Вы уже управляете стоимостью?

2440
Чернозуб Олег
Управляющий партнёр V-RATIO BCC
Довольно часто, рассказывая о преимуществах стоимостного подхода к управлению компанией, нам приходится слышать что-то вроде: «Знаем, знаем... полностью разделяем… всё это у нас уже есть».

Военное дело просто и вполне доступно
человеческому разумению. Но воевать сложно.

К.Клаузевиц.

Управление стоимостью

К сожалению, «есть» в лучшем случае довольно грубые представления о величине стоимости компании. Простенькая модель стоимости к тому же скрыта в глубинах департамента корпоративных финансов. Высшие руководители её не знают. И поэтому реально не пользуются ею даже при принятии важнейших решений. Анализ факторов стоимости, как правило, бывает поверхностный, библиотека сценариев как таковая отсутствует. И поэтому  программа вознаграждения топ - менеджмента в лучшем случае базируется на привязке к текущему курсу акций. Какое всё это имеет отношение к тому, что называется управлением стоимостью компании? Судите сами.

Управление стоимостью означает, что менеджмент принимает свои повседневные решения на основе оценки их влияния на стоимость компании. На практике это не всегда - если не сказать «чаще всего» - не так. Дело в том, что целенаправленный поиск и принятие решений, нацеленных на увеличение стоимости, на регулярной основе просто невозможен без создания в компании необходимого минимума предпосылок. Обязательными элементами регулярной системы управления стоимостью являются:
– инструменты управления стоимостью;
– менеджмент, достаточно подготовленный для того, чтобы квалифицированно использовать эти инструменты в повседневном режиме;
– система вознаграждения, которая мотивирует менеджмент использовать инструменты управления стоимостью наиболее эффективным образом.  
– регулярные процессы управления, которые помогают, а не препятствуют деятельности по созданию стоимости;
– эффективный собственник, который поощряет менеджмент и помогает ему в создании стоимости.

Может оказаться, что и ваша компания принадлежит к числу тех, кто отдаёт приоритет управлению на основе стоимости. Но возникает вопрос: на каком уровне она это делает? Правильный ответ на него и понимание направлений и возможностей повышения уровня управления стоимостью может стать важным фактором повышения конкурентоспособности компании на долгосрочную перспективу.

Инструменты

Среди всех прочих, важнейшим инструментом управления стоимостью является так называемая модель стоимости, или модель дисконтированных денежных потоков компании. Модель стоимости позволяет оценить величину доходов, которые собственники компании получат в результате её будущей деятельности. В основе такой оценки лежит прогноз доходов и расходов компании на долгосрочный период. Для этого прогноза важно всё: и колебания цен на сырьё, и развитие рынков сбыта, и тенденции налогообложения, и многое другое.

Важнейшим средством улучшения качества прогнозов являются два момента. Во-первых, это анализ влияния отдельных статей доходов и расходов на итоговый показатель – стоимость. Во-вторых – концентрация усилий по повышению точности прогноза именно по этим ключевым, наиболее сильно влияющим на стоимость, статьям. Для небольших и средних по размеру компаний с оборотом в несколько десятков и сотен миллионов долларов концентрация на главном за счёт второстепенного - очень продуктивный путь. Для крупных же компаний мелочей не существует. Например, не так давно мы имели дело с моделью стоимости, где учитывалось всё: от забастовок в Нигерии до либерализации акций Газпрома.

Построение прогнозов дело непростое. Тем внимательнее следует следить за лучшей мировой практикой в этой области. Например, отлично зарекомендовал себя вероятностный анализ поведения прогнозируемого параметра в каждом конкретном прогнозном периоде. Вот уже несколько лет наша компания использует его, полностью отказавшись от построения «точечных прогнозов».

Однако даже самая совершенная базовая модель стоимости не может дать ответ на вопрос о том, какая из рассматриваемых менеджментом альтернатив является наилучшей и создаёт больше стоимости. Для этого необходимо сформировать представление  о возможных сценариях развития событий на рынках, в стране и в отрасли. Соотнося варианты управленческого решения с различными сценариями,  можно сделать важные выводы. В идеале принятое решение должно давать ощутимый прирост стоимости.

В 1999 году одна из российских компаний сектора FMCG приняла решение об осуществлении агрессивных инвестиций в развитие производственных мощностей. Компания считала, что постепенное восстановление потребительского спроса позволит ей успешно расширить производство. А потом и занять  место, освободившееся после ухода в 1998 году международных конкурентов. Но, к сожалению, это был единственный сценарий, который рассмотрела компания. К 2003 году, когда менеджмент обратился к консультантам, исправить что-либо было уже почти невозможно. Огромные капиталовложения были намертво связаны в недозагруженных мощностях, а кредитный лимит – полностью исчерпан.

Вернувшиеся на рынок международные операторы развернули небывалую рекламную активность, противопоставить которой было просто нечего. Ошибка была сделана 5 лет назад. Она  и заключалась в недооценке темпов восстановления спроса, которые оказались более высокими, чем ожидала компания. Международные конкуренты вернулись на рынок «слишком быстро», а у поторопившейся вложить средства компании просто не хватило времени для реализации своих амбициозных планов. Но если бы сценарный анализ был проведён вовремя, то он не только бы указал на возможность неблагоприятного исхода, но и подсказал правильное решение. А именно: сконцентрироваться на отдельных сегментах рынка; ограничить потребности в финансировании «железа»; направить высвободившиеся средства на создание сильных брендов.

Однако оценить влияние на стоимость уже готового варианта решения - это только полдела. Обязательной функцией работоспособной системы управления стоимостью является помощь менеджменту в вопросе поиска возможностей наращивания стоимости. С этой задачей трудно справиться, не выделив факторы стоимости, т.е. те показатели внешней среды и деятельности компании, которые оказывают на её стоимость наибольшее влияние. Надо заметить, что во многих случаях, менеджмент неплохо ориентируется в факторах стоимости, зачастую выделяя их интуитивным путём. Однако это бывает не всегда.

В крупном российском холдинге мы попросили оценить факторы стоимости одной из его многочисленных бизнес – единиц, а также руководителей самого этого предприятия и руководителей корпоративного центра. Вслед за этим мы провели свой собственный анализ важности факторов с использованием построенной для этой компании модели стоимости. Что же оказалось? В принципе, и та, и другая группа руководителей правильно определили перечень факторов.

Однако правильно оценить сравнительную важность факторов не смогли ни те, ни другие. Причем, для одной из групп прослеживалась склонность переоценивать важность маркетинговых факторов, а для другой – производственных. Сохранение подобных различий во взглядах на факторы стоимости означало бы продолжение малопродуктивного противостояния по вопросу о приоритетных направлениях развития и инвестиций. Выделение факторов стоимости естественно – научным путём позволило положить конец бесперспективной дискуссии и сосредоточить внимание менеджмента на тех сторонах деятельности компании, которые действительно были важны для её стратегии. 

Менеджмент

Любой здоровый человек склонен оценивать себя немного лучше, чем он есть на самом деле. И это нормально. Наверное, поэтому  даже опытные и уважаемые руководители иногда не могут вовремя остановиться и выдают фразы типа: «Стоимость? Конечно же, мы занимаемся стоимостью! Посмотрите, насколько выросли наши котировки после моей последней пресс – конференции». Это высказывание принадлежит высшему руководителю  крупной телекоммуникационной компании. А вот еще пример: «Управление стоимостью? Вы шутите? Как можно говорить об этом после «Энрона» и ему подобных?». Это высказывание мы позаимствовали у директора  крупной российской компании FMCG. Форум достойно продолжает владелец крупнейшей в своей отрасли киевской компании: « Модели, прогнозы… Скажу вам как человек, который в бизнесе 20 лет: компания стоит столько, за сколько её можно продать». Убедительную точку в дискуссии ставит совладелец крупной казахстанской холдинговой компании: «Стоимость? Мы огромное внимание уделяем этому вопросу. Вот недавно очень удачно нарастили наши активы, приобретя огромный завод. Правда, он пока стоит без работы». 

Все это - уровень неосознанной некомпетентности. И, слава Богу, что встречается он не часто: приведённые высказывания всё-таки скорее исключения, хотя и весьма показательные. Но ведь от современного руководителя требуется не только не допускать подобных «ляпов», но и хорошо понимать, чем рыночная стоимость отличается от капитализации, а капитализация – от внутренней стоимости. Он должен владеть всеми основными инструментами стоимости на уровне, достаточном для их практического использования при принятии всех существенных управленческих решений. Вот почему в нашей работе с клиентами вопросам информирования о самых передовых взглядах и передаче  самых современных знаний мы уделяем огромное значение.

Однажды у нас в офисе появился владелец одной компании, с которой не так давно мы успешно завершили проект разработки стратегии по наращиванию стоимости. Весь его вид выражал смятение. Что же случилось? Оказывается, крупная международная компания вышла с предложением приобрести фирму нашего гостя за 50 млн. долларов. Это вступало в явное противоречие с нашей оценкой стоимости этой фирмы (40 млн.), выполненной совсем недавно. Но причина сомнений стала очень быстро понятна, и развеять их не составило никакого труда. Мы обратили внимание нашего клиента на то, что стоимость активов для разных собственников неодинакова. Если трезво оценить объём выгод, которые смог бы извлечь из своей фирмы наш гость, то действительно получиться около 40 млн. Это – так называемая «внутренняя стоимость» (intrinsic value) для существующего собственника.

Точно таким же образом можно оценить выгоды, которые в результате предполагаемого приобретения получит международная компания. Очень осторожная оценка показала, что её стоимость в результате покупки увеличится, по крайней мере, на 80 миллионов долларов. Разницу между 50 млн. внутренней стоимости для существующего и 80 млн. – для потенциального собственника специалисты называют стоимостью сделки (deal equity). В данном случае deal equity составляет 30 млн. долларов, 10-тью из которых покупатель готов «поделиться» предложив их продавцу в качестве премии к существующей стоимости. Правильная оценка выгод и мотивов покупателя в данном случае позволила придти к ещё более выгодным для нашего клиента условиям сделки.

Регулярные процессы

Строго говоря, управлять стоимостью можно и в «нерегулярном» режиме. Просто возвращаться к этому вопросу время от времени, что называется «по мере необходимости». Проблема в том, что необходимость «включить» механизмы стоимостного управления не всегда бывает очевидной.

Я сам, и многие из тех, кого я знаю, обращали внимание на удивительную закономерность: многие из ярких и важных воспоминаний, прочно поселившихся в нашей памяти, совсем не воспринимались «яркими» и «важными» в тот момент, когда мы непосредственно переживали эти события. Ничего удивительного здесь нет. Истинное значение события трудно оценить в сам момент его свершения. Очень часто ясность наступает только с течением времени: на фоне других событий и по мере проявления его последствий. Точно также и с принятием решений в бизнесе. Иногда масштаб решения и важность его вероятных результатов для стоимости удаётся угадать, иногда – нет. Вот тут и приходят на помощь регулярные процедуры, «просеивающие» все существенные решения с точки зрения стоимости.

В практике нашей компании, мы используем различные модели организации процессов управления стоимостью. Например, они могут регулироваться «Корпоративными стандартами оценки стоимости», «Корпоративными стандартами оценки и принятия инвестиционных проектов», «Календарным графиком и регламентами основных процессов» и другими документами.

Система вознаграждения

Система вознаграждения является исключительно важным элементом всей системы управления стоимостью. В конце концов, если менеджмент премируется за увеличение показателя прибыли по итогам года, можем ли мы требовать от него решений, максимизирующих прибыль компании на период 10 и более лет? Точно так же, если вознаграждение менеджмента привязано к курсу акций, следует ли удивляться тому, что возникает желание увеличить его, даже если это будет идти в ущерб реальному благосостоянию собственников?

Одно время в США распространилась практика, когда крупные компании одна за другой стали объявлять о масштабных сокращениях штатов. Фондовые рынки встречали эти новости с восторгом. Ещё бы! Нашлось средство, как повысить эффективность. Эйфория, однако, длилась недолго. Оказалось, что сразу после шумных увольнений, восторгов аналитиков и роста котировок, все эти компании втихаря начали восстанавливать  штатное расписание и снова набирать сотрудников. Совершенно очевидно, что от подобных манипуляций выиграли только менеджеры, успевшие получить свои бонусы «за повышение капитализации».

И частным, и публичным компаниям мы советуем привязывать систему вознаграждения к показателю внутренней стоимости. Это создаёт ещё одно преимущество: открывает возможность для раздельного учёта влияния на стоимость неподконтрольных менеджменту факторов внешней среды и его непосредственных решений. Ведь, в конечном счёте, несправедливо как депремировать менеджмент за снижение стоимости в результате отраслевого кризиса, так и премировать его за увеличение в результате неожиданного улучшения конъюнктуры.

Собственник

Эффективный собственник – это профессия. Одно время Р.А.Абрамович любил повторять, что готовность продать свой бизнес в любой момент – важный признак профессионализма предпринимателя. Если он, разбуженный ночью подобным предложением, мгновенно не даёт положительного ответа, значит, пред нами не профессионал, а любитель. С этим трудно не согласиться. Если владение бизнесом – профессия, то, как и любая другая профессия, она имеет свои профессиональные требования.

Исходя из нашего опыта, я бы дополнил Романа Аркадиевича требованием правильного понимания диалектики «стоимости» и «ликвидности» актива. Дело в том, что чем более развита компания, чем более эффективен её менеджмент, тем выше её стоимость и… тем меньше желающих её купить. Почему? Потому что покупатель должен видеть, какие ещё улучшения можно предпринять для того, чтобы увеличить стоимость покупки и получить больше, чем заплатил. Чем больше «утечек стоимости» перекрыл сам менеджмент, чем больше возможностей роста он разглядел, тем меньше шансов у кого-то «со стороны» придумать дополнительные улучшения, и тем ближе существующий собственник к положению «естественного владельца».

Некоторое время назад мы работали с небольшой компанией в Казахстане. Поводом обращения к консультантам стали предложения о покупке компании, поступившие сразу от нескольких заинтересованных сторон. Цена, которая называлась потенциальными покупателями, находилась в пределах 18 – 20 млн. долларов. В ходе работы выяснилось, что внутренняя стоимость компании для существующего собственника значительно выше – не менее 25 млн. долларов. Повышение цены предложения до такого уровня привело к тому, что из нескольких претендентов остался один.

Однако дальнейший анализ показал, что возможности развития компании позволяют рассчитывать на увеличение её стоимости до 35-40 млн. в перспективе всего нескольких лет. Последовавшее увеличение цены предложения привело к отказу от сделки последнего из претендентов. Проиграл ли от этого собственник компании? Нисколько: последующие события полностью подтвердили правильность оценки и компания, о которой идёт речь, сейчас действительно стоит около 40 млн., причём на неё есть покупатели!

Быть эффективным собственником – непростое дело. Конечно, владение стоимостным подходом и умение поощрять развитие стоимостного мышления у менеджмента, - только один из необходимых навыков. Однако, один из важнейших.

Есть ли возможности для улучшения вашей практики управления стоимостью?

А. Энштейн как-то сказал: «Нет ничего практичнее хорошей теории». Но даже и очень хорошей теории не повредят конкретные инструменты, помогающие ей воплотиться в практику. Вот небольшой чек-лист, позволяющий быстро оценить: насколько в вопросе управления стоимостью на регулярной основе продвинулась ваша компания:

 

Ключевые элементы системы управления стоимостью Баллы
Стоимостная модель
Отсутствует. 0
Построена на экстраполяции базовых показателей. 5
Построена на постатейном прогнозировании доходов и расходов, включает модели факторов для каждой из ключевых статей. 10
Использует вероятностные методы моделирования, например, имитационное моделирование Монте-Карло. 15
Использование факторов стоимости при принятии решений
Факторы стоимости не принимаются во внимание. 0
Используются факторы, выделенные на интуитивном уровне: экспертно, при помощи мозгового штурма и т.п. 5
Используются факторы, выделенные на основе анализа чувствительности стоимости. 10
Используются факторы, выделенные с использованием динамических моделей. 15
Библиотека сценариев
Отсутствует. 0
Содержит «консервативный» и «оптимистический» сценарии, а также их производные. 5
Содержит большое количество сценариев, очевидных для большинства операторов отрасли 10
Разработана с привлечением широкого круга экспертов и менеджеров, описывает все вероятные сценарии, важные для факторов стоимости компании. 15
Менеджмент
Компания практически не обладает компетенциями управления стоимостью. 0
Компетенции по управлению стоимости сосредоточены на уровне узкой группы специалистов корпоративных финансов. 5
Компетенциями по управлению стоимостью наряду с отдельными узкими специалистами владеют топ - менеджеры компании. 10
Компетенциями по управлению стоимости наряду со специалистами и топ – менеджментом владеют ключевые менеджеры среднего звена. 20
Система вознаграждения
Отсутствует. 0
Основана на показателях текущей эффективности компании. 5
Основана на привязке к текущей стоимости акций. 10
Основана на анализе управления менеджментом внутренними факторами стоимости компании. 20
Регулярные процессы управления стоимостью
Отсутствуют. 0
Фактически присутствуют, но не формализованы. 5
Формализованы, но не охватывают инвестиционный и бюджетный процессы исчерпывающим образом. 10
Исчерпывающе охватывают инвестиционный и бюджетный процессы компании. 20
Собственник
Принимает участие в оперативном управлении. 0
Не вмешивается в оперативное управление, но полностью определяет стратегию и спускает её на уровень менеджмента как данность. 5
Утверждает стратегию, выработанную совместными усилиями собственников, менеджмента, консультантов и т.д. 15
Контролирует стратегическое развитие компании через совет директоров и показатели стоимости. 25
ИТОГО  

 

Сложите количество баллов по каждому разделу и впишите сумму в свободную клеточку строки «Итого». О результатах можно узнать из нижеследующей таблички.

 

Сумма баллов Результат
108-130 Поздравляем! Вы – компания-лидер стоимостного управления.
87- 107 Неплохо: продвинутая компания, опережающая большинство себе подобных.
45-86 Типичная компания, не использующая конкурентных преимуществ, связанных с управлением стоимостью.
23-44 Внимание! Накапливается отставание в уровне корпоративного управления!
0-22 Вас ожидают тяжёлые времена. Не исключено, что уже почти ничего не успеть исправить.

 

Стоимостной подход к управлению компанией завоёвывает всё новых и новых приверженцев. Однако и сам он не стоит на месте. То, что ещё вчера являлось передовым достижением, сегодня оказывается минимально – необходимым требованием. Никакая компания не может позволить себе топтаться на месте. Ведь сумма баллов 108+, сегодня соответствующая лидеру стоимостного управления, завтра будет отражать рядовую, стандартную практику.

Все ли мы готовимся к этому?

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль