за результаты своего управления, к тому, чем они управляют и на что получают отдачу. Например, Центр инвестиций (ЦИ) трактуется как подразделение отвечающее за инвестиционные проекты. Но упускается из виду тот факт, что инвестиции - это не вещь в себе, что-то отдельное от предприятия, а вложения в производственные мощности, технологии, персонал, сырье, информацию и т. д. для расширения его деятельности - это уже ответственность совокупности всех центров. Таким образом, ЦИ, на наш взгляд, - это не частное подразделение, а как раз вся финансовая структура целиком.
  5. Попытка "объять необъятное" - превращение проекта по постановке бюджетирования в комплексную реструктуризацию предприятия с реинжинирингом бизнес-процессов. Хочется отметить, что организационное проектирование, бюджетное управление и процессное управление (а также много еще разных "управлений") - это взаимосвязанные, но разные грани менеджмента. Попытка построить финструктуру на основе анализа всех бизнес-процессов предприятия или разработать статьи БДР при помощи распределения функций по оргзвеньям превратит конкретную задачу в неподъемную. Каждая из таких модернизаций, с нашей точки зрения, должна реализовываться в рамках логически и технологически связанных, но самостоятельных проектов. Бюджетирование же должно концентрироваться только на тех процессах, которые к нему непосредственно относятся: бюджетного планирования, текущих корректировок планов, сбора учетной информации и процедуре анализа.

Попробуем разобраться с решением поднятых вопросов, предложенным компанией "Инталев". Для этого определимся чуть подробнее с принципами, лежащими в основе бюджетного управления на предприятии.

Финансовая структура - это прежде всего механизм распределения ответственности за экономические показатели. Можно выделить всего 5 базовых типов показателей:

  1. Затраты.
  2. Доходы.
  3. Промежуточные финансовые результаты - "прибыль" от бизнес-направлений как разница между доходами этих направлений и их прямыми затратами. Назовем его условно "маржинальный доход".
  4. Прибыль как разница между всеми доходами предприятия (группы предприятий) и всеми его затратами.
  5. Отдача на инвестированный в предприятие капитал, выраженная соотношением прибыли и стоимости всех активов предприятия, эту прибыль породившим.

Если принять подобную классификацию показателей, то на ее основе возникает классификация центров финансовой ответственности:

  1. Центр затрат (ЦЗ) - отвечает за понесенные затраты. Классические примеры: производство, закупки, администрация, затратные отделы коммерческих служб (маркетинг и т. п.).
  2. Центр дохода (ЦД) - отвечает за формирование доходов бизнес-направления или всего предприятия, например магазин, оптовая база, отдел продаж, менеджер по реализации.
  3. Центр маржинального дохода (ЦМД) - отвечает за прибыль, т. е. маржу бизнес-направления. С точки зрения финансовой структуры, ЦМД обязан состоять как минимум из одного ЦЗ, где формируются прямые затраты данного направления, и минимум одного ЦД, получающего доходы направления (также ЦМД может состоять из нескольких ЦМД более низкого уровня, если внутри бизнес-направления выделить, например, самостоятельные продуктовые группы). С точки зрения организационной структуры, ЦМД может состоять как из обособленного звена (дивизиона, магазина, торговой команды), так и из совокупности независимых оргзвеньев (части отдела продаж, состыкованной с цехами, выпускающими определенный продукт).
  4. Центр прибыли (ЦП) - отвечает за прибыль, рассчитанную как все доходы минус все затраты. Чаще всего это отдельное предприятие или группа предприятий. Финансово ЦП - это совокупность всех ЦД и ЦЗ (для монопредприятий) либо нескольких ЦМД и общефирменных ЦЗ (для предприятия с бизнес-направлениями).
  5. Центр инвестиций (ЦИ) - образование, имеющее право осуществлять инвестиции и дезинвестиции (т. е. менять состав внеоборотных активов предприятия) и отвечающее показателем их отдачи, например, через коэффициент ROI (Return on Investments). Финансово представляет собой совокупность ЦП, а организационно - предприятие, группа предприятий, холдинг (но, подчеркнем, не только сама управляющая компания, а все, что входит в холдинг). Очень распространен случай, когда ЦИ и ЦП совпадают (независимое предприятие, получающее прибыль и осуществляющее инвестиции).

Описанные таким образом ЦФО далее увязываются в иерархию - финансовую структуру. В общем виде ее можно изобразить так, как представлено на рис. 1. Рисунок 1. Типовая схема финансовой структуры

Одним из наиболее важных моментов является понятие "ответственности". В рамках методологии, предлагаемой "Инталев" своим заказчикам, каждый из рассмотренных выше центров является именно ЦФО, т. е. звеном, реально отвечающим, а не просто учитывающим свои показатели, будь то небольшие затратные статьи или отдача на инвестиции. Это объясняется тем, что, во-первых, финансовая структура - инструмент управления, а не просто учета, а во-вторых, бюджетирование по сути своей базируется на делегировании полномочий и ответственности до самых низовых звеньев и сотрудников. Под самой "ответственностью" понимается, во-первых, непосредственное участие каждого руководителя ЦФО в планировании значений "отданных" ему показателей, во-вторых, исполнение своих обязанностей таким образом, чтобы достигнуть запланированных значений, и в-третьих, отчетность за их достижение по факту.

С другой стороны, ЦФУ не теряет смысла в тех случаях, когда управленцы определенного уровня (или предприятия вообще) по объективным причинам не могут влиять на какой-то показатель, и, значит, не способны полноценно ответить за него, а только учесть. Наиболее распространенный пример - вмененные сверху затраты для продающих подразделений, на базе которых целесообразно выделять ЦД с реальной ответственностью и Центр учета затрат только с учетной функцией. Другие примеры из практики "Инталев": Центр учета доходов для бизнес-направления, работающего по госзаказу с непредсказуемыми объемами финансирования, или Центр учета затрат для строительной службы компании, технически ведущей бюджет капительных затрат, спущенный сверху. Во всех подобных случаях формируются ЦФУ и встраиваются в финансовую структуру рядом с ЦФО, но нельзя говорить о том, что ЦФО и ЦФУ - это общее и частное (и наоборот).

И последнее, о чем хотелось бы сказать, - это о роли бюджетов. С нашей точки зрения, составление бюджетов не является самоцелью бюджетирования, также как и финансовая структура создается не ради того, чтобы эти бюджеты составлять. Разработав финструктуру, мы определяем самое главное - кто и за какие показатели отвечает на предприятии. Бюджеты же являются инструментом вменения и сбора этой самой ответственности. Действительно, бюджетирование базируется на двух одинаково важных и необходимых структурах - финансовой и бюджетной, и, казалось бы, вопрос о том, что "раньше - курица или яйцо", можно признать философским. Однако неправильная оценка того, что первично, при разработке и внедрении бюджетирования может привести к серьезным осложнениям. Например, когда финструкутра строится под привычные бюджетные формы.

  • Примеры из практики "Инталев"

    Далее представлены финструктуры конкретных предприятий, которые провели проекты по постановке бюджетирования с участием консультантов "Инталев". Они рассмотрены на самом верхнем уровне (т. к. журнальный формат не позволяет приводить их с полной детализацией), но каждая иллюстрирует те основные принципы, которых придерживались при ее построении.

    • Группа торговых компаний "МОНРО" (Новосибирск)
      Описание компании: крупнейшая в Сибирском регионе компания, занимающаяся оптовой и розничной торговлей обувью и колготами.
      Сложности при постановке бюджетирования: неоднозначность распределения расходов на магазины между направлениями, торгующие в розницу обувью и колготами.
      Предложенное решение: выделение четырех самостоятельных бизнес-направлений в виде ЦМД: обувь опт, колготы опт, обувь розница, колготы-розница. При этом магазины были вынесены в отдельный ЦЗ, и к общим расходам по обуви и колготам был применен метод Direct Costing, т. е. не разнесение затрат, а покрытие их суммой маржинальных доходов по направлениям. Вместе ЦМД Обувь Розница, ЦМД Колготы Розница и общий для них ЦЗ Магазины образовали центр учета маржинального дохода. Также были выделены ЦД Управляющая компания для фиксации прочих и финансовых доходов по всей компании и ЦЗ Управляющая компания для отражения административных, финансовых и прочих расходов.
    • "Винный Мир" (Москва)
      Описание компании: один из ведущих российских таможенных брокеров по импорту алкогольной продукции, занимающийся как непосредственно таможенными услугами, так и консалтингом в этой отрасли.
      Сложности при постановке бюджетирования: интерес руководства компании к управлению доходами с разделением их по видам грузов при невозможности разделения затрат по этому же принципу.
      Предложенное решение: выделение двух бизнес-направлений - ЦМД (консалтинговые услуги и таможенные услуги, причем внутри ЦМД Таможенные услуги ЦД были выделены по видам грузов, а ЦЗ - по функциональному признаку). Данное решение явилось оптимальным, так как выделение ЦМД по видам грузов было нецелесообразным. Также были выделены ЦЗ Администрация для управления административными расходами, и ЦД и ЦЗ Финансы - для контроля над доходами и расходами по финансовой деятельности.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль